爱华网你能保密吗约会，自然充满了神秘，也有变数，约会能否成功，取决于各个方面，纵然有周瑜的智慧，关键时刻也有“万事俱备，只欠东风”，还得请诸葛亮借借东风。管理的约会，也就是在娱乐的基础上，能聊则聊，能侃就侃，不要有任何非分之想，籍此来解决实际管理问题。当然，如果遇上瞎猫碰上死老鼠那摊事，那就是你的运气了，当然收获的还是死老鼠。《赵梅阳：我与管理的约会》系列100个主题，系笔者多年管理咨询实践，在剪刀加胶水的熏陶下，在有力参考很多“冠名大师”的启发下，还有在……下，笔者自成体系的一系列小文。因此，在欣赏（糟蹋）文字的同时，不要有自我框架下的道德高度，长期接受的意识形态，以及诸多你自我形成的一些小资情调，还有你自认为的优势……，对我进行口诛笔伐，以及口吐诸多动物的生殖器的字眼，我一概不与你约会。约会的企业，人名，有时进行了处理，敬请谅解，此为《赵梅阳：我与管理的约会》之序。罗斯福当海军助理部长时，一天好友来访。朋友问及海军在加勒比海某岛建立基地的事。 “我只要你告诉我，”他的朋友说，“我所听到的有关基地的传闻是否确有其事。”这位朋友打听的事在当时是不便公开的，但既是好有友相求，那如何拒绝是好呢？只见罗斯福望了望四周，然后压低嗓子向朋友问道：“你能对不便外传的事情保密吗？”“能。”好友急切地回答。“那么，”罗斯福微笑着说，“我也能”。在任何时候，你都不能指望别人就某事守口如瓶。你可给好朋友说，他也会同样地给他的好朋友说，唯一的解决办法就是“打死我也不说”。做咨询经常会碰到客户刁难项目组，由此埋怨客户，不好好配合；其实，很多情况是客户对我们不放心，因而消极对待。笔者曾经给一家军工企业做咨询，项目还没有开始，就与项目组成员签订了保密协议（据说要报到国家的某秘密部门），与我们接触的主任就叮嘱我们，由于属于军工院所，对保密有特殊要求，希望我们能够配合，给予理解。也当即带领我们学习了《保密守则》，其中涉及了：一、不该说的秘密不说。 二、不该问的秘密不问。三、不该看的秘密不看。 四、不该带的秘密不带。 五、不在私人书信中涉及秘密。 六、不在非保密本上记录秘密。 七、不用普通邮电传递秘密。 八、不在非保密场所阅办、谈论秘密。 九、不私自复制、保存和销毁秘密。 十、不带秘密载体游览或者探亲访友。这一学习，项目组成员感觉客户是给我们来一个下马威，我感觉到如果在保密工作上不能得到客户的认可，下面的工作将无法开展，于是，为了防止瓜田李下之嫌，我将原来报给客户需要提供的资料再次审视了一番，与我们工作对接的主任又进行了一次对话，明确告知，如果资料涉密，我们暂时可以不需要，待工作开展如果必须了解时，再另行沟通，解决的方式由双方共同协商。另外我还建议尽量缩小资料扩散范围。我的这番表示反让客户觉得很不好意思。我将客户提供给我们的资料全部进行编号，一一确认，并让客户确认那些是涉密较高的，置于密码箱（客户专门为此提供）内。这与我们以前做的企业大不相同，以前还可以提供电子版本，可以部分复印，可以在公司上网；而在这里一切皆不可能。由于军工企业的作息时间限制，每天必须下班后就立即离开单位，我们觉得每天如果不带点资料回宾馆看的话，太浪费时间。于是向客户商量带点资料回宾馆研究，与我们接洽的工作人员说只要不是那几份重要的其他都可以，我们坚持要与他签单确认，这让他很意外，在晚宴上，向公司所其他领导赞赏我们的保密意识。（事后得知，我们带回宾馆的资料，我在国资委及其他国家部委的网站上都能查到一模一样红头文件。）有些东西虽然我们认为都是老掉牙的东西，路人皆知，但是我们表现出对客户的保密重视，让客户感觉很不一般。为了保密，我们不复印任何资料，我们不在汇报的机要会议室拍照，我们不索取任何电子版本，所有汇报资料、方案都要一个个字打出来。