爱华网微软雅黑; COLOR: red; FONT-SIZE: 15pt"> －－诺贝尔，8年铸就霸主地位
引言
2012年10月11日，莫言因其"用魔幻现实主义将民间故事、历史和现代融为一体"获得2012年最著名的诺贝尔文学奖，成为首位获此奖项的中国籍作家。同样，2012年，建材行业的“诺贝尔”再创新高，年销售额超过50亿，10年暴增12倍，远超行业四强，无容置疑他已一统江湖，成就霸主伟业。
而回到10年前“诺贝尔”，仅仅是一心想进入磁砖行业四强，亚细亚、冠军、斯米克等都是他前行路上的拦路虎。但却正是这一点点“私心”，或许只是一种理念、一种与时俱进的求变的决心，让当时管理层决定寻找“外脑”。
2002年11月，诺贝尔磁砖正式牵手联众智达营销咨询公司。通过深度调查、营销解疑，为诺贝尔独家定制了最省钱而最有力的营销解决方案。或许连诺贝尔磁砖自己也没想到2003年－2004年在联纵智达率先打造的单店营业力提升专项服务，就促使诺贝尔2004年销售额高达近8亿，比2002年翻了一倍。迄今为止，诺贝尔单一品牌上交国家税收连续7年（2005年至2011年）名列全国同行第一；连续10年荣获“全国民营企业500强”（2002年至2011年）；连续7年（2005年至2011年）获得“中国建筑陶瓷制造行业排头兵企业”。
就算是同行，或许都不清楚发生了些什么，但一定有想了解诺贝尔当年嬗变的渴念。
今天，我们述说诺贝尔当年发展历史的花絮，并非强调众人皆像，也绝非强调诺贝尔无法超越，只是他作为中国建材行业最优秀的本土企业之一，其经营理念、决策、管理都是我们的一笔财富，值得分享，且对当下的市场具有极强的实战参考意义。
10年终端之“殇” 诺贝尔欲成大商
一切看上去都顺理成章，但当站在历史的维度，回看诺贝尔突进的路径时，我们会发现，仅仅往前倒推20年，诺贝尔却是两种截然不同的境遇。
1992年成立的杭州协和陶瓷有限公司，1993开始筹建工厂，1994年“晶达”产品正式上市（后品牌改为“诺贝尔”），借着“堆墙年代”大建设、物资稀缺之东风，在“大批发”和“大流通”的渠道战略指导下，顺利进入成长快速道。
至1996、1997年，国内外企业和资本纷至踏来，进军技术壁垒相对较低的磁砖行业，原先的供需平衡迅速被打破，众多企业不得不采取先发制人，但因当时品牌、推广等意识淡薄，价格战油然而生，晶达也没有幸免。
而此时，最初设计的引以为傲的大批发引起渠道管理体系与价格的矛盾日益显现，渠道失控、价格战频现，使得晶达在品质和价格体系无法寻找到空间平衡感。一路顺风顺水的协和陶瓷，一时间陷入了发展困境。
厂商关系界定不清，终端失控导致企业与消费者、客户的沟通路径断裂，无法将产品的优势传递于消费者，更丧失了溢价的能力。同时，单纯的低价却由于渠道分销链条，导致产品的零售价格表现居高不下，无法对抗对手的竞争。
跟很多企业一样，品牌形象消失怠尽。痛定思痛，自1997、1998年协和陶瓷开始逐步限制批发商和大流通，做到了1个多亿的晶达品牌也开始退出历史舞台，取而代之是全新以中高端定位的诺贝尔品牌，通过招商、授权、合作等形式直接运作专卖店，到2002年时，全国已形成300多家专卖店。
在哪跌倒就在在那爬起来。诺贝尔开始谋划掌控渠道、建立直营终端，不想再重蹈覆辙。但建材行业仍以经销商代理合作居多，短时间内，无法做到全国全部是直营专卖店，所以当时在战略性市场如上海、北京等则采取了自建专卖店的形式，虽然只有不到30家直营专卖，但正是这星星之火点亮了“外脑”的合作热情。
