爱华网作为生产企业的班组长，想要班组工作执行到位，必须找出可能制约班组的核心问题，无可非议，生产型企业班组最重要的肯定是产品的质量问题，不良率高低、内外返的比例高低是考察一个班组长是否胜任工作的主要指标。本文不谈任何理论框架，单纯从班组长角色定位和关于不良率处理办法的角度来说明如何做一个合格的班组长。
掌握两个核心：不良率、拖货率生产企业造成拖货的原因有两个，周期内订单量过大、产品内返率过高。产品内返率过高是跟质检部的质量管控有紧密关系的，关于质量管理部分本文会有详细说明，我们先谈下如何处理因产量增大而拖货的问题。
每种产品都有固定的出货周期，班组长必须知道本周期内订单的数量，并结合本班组人员配备情况，做出生产调度计划；如果产量过大，班组长要自行制定工期进度安排，合理排定本班组的加班计划来赶工期；值得注意的是，如果连续三个周期内产量都是完全超出最大饱和量，班组必须向生产主管提出班组人员增加的需求说明，由人力资源部进行调配。
在这要着重强调一下定制式生产企业的拖货处理，因为定制式企业生产的产品属于完全不重复的单品，各班组长在本组加工量过大时，要根据产品盈利率、客户重要性进行区别对待，单价高、盈利高的产品和重点客户、新客户的产品要优先安排，确保此类产品的正常交工时间，不会对企业的市场业务产生危害。
[例]赵华是家定制式生产企业的班组长，对生产工期的安排非常严谨，合理的安排工期加班，班组员工调休等，生产没有遇到过拖延周期的现象。赵华向市场部索取了公司重要客户名单，每年的1-3月是企业的生产旺季，生产线人员配备数量已经饱和，每天的加工量压力巨大，在这种情况下，赵华每天的工作安排严格按照高毛利产品、重点客户优先的原则执行，确保了公司的效益与市场的稳定，获得公司高层与市场人员的一致好评。
班组长角色定位要定准
很多生产型企业的班组长都是从一线工人提起的，欠缺班组管理经验，当班组的不良率过高时，班组长往往选择无为而治的行为，很多班组长几乎没有威信力；这一点要纠正的是，班组长必须明白“在其位谋其政”的道理，当你处在班组长的位置时，要明白你是向谁负责？在生产型企业里，班组长需要强硬的执行力，在工作中，必须狠抓班组产品质量，实行对事苛刻的风格，如果不能做到这一点，班组的质量管理肯定会受影响，最终必然会被企业决策层更换。要知道，不管什么企业，领导看的永远是结果，没有好结果，即使工作再辛苦也没有任何意义。
执行本班组质量考核
生产型企业都有一套固有的质检标准，由质检部同时执行，班组长应根据公司质量要求，贴合本班组实际的工艺流程，制定出一份重点问题的罚款制度，提交公司备案后在本组实施，班组长对触犯者进行相关处罚，处罚措施必须做到严格执行，不讲任何情面，根据我们的经验，措施执行最多两个星期，班组的细节错误便会得到显而易见的改变。
严控入检与出检
生产企业的班组长必须做好产品的入检工作，检查上一班组流到本班组的产品，常规来说定制式产品实行全检、订单式产品采取不低于20%的抽检份额，若上一班组流入的产品存在质量问题，则必须退回原班组；很多企业的质检部都具有过程检验的职能，但作为班组长要不怕繁琐亲自抽检，这样会有效降低本班组的产品不良率。
正规生产企业，班组长基本实行脱产制，除了协助生产部分超出本班组饱和量的产品外，班组长的重要职责就是严抓本组出货检验，当产量较小时的进行全检，产量较大的实行抽检，并记录重点问题，对相关员工进行惩处。
对员工经验曲线的处理部分企业的质量与员工的经验曲线有直接关系，技术经验不足的员工往往会使整个班组的质量效率低下，一般来说，班组长可以要求企业的人资部对员工进行培训后再到岗，这样可以避免因生手操作带来的质量下滑。
对经过公司基础培训但技术不严谨的员工，班组长可以为其做出标准产品示范（模型或标准技术理论阐述），并明确告诉员工同一问题只给其3次犯错机会，错误在3次以内的班组长可给予指导修正，超过3次立刻处罚，绝不让员工有侥幸心理；办内很多企业的班组长由于管理方式偏弱，沦落成为员工不良品的修理师；记住，如果不让员工养成自行解决问题的意识，班组的整体经验技能提升根本就无从谈起。
关注生产计划与成本
一个合格的班组长，必须是一名优秀的计划员，要对本班组生产材料了如指掌，单件产品使用哪个材料，每种材料单件产品的用量必须要熟，当班组生产任务下达后，班组长要立刻测算出产量需要多少材料的投入，在正常损耗的情况下，材料量上下浮动有多大比例。
对班组人员配备也是一个要做的职能，人力成本也是企业的一项重要支出成本，在国内的生产企业，由于人力资源部的不完善，班组长对人力成本也没有太强意识，反正成本的支出与自己无关，班组人越多越好，结果就造成了有的班组人员编制明显臃肿，企业支出的成本也是居高不下。一个好的班组长必须具备成本意识，根据本班组每月的生产量，结合淡、旺季推算各季度本组需要的各类别人员数量，有意识的为企业减掉不必要的人力成本支出。
[例]王伟是一家企业的加瓷环节组长，从上任不到半年就被公司提升为更高级别的生产管理岗位，王伟的提升与其对成本的管控意识有很大关系；在当班组长时，王伟用两个周时间就完全了解了本班组单件产品的原材料使用量，并根据每天的订单量，按照他计算的单颗成本进行材料的领取控制，严格要求班组员工做好防损减耗的细节，自他上任组长后，其班组的材料成本使用较之前每个月省了近40%，给企业带来的成本节省为近2万元每月。
同时王伟在生产过程中，通过产品成本的核算，结合部门产品的市场订单情况，给企业提交了一份建议，建议企业砍掉三种单品，因为通过成本核算这三种单品企业几乎是不盈利的，并且占用了大量的人力成本来进行生产，却使一些盈利产品的工期不能保证，造成部分客户的抱怨；企业经研究后采纳了王伟的建议；并进行嘉奖，同时迅速将其提升为高级生产主管。
王伟的工作行为是一个非常标准的职业行为，班组长的职位看起来很微小，但一旦将工作做扎实了，可以从中发现很多管理的绝窍，抓住核心用心工作，将班组的管理做到井井有条，为企业带来可观的收益或好的建议，企业的决策层必然给予更重要的岗位。
做好看板管理与培训
生产型企业大部门班组都有管理看板，班组长要合理利用看板信息，将本班组重点因素进行填写，并分析前一环节的产量情况，对本班组未来几天的人员值守安排进行计划。
至于班组员工培训，班组长要每三天汇总重点问题，并结合企业质检部汇总的质量问题，安排时间进对全组员工进行培训，并制定培训后的奖惩措施，提交生产厂长，逼迫员工进步。一个好的班组长，产品质量是岗位的首要命脉，不能强硬的抓好质量，企业自然就会对其失去信心。
班组长管理的工作其实远没有多么深奥，现在国内很多专家都在提供相关培训，作为班组长来说，其实用不着学会多少理论工具，抓住核心问题，知道哪些工作是自己要做的，哪些工作是需要别的职能部门配合的就可以，班组长的发展空间无限大，用心管理好一个小组，才能机会管理更多的职能部门。