但为了让客户放心，我们值得这么做。正因为客户放心了，后来我们很多工作都得到大力支持，客户也非常投入的参与其中，把我们项目当成他们的一员。使我们的方案与客户的实际情况非常贴近，按照客户老总的话说，比我在这工作30年还了解我们公司，因而非常认可下一步的实施方案。有时候，配合是相互的，只有客户认为我们的配合好了，他们的配合才会跟上来，好比力的作用是相互的一样，只有客户放心了，才能配合好。约会收获：对于一个人来说，一个人心里能装多大事情，保守多大秘密，就能成多大的事情。整体评价法 约会，自然充满了神秘，也有变数，约会能否成功，取决于各个方面，纵然有周瑜的智慧，关键时刻也有“万事俱备，只欠东风”，还得请诸葛亮借借东风。管理的约会，也就是在娱乐的基础上，能聊则聊，能侃就侃，不要有任何非分之想，籍此来解决实际管理问题。当然，如果遇上瞎猫碰上死老鼠那摊事，那就是你的运气了，当然收获的还是死老鼠。《赵梅阳：我与管理的约会》系列100个主题，系笔者多年管理咨询实践，在剪刀加胶水的熏陶下，在有力参考很多“冠名大师”的启发下，还有在……下，笔者自成体系的一系列小文。因此，在欣赏（糟蹋）文字的同时，不要有自我框架下的道德高度，长期接受的意识形态，以及诸多你自我形成的一些小资情调，还有你自认为的优势……，对我进行口诛笔伐，以及口吐诸多动物的生殖器的字眼，我一概不与你约会。约会的企业，人名，有时进行了处理，敬请谅解，此为《赵梅阳：我与管理的约会》之序。
整体评价法是对于集团企业，有些老总（主管中层）对咨询团队抱怨，企业集团下属单位多，情况大不一样，如果用一种评价方法，有失公平，不能体现特性。说得都是大实话，每家企业都会说我们与其他企业不一样，虽是同一个行业，但是……，因此想请教如何更好的进行评价，如此云云，不一而足。为了解决这个问题，进一步满足集团企业创新需要，健全企业绩效考核和分配机制，探索出一种复合的企业分类评价办法，即批量整体综合评价，此方法利用分类管理和分档考评，体现企业规模和经营实力，并进行定期分类和动态管理相结合。
一、分类管理
集团企业分类将综合参考企业的规模、经营实力等综合考虑，采用单项指标分别为：总资产（（年初总资产+年末总资产）/2））、销售(营业)总额、利润总额三项，利润总额为负数时，相应分值按零计。数据的采集依据企业近两年经中介机构审计的年度合并会计报表，如果企业近二年中因客观因素造成资产负债或经营损益有重大变动的，可以采用最近一年的经中介机构审计的年度合并会计报表作为计算依据。（特别说明：如果是流水线企业，我们可以将销售收入的权重放大，如果是市盈率或市净率很高的企业，我们还可以放大利润的比例，另外这几个指标也是可以变化的，据实情进行调整）
分类指标分值=∑（单项指标实际值÷单项指标标准值×权重）
（示例）
根据分值大小将集团企业的企业分为三类。
二、分档考评
集团企业分档考评将综合参考企业的盈利能力，保值增值水平及运营自有资本的水平综合考虑，采用单项指标分别为：销售利润率(利润总额÷净销售收入)、保值增值率（扣除客观因素影响后的期末资本÷期初资本）、净资产收益率（净利润÷平均净资产，其中平均净资产=（年初净资产+年末净资产）/2）等三项，当相应数值出现负数时，相应分值按零计。数据的采集计算依据企业近两年经中介机构审计的年度合并会计报表，如果企业近二年中因客观因素造成资产负债或经营损益有重大变动的，可以采用最近一年的经中介机构审计的年度合并会计报表作为计算依据。
分档指标分值=∑（单项指标实际值÷单项指标标准值×权重）
根据分值大小将集团企业的企业分为三档。
三、管理评价系数