起初，本想以直营专卖店为经销商学习的标杆，但执行上并没有太多起色，就像隔衣搔痒，销售业绩始终不前。
管理层迅速作出决策，寻找“外脑”。2002年7月，经诺贝尔市场部经理夏卫强的引荐，时任诺贝尔营销总监杨卫东先生（现任集团总裁）见到了联纵智达董事长何慕老师，当时的专项会谈主要是围绕诺贝尔磁砖的营销困境，表达需求“端口”，包括品牌、分销、终端。时间虽短，但言谈甚欢，互相彼此间有了新的感觉与判断。杨总的儒雅、思维严谨、视野广阔，及在营销问题有独特的极具前瞻性的见解和主张，让当时联纵智达诺贝尔项目组朦生了不达目的决不罢休的念头。
行万里路破老理 钱花刀刃立新意
如果说今天的电子商务发展给大部分产品带来了 “红利”的话，那今天苏宁基于云商的OTO模式（“OTO”是“Online To Offline”的简写，即“线上到线下”），再次强调了大“店”商概念。同样，磁砖行业，甚至大部分建材行业，因其产品属性，消费者行为习惯，及分销的体系，经销商利益等问题，也是如此。
2002年前后，行业的竞争格局正在逐渐成形，以斯米克、亚细亚、冠军等为第一阵营、以诺贝尔、东鹏、罗马等为第二阵营及广大中小厂商为第三阵营的市场划分战和攻坚战日益深化，从拼价格、拼花色，到拼质量、拼品牌，更拼渠道与终端，市场无时不弥漫着战火的硝烟。诺贝尔快速突破才有可能挤入第一阵营，也才能真正奠定行业的中高端领导者的定位。2003年对于诺贝尔来说，首当其冲就是要尽快突破5亿元的发展规模。
要破冰，绝非一日之暖。诺贝尔管理层决定从以品牌、渠道和终端的同步联动和变革来实现终端变革的目标。但当初联合利华、宝洁等在中国市场的运作，教育了大部分人“品牌是靠广告砸出来的”的成功经验，当时经销商极其认同这个“老理”，希望公司层面能通过大众媒体广告，以空中组合拳力压同行竞争对手，树立终端优势。但对当时诺贝尔磁砖来讲，心有余而力不足，资源匹配度不足，包括市场费用并非充裕。现实，让诺贝尔管理层回归原点，与联纵智达初步达成先期完成终端“单店营业力提升”的作战方案，把钱花在刀刃上，将品牌力、产品力、推广、服务、陈列、导购、培训等统一嫁接到单店这一平台上。不夸张地讲，“单店营业力提升”至今仍是连锁行业发展过程中共认的实效的实战经验。
深知杨总的压力与难处，2003年过年前，联纵智达项目丝毫不敢懈怠，统筹协调，迅速开始着手一手资料调研。联纵智达的咨询师们也深知“市场研究先行，把脉市场实态，扎根基础信息数据，进行深入的市场实态研究”的重要性。
“行万里路，读万卷书”。天寒地冻，当大部分人都在期待新年到来之季，2003年1月8日－14日，咨询师们马不停蹄走遍了上海、北京、武汉、重庆等地，超过50个建材市场，采集了近2000份消费者样本，分别对产业环境、市场环境、品牌、产品、消费者特性、渠道、终端环境、营销手段等方面进行了深人研究。在调研过程中，发现品牌传播方面，磁砖行业的低关注度的特殊性和消费的针对性（假如不装修或与装修无关的闲暇时间，不太会关注，对于此类建材广告关注度也极低，一般只有需要时才会去关注）再加上当时磁砖行业消费习惯上的特性，花形、色彩、价格等都是重要的选择因素，确认了在终端上形成临门一脚尤其重要。联纵智达诺贝尔项目组同时发现，这些年诺贝尔磁砖的快速发展，导致市场运作系统明显滞后，员工队伍操作规程、专卖店形象设计和实施明显跟企业的整体快速发展状态不匹配。尤其是各区域专卖店，一店一面，一店一策没有统一的VI形象，与公司的VI标准差异较大，品牌形象不统一、装修粗糙，门店整体形象亟待规范和统一。另外，从做市场运作的排序上来讲，广告投放是一件“又耗时又耗力”的事情，如果终端准备不充分的情况下，也很难承接空中广告所带来的销售机会。
