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笔者在授课的过程中，无论授课主题为何，在休息间隙，总会有学员前来探讨关于管理的话题，也由此引发了笔者来谈一谈目前国内管理现状的想法。无疑，相比市场成熟国家中的企业，国内企业在管理方面则存在诸多的问题。
一、从整体面看国内企业管理现状
不少企业缺乏一个完善的工作体系，有些岗位缺位、职责界定不清；工作流程很多是自发形成，没有标准规范，细节处理不够完整和严谨。再加上缺乏开放、高效的组织沟通协调系统搭建，导致信息传递不对称、遇事互相推诿，引发内部矛盾冲突不断，后果是工作混乱之后，管理者无法了解真实营运状况，谈不上有效的决策，除了企业内耗成本增加，还严重阻碍了市场的竞争优势。
二、从执行面看国内企业管理现状
企业的高层是战略层、决策层；中层是管理层、运作层；基层是实践层、操作层。中层管理者是企业经营的核心支撑，对上代表员工，对下代表公司，主要关注工作细节并管好过程。但往往因为对管理的认识上缺乏全面而系统的了解，以及未能充分掌握上级的真实意图，导致任务的执行结果与实际有较大的落差。再加上作业过程中缺乏好方法、科学监督考核机制、对“人”的问题缺乏敏感度与激励技巧，过多地插手基层的工作，凡事亲力亲为、琐事缠身，难以发挥承上启下的功能，许多决策需要高层协助拍板，如此一来导致了企业层层错位的现象，增加团队建设与规范化制度建立的难度。
三、从创新面看国内企业管理现状
面对外部的剧烈环境变化，仍然固守旧的思维与管理模式，缺乏以市场为导向、以服务为前提的快速应变与转化能力。当环境变化时，企业内部普遍存在“浮躁”、“急功近利”的思想，员工常常抱怨“钱少事多离家远”，以价格衡量工作的价值，不高兴就成为“跳早族”（入职不到半年就跳槽）。另一方面，面对不如职场的85后、90后所展现出的“新新人类”的特性，缺乏变通。企业花在招人、育人、用人、留人的成本日益升高，却效果不佳，管理者除了感叹“人才留不住”外，更多的是拿过去的刻骨耐劳来对比现在的贪图享受。殊不知，这些问题都是“历史遗留”，国内无论是家庭、学校、社会还是企业的各项知识训练与教育中，多是以单项命令式的信息传递为主，而且过度强调“绩效、指标”的外在技能训练，缺乏双向互动、思考启发、人格培养、信念建设等内在素质培养。所以企业需要加强创新思维与管理模式，在服务升级、流程优化、制度建立、管理变革方面加以提升，创造一个充满正面激励、便于双向交流、富于学习创新的工作环境，使员工内外兼修、培养责任担当与使命感，通过一定的努力可以在企业中实现工作理想。当管理者以正面积极的态度营造好的工作环境时，员工才会真的把公司当成自己的公司来努力。要知道，时代日益变化，信息瞬息万变，人也在不断的成长，管理者的创新就是与时俱进。
国内企业的管理面临严峻考验及诸多困难，深究下去，原因主要可以归纳如下：
一、外部因素
（一） 国际金融危机持续冲击，全球消费市场低迷；
（二） 市场出现明显的波动，导致消费习惯的改变；
（三） 某些负面事件的冲击，影响品牌生存与经营；
（四） 竞品削价竞争打乱市场，企业获利空间有限；
（五） 知识产权容易被抄袭，自主创新的难度增加；
（六） 市场产品更趋同化，消费者品牌忠诚度偏低；
（七） 政策法令的调整控制，影响企业的布局发展。
二、内部因素
（一） 企业资源有限，本位主义团队协作困难；
（二） 区域特性差异，营销规划不易满足需求；
（三） 组织人事精简，需独立完成繁琐工作量；
（四） 流程制度严格，体制规范固化改革不易；
（五） 决策权限过小，需经签核流程影响时效；
（六） 员工管理不易，人才复制培育工作艰辛；
（七） 创新思维欠缺，面对压力热情持久不易；
面对内外部环境如此剧烈的变化，如何对管理现状进行积极改善，是企业立于市场不败、永续经营的首要课题。而管理者的价值发挥，就是担负起承上启下的责任使命，创建有利于组织与个人发展的工作环境，从管理的角度做到“先方向---被需要”、“后方法---被喜欢”。
以下笔者针对企业前进的两个重要管理方向：团队动能打造、员工培育系统搭建，进行一些执行要点的阐述。
一、打造高效团队动能
造成团队士气与动能低落，较常见的原因主要有薪酬与付出不相符、工作量加大工休少、同事间沟通合作困难、领导言行态度不当、没有收到公平对待、不受重视缺乏归属感、工作动机模糊前途无望、职业倦怠意志消沉等方面。因此，管理者必须针对团队的不同发展阶段，因人、因事、因地调整领导方式、管理手段，营造互相信任、真诚沟通、正面反馈的工作氛围，在士气还没有低落前就进行激励，能有效巩固并提升团队凝聚力。
首先，管理者要掌握团队成员的特点及其工作成熟度，从员工“能够且愿意”完成任务的程度，加上清晰的职责模块界定，合理分配工作任务。而职责搭配必须充分考虑下属所具备的条件、工作应具备的条件、团队目前所处状态、消除成见全面看人、选才以德为先等原则，在团队领导中让各种人才的才能、知识、性格、年龄、综合条件形成互补，实现人才群体的最优化。