集团企业下属企业根据分类指标及分档指标分值情况，笔者得出分类分档的综合评价系数。管理评价系数=分类指标分值×分档指标分值。根据分类分档企业评价系数，将企业定为五级。其中一级代表最高水平，依次为二级、三级、四级、五级。
四、结果使用
企业综合评价系数可以作为集团企业对下属公司的评定基础，分数的高低可以近似的与企业综合评价一一对应。作为集团企业资产管理的重要基础，通过对企业的分类分档动态管理，促进集团企业分子公司竞争活力。作为制定企业考核制度的重要依据，企业分类明确了企业规模及经营性质，为企业考核制度的制定及个性化考核方案，其中的确定提供重要依据。作为制定企业薪酬制度的重要依据，按本实施办法分类的企业，其经营者实行年薪制。经营者的基本年薪与分类结果挂钩，其中企业综合评价系数可以作为年薪制评价的基础。原属于利用工资总额来评价的企业，应根据企业分类分档的实际情况，由公司董事会制订公司员工的薪酬方案报集团企业审核后执行。
五、动态管理
分类分档管理的适用及实施，企业的分类分档均由集团总部行政部根据财务部提供的数据，进行分类分档，管理。分类及分档指标及标准由集团企业根据集团发展情况予以核准和调整。分类分档管理的期限，分类管理的有效期限原则上为一年，但符合因合并重组使企业符合提高分类条件的或新成立的企业，可以单独申请分类，并报批执行。
约会收获：使用整体评价法，分子公司至少要达到20个，否则还不如单个评价，所谓的指标的敲定就是与各个子公司老总博弈的过程，当然也可以参考其他企业，借鉴指标。
编制定员法
约会，自然充满了神秘，也有变数，约会能否成功，取决于各个方面，纵然有周瑜的智慧，关键时刻也有“万事俱备，只欠东风”，还得请诸葛亮借借东风。管理的约会，也就是在娱乐的基础上，能聊则聊，能侃就侃，不要有任何非分之想，籍此来解决实际管理问题。当然，如果遇上瞎猫碰上死老鼠那摊事，那就是你的运气了，当然收获的还是死老鼠。《赵梅阳：我与管理的约会》系列100个主题，系笔者多年管理咨询实践，在剪刀加胶水的熏陶下，在有力参考很多“冠名大师”的启发下，还有在……下，笔者自成体系的一系列小文。因此，在欣赏（糟蹋）文字的同时，不要有自我框架下的道德高度，长期接受的意识形态，以及诸多你自我形成的一些小资情调，还有你自认为的优势……，对我进行口诛笔伐，以及口吐诸多动物的生殖器的字眼，我一概不与你约会。约会的企业，人名，有时进行了处理，敬请谅解，此为《赵梅阳：我与管理的约会》之序。
集团企业做大了，下属成员企业多了，如何来给企业高管编制进行规范，成为了集团企业高管的一个心病。笔者认为，制定集团企业高管定员编制需要考虑到企业的规模大小，历史沿革以及自身的特点。关于企业的规模大小以及分类，有很大的参考作用。根据企业分类，将企业分成对应的级别和等级，确定高管数，对部分高管岗位要明确任职资格。高管班子数的确定既要考虑控制高管班子规模，也要充分考虑高管梯队建设。笔者认为可以从企业董事会、企业监事会、企业经营层进行分别定员，对于每类定员进行概数指导。（实际上，每个企业在安排此类定员时，一般遵照历史事实，除非进行大规模并购重组，才有如此魄力进行人员的调整）
一、企业董事会定员
集团企业董事会成员为3-13人，可以根据两个以上国有或者其他两个以上国有投资主体投资设立的有限责任公司，董事会成员中应当有公司职工代表，其他有限责任公司董事会成员也可以有公司职工代表。董事会的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式的民主选举产生。
董事会设董事长1人，可以设立副董事长，其中董事长、副董事长的产生由公司章程规定。董事任期由公司章程规定，但每届任期不得超过3年，任期届满，连选可以连任。
二、企业监事会定员