结合以上所述，联纵智达诺贝尔项目组相信统一300多个终端的品牌形象的威力，更坚信单店营业力构建、系统整合，将远超大众媒体广告所带来的实际产出。
2003年1月25日，就以上观点，联纵智达诺贝尔项目组主要成员赶往协和陶瓷总部进行诺贝尔报告的解读工作，并与诺贝尔磁砖管理层再次强化了“单店营业力提升”核心战术理念。
诺贝尔管理层明白，如果说1992年至2002年这十年的终端之”痛”，让诺贝尔人真正懂得了必须牵住终端这个“牛鼻子”，那么2002年的后10年，“单店营业力提升”则可能造就诺贝尔磁砖终端为王。
8大系统实战强 业绩“贝”增受赞扬
正当你一个人跑1000米，最后一圈冲向终点时，常常感觉呼吸困难，不想再跑，意志不坚定者或许不想再走了。要突破或变革，都会让人心态急促，且心存犹豫，因为你不知道，是成功还是失败，就好比咨询行业的一句话，要么变革，要么灭亡。
大部分人心里还是会坚持“老理”。2003年磁砖行业四强都在投放大众广告，特别是传统的广告与极贵的户外广告时，创造了亚细亚、斯米克等极高品牌知晓率，仍让很多人觉得“单店营业力”提升只是个概念，能不能比广告发挥更大的作用？
同样，实战理论并重的联纵智达诺贝尔项目组，在研究造成大部分项目在变革中失败的原因后，更加明白企业员工的心态与执行力，才是把变革做成，做实，做好的第一要素，仅仅得到高层推动是不够的。这又何其难！可能因为某种未知的原因，变革就可能变形。
不言而喻，大家都是智者，杨总与何老师都明白只有统一作战思路，才能保证这次变革的成功。一是如何让大家把心态调整好，步调一致，能够认识到打造全国终端体系及持续发展的战略目标；二是结合实际情况，联纵智达诺贝尔项目组必须“落地”，到一线去，围绕品牌展示、终端广告、陈列、推广、导购、培训、店面运营管理、服务8大系统，整合资源，从“大战略”与“小细节”上做得融汇贯通。
统一品牌展示－－最强的品牌力还是在终端！
2002年建材业的零售业态业正悄悄发生变化，新的以专卖型终端为主导的售卖方式正在开始正为成形；与此同时，建材连锁卖场逐渐壮大、家装公司、工程消费对磁砖销售影响力日益强大，消费者可选择终端承显多样化，加上大部分消费者购买建材属于一次性购买，所以形成了在装修前频繁穿梭于建材市场。就如快速消费品在卖场里要抢占地堆一样，因为70%的消费者是在卖场才决定购买哪个品牌。双方很快达成共识，决定重新启动终端品牌力构建。
统一VI最为简单。结合市场上的表现，从两个方面对LOGO使用进行规范：一是标准色统一，二是材质统一。随后，SI的改造，所有的专卖店都标准化装潢、样板间和抽拉样板、洽谈区标准、形象板、地面、软装饰等等不仅仅建立标准化设计样板，同时严格控制施工，保证诺贝尔磁砖在建材市场、建材卖场第一硬终端的形象。
同时，在终端的品牌传播创意表现方面，广告语升级，我们兼顾了诺贝尔的部分品牌主张和诉求，把“追求零缺陷品质”和“健康、优质、时尚生活”结合起来，力求体现在终端品牌力的提升上面，催生了新的品牌定位“高品质磁砖，奉献给追求品质生活的人。”及杨总与何慕老师碰撞出了新品牌传播口号“专业温馨诺贝尔”，创导消费者注重生活品质追求和拥有的同时，也表达了诺贝尔“ 磁砖专家、品质家居生活提供者”的品牌形象。