其次，用重要的工作来激励员工，在大庭广众之下制造隆重的氛围，将困难、有挑战性的工作分配给员工，使他感受到领导的重视。交待工作任务时要施加一定的压力、给予支持鼓舞，强调任务完成的重要性、没有完成的后果与责任承担，并授予一定权限，在关怀中激发员工完成任务的决心与热情。
最后，通过定期总结、双向互动，对员工的工作能力与态度，进行评估与启发性反馈、创造性激励，使员工更好地了解自身的工作表现、不足之处，针对问题的核心进行调整与改善。当然，适当进行工作奖励和惩罚、恰当利用痛苦和失败进行刺激、协助员工克服压力勇于接受挑战、突破工作困难的指导与技巧传授，能够锻炼出员工的意志力及更好的潜能发挥。
管理是一门科学、领导是一门艺术，将科学与艺术有机结合在团队打造的系统工程中，才能够最大化调动员工的工作积极性、组织凝聚力、文化认同度，使员工将自身的价值做出来，而不仅仅只看眼前的价格是否合理，共同为企业与个人目标努力奋斗，这样才能打造出“我们”是一个整体的高绩效团队。
二、搭建员工培育系统
员工培育给企业带来利于创新、稳定人事、储备人才、传承文化、永续经营等好处；使管理者确保工作质量、稳定军心士气、培养工作默契、提升团队绩效；满足人才的团队归属感、技能成就感、社群满足感、愿景期待感、自我价值感。因此，员工培育系统的搭建关系着企业竞争力的持续与否，如何制定工作教导的流程与标准？如何精细化及掌握教导内容？如何根据不同岗位及员工类型进行教导及塑造领导风范？教导中如何透视员工心理及有效激励？如何科学评估教导成效及改善手法？以上几个问题是管理者在推动人才队伍建设的重要课题。
传统的师徒制在“传帮带”过程中，因为师父个人对培育工作的重视度、专业力、指导力、标准认知等方面的差异，很直接地影响了徒弟在职场上的发展命运，为了避免员工入职后出现“同梯不同命”的现象，企业必须系统性地培养专业的“导师/教练”队伍，结合规范化、标准化的人才培育模式，使得企业的核心Know-How有效传递。
首先，员工培育计划的拟定，必须结合企业的战略目标、长远发展与短期需求、内外部环境因素，分析员工现有能力和企业目标的实际差距，与上级领导或人力资源部门探讨提升员工能力的具体方案，制定出适合不同阶层、不同岗位员工发展的培育计划。对于员工心态、技能现状的准确把握，主要考虑业务知识、必要知识、工作相关知识、实务技能、执行能力、思考与学习、性格人品、纪律规范、情绪管控等要素。
其次，按照计划要点实施培育。工作教导的要点把握以任务完成时间为前提，再根据工作标准、员工能力、学习成效、事物的轻重缓急等状况进行弹性调整。在实务技巧应用方面掌握“说给他听、做给他看、让他做做看、观察并修正、给予信心及肯定”五要诀，以及不同阶段的教导检视：初期让他知道、中期让他能做、后期让他愿意做。生产部门与技术部门由于专业性与技术性较强，在传递严谨内容时要避免过于枯燥的教导方式，内容要与工作紧密结合，系统性地传递专业知识与技能。职能部门在管理或通用类型方面的训练较多，教导时要将感性的内容转化为实用技能，使员工在学习中有深刻的领悟，能够给工作带来实际的帮助，并且通过客观而科学的方式进行学习效能检核。
最后，对培育加以评价及改善，这个阶段的评估能客观衡量培育效果以及投资收益比，正确反映培育工作对于组织的贡献，了解受训者知识技能与行为的改变，同时发现新的培育需要，并且获得如何改进培育工作的重要信息。
（一） 根据四级评估结果进行改善
1、 学员反映：通过问卷调查、小组座谈。训练中或结束马上进行评估。
2、 学习结果：通过考试测验、现场操作。训练一结束或一个月内评估。
3、 行为改变：通过职业表现、科学评价、绩效考核。训练结束后3-6个月左右评估。
4、 培育产生效果：可从事故率、次品率、生产率、员工流动率、客户投诉率、绩效完成率等方面进行分析。一般在训练结束后3-6个月，一年甚至更久，比较能看出具体成效。
（二） 定期工作总结产生良性循环
1、 依专业知识、工作技能、学习态度、工作表现等设定检核指标，评估员工学习成效。
2、 依培育期间长短进行每周、每月、季度、年度的检核评估，发现员工的一些不正确工作方法、行为态度，及时提醒、帮助纠正。
3、 依据评估结果改善工作教导方式或计划拟定，使员工培育更符合实际需求。
人才的培育是一项复杂的工程，为了避免“钱花了、人去了、激情过后又被打回原形”的误区，培育管理中还要思考如何将员工个人发展融入到企业发展中。员工得到培养、开发之后，能够珍惜在企业的发展空间，更加为企业贡献自己的聪明才智。将工作绩效与奖励机制完美结合，可以建立员工对企业的忠诚度、责任感，避免人才因更好的薪酬福利诱惑而选择跳槽。