集团企业监事会成员为3-11人。监事会应当包括股东代表和适当比例的公司职工代表，其中职工代表的比例不得低于三分之一，具体规定由公司章程约定。监事会设立主席1人，由全体监事过半数选举产生。董事、高级管理人员不得兼任监事。股份有限公司监事会每6个月至少召开一次会议，上市公司参照上市公司规定。
三、企业经营层定员
根据集团企业企业规模，可以设立总经理、副总经理、总会计师、总经济师、总工程师、及其他高级管理人员6-10人。
四、分类变更的定员处理
一般来说，只有企业因为股权变更、股东变动、注册资本变动较大时企业董事会与监事会才会进行调整，其他一般情况不进行调整。对于企业分类级别变动，企业可以重新对于企业经营层定员进行调整，强调业务的延续性与开拓。对于因为离退休，调动而导致编制空缺的企业，可以优先考虑增加企业分类级别提升的企业。
约会收获：对于政府来说，编制就意味着一切，对于企业来说，编制就意味着固定支出，将编制进行整合成为企业要效益的重要一环。对于二级集团来说，一方面需要每一个萝卜一个坑，同时又要对各个企业的利益均衡，另一方面又要考虑引用社会的竞争机制，打破原有编制，很多时候，是带着铁链跳舞。
谈管控视角
约会，自然充满了神秘，也有变数，约会能否成功，取决于各个方面，纵然有周瑜的智慧，关键时刻也有“万事俱备，只欠东风”，还得请诸葛亮借借东风。管理的约会，也就是在娱乐的基础上，能聊则聊，能侃就侃，不要有任何非分之想，籍此来解决实际管理问题。当然，如果遇上瞎猫碰上死老鼠那摊事，那就是你的运气了，当然收获的还是死老鼠。《赵梅阳：我与管理的约会》系列100个主题，系笔者多年管理咨询实践，在剪刀加胶水的熏陶下，在有力参考很多“冠名大师”的启发下，还有在……下，笔者自成体系的一系列小文。因此，在欣赏（糟蹋）文字的同时，不要有自我框架下的道德高度，长期接受的意识形态，以及诸多你自我形成的一些小资情调，还有你自认为的优势……，对我进行口诛笔伐，以及口吐诸多动物的生殖器的字眼，我一概不与你约会。约会的企业，人名，有时进行了处理，敬请谅解，此为《赵梅阳：我与管理的约会》之序。
集团管控所采用模式，不论是三分法（战略管控、财务管控、操作管控），还是被发展的二代管控（治理、控制、宏观管理），或者其它望文生义的管控（管理、控制），均可以用这八个视角来审视。笔者认为在很多场合，我们并不一定要用一套很完善的理论来武装自己，即使武装了，也是给别人看的，我们只要知道能够解决我们自身具体的问题症结在哪，并按图索骥，药到病除就皆大欢喜，至于要形成很完善的理论体系，那是评高工，争教授需要的东西（绝不是戏言，男儿有泪不轻弹，只是未到评职称），因此在理论不能完善的解决所有问题的时候，我们不妨站在评价的角度来发现问题，完善集团管控的理论研究。集团管控模式受到行业特点、产业特征、发展战略、总体规模及企业家精神等因素的影响。作为不同类型的集团管控模式，侧重点亦不同。但无非就是看看总部创造了价值没有；如何利用财务指标对成员企业进行管理和考核；下属公司的主要战略是否与集团相协调；总部视情况设立具体业务部门如何配合集团业务的协调发展、培育；如何通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营进行管理；集团企业如何对行业成功因素进行集中控制与管理。那么，如何来评价一个集团的集团管控模式是否恰当，是否为动态的最优选择，必须对体系进行跟踪、反馈，调整以保持对集团公司合理有效的管理和控制。笔者认为，可以从八个视角来审视集团管控模式。一、战略视角战略视角是从公司经营理念和业务战略出发。