结合后期在终端上加大硬广告投入，诺贝尔终端品牌力在各大建材市场独树一帜，力压其他竞争对手，完美诠释了诺贝尔”中高端的品牌形象。
有效终端广告－－我的眼里只有你！
建材行业广告的特点：只有门店购买的一刹那，其广告才起作用，所以终端承载品牌表现更为突显。诺贝尔磁砖紧扣这一点，集中资源在终端发力，基本的策略是只要消费者一到门店，通过门店统一的形象展示及空中与地面统一主题的广告，就一定能够吸引，而可以把其他大众媒体仅仅作为提示性及对消费者品牌提醒的作用。
当时杨总定下的广告策略：空中点缀，大事件集中投放，如奥运会或世界杯期间的电视广告采用脉冲式密集投放，而平时只投放少量的提示性广告，庞大2/3广告费用投到门店，利用点缀的电视广告与终端广告形成合力，做大终端、做强终端。
联纵智达诺贝尔项目组以“吸”、“引”二字为策略，实行围绕终端门店进行广告投放，以提升进店人数。吸－－让消费者对产品、品牌产生兴趣，以建材市场周边媒体投放为主，如外墙面的广告； 引－－引导消费者进店，以建材市场内媒体投放为主，如电梯口的广告，楼梯广告等。基于各地门店和建材市场周边的媒体环境不同，很难一概而论，联纵智达特别编写了标准的“吸”字诀与“引”字诀，方便全国经销商标准化学习。
“吸”字诀建材市场很重要，画龙点睛要做到； 高速路口放一放，来往车辆眼一亮； 过路公交露品牌，眼球聚焦跟我来； 店旁地铁公交站，需求客户会先看；店面外立多多放，整齐划一人气扬；停车场所巧施展，见缝插针多露脸；DM散发少不了， 主动搭客效果好；广告内容有地址，客户寻找少思量；周边广告形式多，贵精贵巧多思考。
“引”字诀：市场广告作用大，人气财气全靠他；进门首看指示牌，指引客户到店来；服务台上有眼线，折页单页长相见；包柱吊旗和展架，品牌宣传威力大；销售排行有门道，哪家靠前哪家好；电梯楼梯要表现，抬头之间效果现；橱窗投放学问大，明星产品需要他；过道吊旗满天红，位置距离一路通；门店迎宾少不了，客户过路跑不掉；整体投放思动线，广告投放不简单。
随着品牌与广告在终端持续升温，诺贝尔人坚信产品展示、终端建设本身就是最好的广告，也是品牌形象的最佳展示。
情景化陈列－－大店才能创造家一样的感觉！
“在运营过程中，要注意消费者的体验，门面选址是最好大一点，位置好一点，不要怕门店租金高！一定要家的感觉做出来。”2003年2月7日－8日，联纵智达何慕老师等一行赶往杭州协和总部，何慕老师在区域经理及业务员培训课上发表了自己的看法。而绝大部分区域经理及业务员提出疑义，风险太大，极可能造成ROI不合理。
项目组列举了调研中的发现，从上海、无锡、南京、北京等地反馈的信息看，亚细亚、斯米克、冠军等行业强手在展厅设计方面已经领先一步。发现了这些他们具有相当质量的、内容丰富（包括卫生间、厨房间、客厅、卧室、电梯间、过道等等）的展示厅。比较而言，诺贝尔磁砖的展示厅内容单一，形象破损及位置也相当不合理，经销商销售受到波及，急了。
绝大部分人还是心存疑虑，而此时的诺贝尔管理层做出坚实的决策：“我们一定要选好店，做大店，多创造情景，多营造环境，让到店的每一位客户都体验鲜活的感觉。”
这也反复强调直接导致如在一些战略性市场，首创磁砖行业第一家1000平方米和2000平米的豪华型样板店和展示店。