管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以，集团公司管控体系的指导方向是集团的经营理念；集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。因此，对集团管控模式的审视首先要从战略入手。柳传志早在“2008中国企业竞争力年会”上，提到中国企业在艰难中稳步前行，并凭借自身在机制、体制上的优势，进行了市场和管理等方面的探索，其中有部分中国企业已经形成很强的国际竞争能力。柳传志认为，鉴于中国企业都没有经历过“经济危机”，面对难以预料的“冬天”，企业首先要根据所在的行业和企业本身的具体情况调整战略规划，重新审视公司的战略，思考公司的管控模式。对于集团公司来说，更重要的是有关产业的选择及多种产业的战略协同作用，真正做到集团公司生态链有机结合，而不是多种产业的堆积。管控模式的选择离不开集团的战略的指导。比如企业在实施扩张型战略时过分强调集权是不明智的，应该积极鼓励子公司开拓外部市场。在经济危机的情况下，集团实施紧缩战略的情况下，必须强调高度集权。二、功能定位视角集团功能定位包括董事长和总经理在公司中的作用与地位，他们在集团公司中的地位和作用直接决定了集团公司高层对组织的掌控能力。完善功能定位，妥善处理内部集权与分权关系。集团应该综合考虑战略发展规划、预算与财务管理、业绩指标制定。所属集团企业子公司应该协同集团战略规划的执行、利润的实现和成本的控制。集团功能定位，将影响到下属公司的组织结构、岗位设置、人员配置、业务流程、绩效管理、薪酬分配和激励政策的调整。不同的企业，表现出来的管理水平不同。笔者认为总部的管理能力主要表现在人员的结构、人员素质、管理技能、考核与激励以及信息沟通能力等方面。三、集分权及授权视角集分权主要是指集权与分权程度和对部门的授权程度与内容。集权和分权直接决定了对集团的管控程度。一般来说，越集权的管控模式，越注重考核的过程；越分权的管控模式，越注重考核的结果。集团有的已建立起母子公司体制，权力集中程度两极分化，部分母公司权力高度集中，对子公司的生产、经营与管理全盘指挥，子公司开展业务的主动性和灵活性优势得到削弱；相反，权利高度下放的集团公司，下属公司拥有高度自主权，采取松散的管理方式，追求小集体利益，与产业集团的战略目标产生分歧。在不同的发展阶段，企业集团的集分权管理模式有很大的不同。在开始一项新的业务或者进入一个新的领域的时候，企业集团总部在该业务方面来说，不管从自身能力、企业规模，还是从市场地位的角度，都是相对来说比较薄弱，为了集中集团力量，可能会倾向于集权管理，这样有利于集中集团的资源优势，提高整体竞争能力和抵御风险的能力。随着企业集团的不断扩大与渐趋成熟，逐渐走向分权管理控制的道路。因此，集团公司的管控模式的选择问题，笔者认为要充分考虑到集团公司或者某项业务的发展阶段。四、结构和流程视角结构和流程是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。结构主要指公司的组织模式、管理结构和决策方式，它是实现管控模式的载体，集团结构直接决定集团管控模式的执行效率；流程主要是指报告、控制、绩效管理、信息系统，计划、预算和资源配置流程，它是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动，是实现管控的行动保证。五、企业规模视角当企业规模比较小的时候，因为集权有利于资源的合理分配，以保证有限资源的利用最大化；同时集权有利于整合企业的综合竞争力。当企业规模逐渐扩大，决策数目多，协调、沟通及控制不易，企业管理应该逐渐倾向于分权管理，集团总部的能力不可能随着企业规模的扩大而无止境增大，同时，随着行业及业务的增多，总部应该集中精力解决更加重要的问题，分权管理成为必然的趋势。