同时，增加软装饰、活化陈列，已经迫在眉睫。对一般人来讲，如果能在软装饰布置的情景中，随心所意地勾勒出家的场景，那是多么美妙的事，好比卫生间洗脸间要适当增加卫浴产品、洗涑产品的陈设，以使样板间达到亲切、逼真的效果。
当然，诺贝尔另外加强软装饰品与整体装修风格的匹配度，通过饰品、家具、灯饰、艺术品、绿植、布艺织物的陈列设计赋予展厅空间更多的文化内涵和传递中高端的品牌定位。利用主题式立、摆、挂、竖等统一风格的POP增加气氛。
品牌力、广告力、陈列，在改变中诺贝尔不断前行，惊喜不断。在部分老店新开时，大家发现选择面积大的门店，比起原先的小面积，客流量几何极增长，消费者进店率也屡创奇迹，也解除了大部分当初的疑虑。尝到甜头后，改装店面的速度加快，店长们开始持续关注、充分分析店铺的客流量、进店率水平，员工积极性也调动起来，特别到了周末，营业员基本上超负荷工作，喘气的机会也少了不少。
全面推广模式－－首创6+1 显威力！
相对于品牌与广告而言，诺贝尔意识到推广是拉动消费者购买最直接、最有力的武器，但当时与经销商的工作职责未厘清，在推广上市场部功能相对弱化。
联纵智达诺贝尔项目组在帮助厂商关系梳理清晰的情况下，让经销商留出更多的时间走出专卖店，开发客户，形成多层级销售，一定要把终端激活，。
将门店平台化，进行小区推广、小区团购、设计师推广、品牌联合推广、开家装课堂、促销推广、网络推广与团购，形成了首创的6+1的线上线下推广模式。
同时，也要调动店内的推广手段，与6+1形成合力，发挥活动的连贯性。 “促销主题必须贴近品牌诉求，贴近消费者，海尔打出的五星级服务，效果多好。我们不能老玩打折啊！长期以往有损品牌”何慕老师建议联纵智达诺贝尔项目组。后期的推广基本摆脱单一的价格折扣类促销，应与品牌推广有机结合，形成了体系化、可连贯性、主题性的大型促销推广活动，并借与事件进行结合，实现活动的可传播性，借助活动进行品牌再宣传。
配合编写的小区推广16法，建档案、楼盘分类、评估、物业攻关、驻前准备、接待准备……，设计师推广开拓8步法，网络发布设计师设计展示等，一分分标准化的文件带来消费者对于诺贝尔的认知度不断增加，进店率持续攀升，特别是设计师介绍来的客户，成交率达到90%以上，业绩倍增。
精益店面运营管理－－64眼看终端
在沟通会上，联纵智达诺贝尔项目组讲解了《64眼看终端》，第一眼广告牌、第二眼指引牌、第三眼配送车、第四眼门头LOGO、第五眼门口软装饰、第六眼总体布局、第七眼店内配置、第八眼样板间的位置 、第九眼产品陈列……，杨总边听边思索，一发现问题就及时传达，一个沟通会结束，已有20多处问题直接解决了，并强调精益化运营管理是单店提升率之根本。
确实，管理终端店面，基本上都是些细枝末节的活，只有做好终端管理才能让产品闪亮抢眼，让服务有的放矢，让品牌永放光芒。
实在没有办法的办法，联纵智达诺贝尔项目组咨询师直接“沉”下去做店长，手把手地教营业员。没有晨会，没有统一的语述，没有客户分析，没有推销能力训练……，平时高高在上的咨询师必须从细节入手。
人员的选聘、亲和力、推销能力训练、绩效考核等、客户开发及客户跟进服务、柜台与橱窗卫生要求、宣传物料摆放、促销员的服装要求，促销活动怎样有序开展、产品及宣传物料、促销礼品如何管理；售前、售中、售后服务与跟进……。
最后项目组咨询老师一待就是三个月，通过“运营-训练-督导”三大系统改善来提升运营管理能力、导购力和店面服务能力。
当诺贝尔人看到不断的学习与改进中，专卖店面貌形象鲜明独特、统一协调，员工注意细节，介绍产品时的自信，他们明白了，精益的运营管理足以构成了适时强有力的、领先一步的竞争优势。
高效团队作战－－一个名字的改变，带来一次重大的飞跃！
对于一般终端业务员的称号，有销售代表、导购、店员、促销员、商嫂等，而我们给终端营业员定义为“品牌顾问”。
由此这个名字小小的改变，变成了重大的飞跃。品牌顾问们把自己当成了诺贝尔的代言人，对自身素质、对产品知识的掌握、销售技巧、都有了自己的要求，大家都变得积极主动，注意自己与客户的言行举止，真正做到了联纵智达提出的“四化”原则：规范化服务、延展化、专业化、亲情化，构成了新的购物生态环境。
每一个品牌顾问都成为消费者真正的磁砖选择顾问和体现诺贝尔品牌的优越性，这是联纵智达提倡软件升级重要与基础的一部分，也是促进诺贝尔产品销售与高溢价能力，更是完成了终端品牌力构建的一环。
由终为始，最前线品牌顾问的改变，也促使整体营业团队的改进。
前面也提到了，市场部功能的弱化，经销商干起了市场的活，办不从心；还有物流配货、调货方面经常出现不及时，不到位等现象。每个部门就如齿轮，齿轮不转，单店营业力这根链条也带动不起来，如果齿轮多了，也会形成链条太长，浪费电能。
围绕诺贝尔终端店的销售力提升，要建立围绕终端销售力提升工作为中心，优化组织结构，明晰部门职能，以给予终端销售力提升工作必要的补充。
对组织架构层级实施优化，明确高层、中层、基层结构；对店面、部门内部组织结构优化，以保障内部运营的有效性；小区、家装、驻店设计、客户服务等职能建立。小区、家装能达到店外蓄水功能，驻店设计、客户服务能提供增值服务，增强价值感。
部门职能界定清晰，区隔明显。公司内，各部门间职能界定清晰，差异明显，不能有交叉现象；小区部负责开展小区推广及调查，物业公关、扫楼式拜访等工作；家装部负责家装公司、设计师开发及维护、管理等工作；客户服务运用标准化的话术、工具处理客户投诉，回访客户等工作；驻店设计师负责瓷砖铺贴效果设计工作。
营销体系的执行配合，不得不考虑到企业的体系如何配合这个计划。否则，终端提升也是一句空话，又何来终端软件提升相关因素的加强与调整。
导购与培训－－压在头上的大山
在队伍组织，职能完成后，导购能力成了压在联纵智达诺贝尔项目组头上的一座大山。有人说是不是夸张了点，不就搞点标准化的培训资料，有什么难的。
话也没错，标准化过程相对简单，但要传播下去就困难重重了，把资料发到几千品牌顾问手上，况且，要传递的内容不少，企业使命与价值观、品牌文化、产品销售话术、联销技巧，与精益管理细节，如何在短时间内完成这使命，难道我们的咨询师派到全国各地，流动带队与培训吗？难道又一个新版的“愚公移山”吗？
当时对于诺贝尔来说是争分夺秒，一是市场不等人，即然我们在直营门店已经完成了实战积累，那我们能不能做到保证每个店如出一辙。建立强有力的全国“内部讲师”队伍，这个想法得到了诺贝尔上下一致认同。每年举办全国讲师培训，考核、测试合格后再能成为真正的讲师，形成了“细胞分裂“体系，一传十，十传百，不断输出优秀的店长级、店员级的讲师，提升店面服务能力，健全培训职能，行成了“有机生长”机制。
“如果客厅的可以用我们抛光砖，亮晶晶，显得华贵。 ”打破了当时客厅不用磁砖的老观念，大大提升了成交率、及联销率等核心指标。同时，健全终端人员培训等，都是要保证诺贝尔磁砖的各终端始终如一地在各细节都做到行业第一。
精致服务－－零缺陷品质，零距离服务！