因此，企业的发展规模是选择管控模式的重要因素。但是在实际操作中，已经不是简单的规模大小，各种金融手段的发挥，各种外力的借助，各种外在环境的变化，企业视角将视企业的内在形式而定，并非简单的人员决定论、资产决定论，或者分子公司数决定论。六、业务及资源关联度视角一般来说，如果集团企业的成员企业分布区域比较单一，这有利于总部的管理和控制，管控的倾向性会高一些；如果分布的区域广阔，甚至跨国经营，那么就相反。如果成员企业的资源相关性较高，如原材料或者产品形成了上下游的关系，那么采用较为集权管控模式，有利于企业集团提高市场的竞争能力，反之，如果资源的相关度低，甚至是不相关、跨行业的产品，企业集团宜采用作为投资人采用的管理模式。
七、信息化水平视角对于集团总部而言，信息是科学决策的基础，是把握市场先机的前提。因此，总部对集团内外部信息的把握都将是衡量企业竞争能力的重要因素。然而，在任何一个企业，信息资源都是相对分散的。企业规模越大，产业越是多元化，信息资源就越分散。企业信息化技术的改进都有助于分权的管控型，也有助于集团管控。八、能力视角能力视角主要包括人员结构、技能和管理能力、部门能力、考核与激励和信息沟通方式几个方面。管控模式如何具体落实到岗位及每个员工，并使之真正有效？管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径来协助落实。加强集团的能力建设，对大型企业集团而言．强调管理控制能力是重要的；对下属公司的能力建设也是一个重要的内容。一方面是通过对下属公司治理结构体系的设计或变革来提升，以保证持续良性发展；另一方面是通过对下属公司以及各战略业务单位组织结构体系的设计来提升下属公司的竞争优势。约会收获：从八大视角来看，真正能够有效审视集团管控模式，还需要进行横向比较，学习同行优秀的管理成果；从纵向比，可以改变过去的障碍，真正了解自我需求，调整适合自我的管控模式。集团的优势约会，自然充满了神秘，也有变数，约会能否成功，取决于各个方面，纵然有周瑜的智慧，关键时刻也有“万事俱备，只欠东风”，还得请诸葛亮借借东风。管理的约会，也就是在娱乐的基础上，能聊则聊，能侃就侃，不要有任何非分之想，籍此来解决实际管理问题。当然，如果遇上瞎猫碰上死老鼠那摊事，那就是你的运气了，当然收获的还是死老鼠。《赵梅阳：我与管理的约会》系列100个主题，系笔者多年管理咨询实践，在剪刀加胶水的熏陶下，在有力参考很多“冠名大师”的启发下，还有在……下，笔者自成体系的一系列小文。因此，在欣赏（糟蹋）文字的同时，不要有自我框架下的道德高度，长期接受的意识形态，以及诸多你自我形成的一些小资情调，还有你自认为的优势……，对我进行口诛笔伐，以及口吐诸多动物的生殖器的字眼，我一概不与你约会。约会的企业，人名，有时进行了处理，敬请谅解，此为《赵梅阳：我与管理的约会》之序。对于什么是集团企业，国家在不同的文件、不同的时期有过不同的论述，我们今天研究集团企业，没有必要循规蹈矩，探究渊源，毕竟随着时间的发展，集团企业的内函在不断变化。集团企业是指以资本为主要联结纽带的，母公司和下属企业均具有法人资格的母子公司和部分下属企业不具有法人资质的总分公司，笔者认为以集团章程为共同行为规范，具有一定规模的企业联合体。控股型集团是指通过持有某一企业一定数量的股份或投资，而对该企业进行控制的集团。产业型集团指涉及从产品的研发、制造和营销的整个或大部分价值链的集团企业，由于生产规模大、产品工序复杂，为便于管理，一般按照产品类型和产品形成的过程特点划归多个不同的企业经营。控股型集团与产业型集团的共同特点是现有业务的多元化。多元化经营是指一个企业同时经营两个或两个以上行业，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。集团企业的七大优势优势一：资本市场，呼风唤雨在资本市场上，集团企业可以通过内源性融资来发展自己的商业或进入新的行业。集团企业在新建公司时会在资金方面具有巨大优势。集团企业进行投资能通过多样化经营而使其资金投资于很多领域而提高资金的安全性，分散资金集中于某一行业的风险。国内的集团企业，无非是特大央企、大型国企、潜力民企，成为中国乃至国际的资本市场香饽饽，这是较中国其他草根企业或者单体企业的优势，在今后，只有借助资本市场的企业才能达到立体的、几何级别的增长。优势二：人力资源，得天独厚在人力资源方面，集团企业能通过培养有前途的经理及支付固定的职业培训费和培训设施来培养人才，或通过同一些高校签订协议对其经理人员进行培训。集团企业可以把雇员从夕阳产业中转向朝阳产业中，而且由于集团企业往往有的还自办学校、医院、娱乐场所等服务设置，企业经理和雇员也愿意按公司发展的需要而重新安排，公司可以获得大量可信赖的雇员。从连续的三年百万国考人员，人们追求稳定性与寻求更大归宿感将成为一种趋势。很多国企公开只招聘限定类型学校的什么等级以上的学生。集团企业已经成为人才的后花园，成为首选，具有得天独厚的优势。优势三：产品市场，联合作战在产品市场上，中国集团企业可以利用其知名品牌而进入与其目前行业完全无关的新行业。由于集团企业品牌已创出，进行有效复制，这样在创立品牌时就具有很大的优势。另外对于不同类型，互补性的产品可以开展联合作战，推广产品。我们今天看到的海尔，今天看到的联想，已经开进了想涉足的领域。优势四：高端交际，整合营销集团企业中的各个独立公司或外国的合作伙伴需要同管理当局打交道时，多样化的集团企业可以作为中介人而代表其子公司或合作伙伴同管理当局进行接触，这时企业集团的经验和关系就具有很大优势。一些大的企业集团甚至雇佣一些与管理部门有关系的人以便利与管理当局的交往。 集团企业利用整合权利，集中集团的营销、公关等事务，进行高端交际，开展各种事务。优势五：联合开展组合拳只有集团企业才有这种条件开展组合拳，作为集团企业，只有做到整体集团长久的价值最大化才是真正的成功，因此会涉及有些企业会被集团当作炮灰，有些企业会被集团作为种子，有些则会作为出钱的长子，借用近代史的一句戏谑的话来说，“广东人出钱，湖南人出力，浙江人做官，江苏出太太”，也堪比当年中国的开展的联合组合拳。优势六：集中力量，狙击对手笔者曾经在一个非正式场合听到一个集团公司的下属公司业务员说，我们就打算亏个半年一年，搞死XXX（竞争对手），当然，我们也能够理解，大凡能够打起价格战，想搞垄断，都事先需要消灭对手，拖垮对手，曾几何时，我们经常听到，一些民营企业无奈的说，我们亏不起，只能退出这个行业。当然随着商业法律环境的日益完善，这种现象会越来越少，但是集团企业具备这种天然的潜质。包括进入很多门槛很高的行业，只有集团企业的集中力量，参能有所作为。放眼国际，矿产资源，中国正在经历被对手狙击的命运，铁矿石演绎一幕幕活生生的案例。优势七：积极发挥有效规模优势集团的有效规模是指集团在此规模下运营集团的效益大于零，即集团的运营是有效率的。从理论上讲，集团的效益应该存在一个最大值，所对应的规模是该集团的最佳规模，事实上，在现实的经济活动中，由于各种不稳定和不确定的因素的影响，集团的规模都或多或少的偏离了这一最佳规模。认为从中国举国办体育也能看到端倪，大的规模优势能够创造更好的成绩。约会收获：看到集团的优势，不知对单体公司有无好处，不是简单的单体公司的集合，集而不团，那只会增加官僚主义，增大成本，效率降低。