2003年，ISO9001刚兴起，顾客满意度还是一个新名词时，我们就有了这样一个创意：零距离服务，一揽子服务计划。
售前免费上门测量服务；零距离送货；赠送磁砖施工指南专家式的热线或者网上指导；一片砖，我们也会实施退货；参加磁砖保养知识讲座或者诺贝尔举办的家庭装饰讲座等活动的机会；一年一次的上门服务；重奖投诉服务质量的消费者。
提出零距离服务的概念，打造全新的品牌形象，应该说，诺贝尔靠这些服务赢得不少消费者，服务的承诺永远不嫌多，在诺贝尔品牌力不断提升的过程中，诺贝尔增值服务也让消费者与诺贝尔的粘合度越来越紧。
顾客满意度中明确了除了消费者这个对象以外，还有内部顾客的概念。在职能明确的状态下，如何提升一个层次，让每个一起共事的人，也能保持一个满意的状态，对于运营效能的提高尤为重要。特别是在经销商层面上，他们更需要好的服务能力与态度，快速地帮他们发现问题，解决问题。
正好时任市场经理夏经理原于百事可乐从事过督导工作，建立督导系统更是顺利成章。能够发现经销商店面存在的日常管理、帮助问题处理及反馈、解决突发事件及加强绩效差的店铺辅导等等，同时也要给方法、给工具，要统一经销商认识、要及时解决问题，这些最后都转换成了经销商销量的提升。
每年指标不断攀升，跟其他公司不一样的是，销售代表与经销商却用笑容代替了愁眉苦脸。在联纵智达服务中，在诺贝尔与经销商关系处理，满意度不断提高，加强了经销商的信心与稳定性。
大跃进：单店赢了 全都成了
现在的市场竞争，单靠一个点子，或者一个创意存活的年代已逝，而是全面构建系统力的竞争，单店营业力决定着竞争力。 经过近二年的服务，立足专卖店，贴身的指导与实操演练，并通过标准样板店的打造和复制，联纵智达帮诺贝尔磁砖提升了单店营业力，整合系统资源，融化成诺贝尔业绩的全面提升，从浅层次到深层次，从细节到系统，内部管理能力和运营运力显著提高，为后来2005年至2012年的8年快速发展中的诺贝尔磁砖提供了有效解决了品牌落地、终端管理与营销队伍培训体系完善、组织架构调整、导购与促销推广等营销核心问题强有力的保障，为更深层次的竞争及未来更高效的发展打下了基础。同时，诺贝尔磁砖在中高端品牌定位下，建立了高品质产品战略，开发了仿石外墙砖、完全玻化石、欧式经典瓷片、仿古砖、水切割艺术砖等多系列中高档，让诺贝尔磁砖在单店营业力提升走得极度稳健。
单店销售得以于客流量、进店率、成交率、联销率，只有这些指标的不断创新高，才有可能完成单店的赢亏，才会存在合理的投入产出，加上店员的心态，执行力，服务水平，注重细节等形成了销售力的保证，单店营业力的整体提升。或许，正是这些构成了诺贝尔磁砖“大跃进”的基础，促进质的变化，促进了营业力逐年以30%以上高增长。
如今的诺贝尔，在中国各大省会和大中城市拥有49家分公司、近2000余家品牌专卖店，并与全国大型建材超市建立了良好的合作关系。我们更有理由相信，诺贝尔业绩提升也得于包括诺贝尔管理层正确决策，近3400人的销售与管理精英团队的精心运作、研发能力、产品质量、制造水平、快速的执行力、资源控制、系统的整合，品牌核心理念的不断升级、持续的品牌运作、专卖店形象的不断优化，店面数量的扩充等等，不可能仅仅是联纵智达所展示的全部，但我们坚信一点，万物归宗，以终端为核心的单店营业力提升是诺贝尔取胜的重要法宝和武器。
期待诺贝尔继续普写自己的神话，更期待诺贝尔创造的每一款产品，都能满足人们对高品质生活的追求和创造更美好的人居环境！
