爱华网作为管理者，很多人在应对实际工作中总能发现和研究出新的管理策略与方法，而所谓好的管理技术总是能带来一阵子的效应，但不久又进入僵局。当然，只要用心总能发现新大陆。就这样进入一个循环：一边不停遭遇管理困难，一边不断地能“办法总比困难多”。把自己变成了管理技术能手的同时，也成为了实质的“管理消防员”。
为什么那么多的管理技术总是会遭遇时效而失灵，似乎上演着道高一尺魔高一丈循环游戏。如果要打破这个链条我们至少得明白管理到底要的是什么：管理者的成果并非是有多少管理技术，而是通过管理产生理想的绩效，同时造就出优秀的团队组织。否则就不是称职的管理者。而无论是持续产生理想的绩效，或是造就出优秀的团队组织，都需要不断地夯实和积累，这其中，“一致性”就显得非常重要。所以“统一”则是一个不断推进的话题。
团队的统一程度是决定对于所谓“管理”能否接受和接受多少以及产生多大能量的关键因素，毕竟团队是一切管理思想和管理技术的土壤。而常发现的“新管理时效”，仅是缘于人们对于“新事物”的期待而产生的一种时间上的附和与避让，而多少的问题源是因为团队没有统一，而非大家没用心和虚伪以对。
有这样一个寓言:天鹅、大虾和梭鱼三个好朋友，想把一辆小车拖着跑。它们都给自己上了套，拼命地拉呀拉呀，小车却一步也动不了。车子虽说不算重，可天鹅伸着脖子要向云里钻，大虾弓着腰使劲往后靠，梭鱼一心想朝水里跳。
不难明晰，集体劳作不是简单的人多力量大的加减法，而是协调互促的乘除关系。内心的目标是否统一、思维的方式是否统一、方法及力道是否统一，等等，只要其中一块没有统一就会出现无止尽徒劳的争议、冤枉的内耗等等，尽管表面上管理得还不错。真正的管理要做的就是如何把加减除的关系转换为乘积的关系。从分工合作，到不断成就大业的企业团队既是如此。
统一的必要性
现实中，企业的员工因为珍惜工作机会而遇在一起，自然是形成了一个“工作团队”，这是一个开始。但是这样的团队究竟有多少的统一性和内聚力，值得考究。所谓“面和心不和”，就是大家的内心动机与大脑思考模式的都是不一致的，这一点无可否认。
比如提到团队内部的信任，它是团队的基本要素，也是员工们的基本公识。没有信任任何东西都无法传递和沟通，任何工作都无法展开和保持。但是究竟怎么样才是信任呢？
一个杂技演员问观众“你们相信我能走过这条钢丝吗”？大家确信！为什么？因为你是职业的，也见你成功过！大家回应的斩钉截铁，绝对的信任。“那我能抱着你怀里的孩子一起走钢丝吗”？愕然！基本上没有人愿意“托付”。所以表面得到的一切“祥和”概念，在实际的工作执行和动态发展中，随着参与、时间、压力、机遇、角色等转移中，显得不堪一击。可以确定，仅是信任的缺乏，就可以延伸出团队内的多少事情，如：错位、猜忌、顾虑、虚伪、偏激、对抗、搏羿、争议、分离等等。
当团队和员工遭遇压力而变得出乎你意料、无法把握时，不是出了新问题，而是问题原本就存在，爆发与凸显只是时间问题而已。所以不要被表面的一致所蒙蔽。像团队工作中，常变目标和计划、执行拖拉走样和冲撞、结果常打折扣、沟通困难和反复、关系隔阂和对抗博羿等问题都会在团队运行过程中暴露出来。甚至是想的是一样的，但是表达方式不一样而出现争议，演变为冲突和隔阂。或是你发出指令时大家都“接受了、认可了、服从了”，但在推进中发现反应不一，越忙越乱等等，周而复始，皆是因为没有做好内部的统一。
所以搞管理不是表演秀，更不能只求心安理得，团队一体在某些关键范畴要保持内在一致性，团队才能实现低耗能高效能。就如同开会中说一句话，赞同与否为次，基本要求是一定要真能听得懂，这就需要统一的语言，才能实现“一呼百应”。
没有统一，就没有持续的合作，只是表面临时的粘合，不能把企业运营成“公交车”。企业是动态又需要持久的，甚至是乘风破浪中前航，不是静态的展览品，更不是临时的镜头展现。所以不要被表面的“成功管理”所蒙蔽，那是管理者的掩耳盗铃。
统一什么当然，统一是个大事业，集合方方面面。在此笔者先提出：一个基础，两大范畴。“一个基础”就是对统一本身的客观认识；“两大范畴”就是在事和人两方面的推进。
首先是基础：统一统一，也就是统一大家对于“统一”的认识。正是因为在尊重“广泛性差异”的概念下，才提出的相对需要的统一概念。这一点既告知了客观现状，也告知了所求方向。所谓差异，是因为出生、性格、教育、经历、环境、初动机等等团队中每个人有诸多差异因素，而我们是尊重这种差异的，为了工作和事业，需要焦点性的（企业或部门范畴）的基础统一，而非是消灭差异或漠视差异。我们必须努力达成默契协作（统一的合作意识），形成一个意义上的团队，所以需要范畴的统一。这些统一大大利于我们的组织效率，形成团队的一致性。有了统一概念，员工就会拥有服从意识和艺术，学会服从、包容、理解、谦让、自律的习惯和品德。
两大范畴之一，是事情的范畴，即工作目标、工作角色、管理规则、合作流程、绩效考核等，达成一致的认识，形成共同的行事默契和沟通语言；工作需要行动，人一动起来一定是乱的，那么乱到什么程度为止，有什么规则可以遵守，什么流程可以遵循。这就如同行车交通，正是为了自由和速度而必须形成交通规则，这样大家就能快了起来。企业内部也是一样，虽是共同目标，但是因为职能不一形成的本位角色，完全可以理解。每个都从自己的起点出发，但是一旦进入流程就知道自己的位置在哪，接谁的棒，又与谁协同、交棒。所以需要预先指定流程以及相应规则。这样大家就可以乱而有序，既保持员工或部门的弹性活力又能实现团队或企业的凝聚力。统一了工作的目标，统一了规则与流程（或称为模式），大家就可以“自由” 的发挥，否则越努力越乱，而非是谁个人的意愿和错误。
两大范畴之二，是人内心的范畴。人可以创造一切奇迹，也可以摧毁一切奇迹。就单一的个人而言，做到自己的心脑统一、前后统一都并非是易事。一个员工不同环境不一致，一段时间一个样，管理者不要说他捉摸不定，就是因为他个人的内外没有去统一，言行不一致。比如：很多企业的营销人员，心里是怀疑产品嘴巴却在夸产品，心里不喜欢客户却要誓言爱心为客户服务，不相信自己的团队却喊着我的团队必胜，内心不信任自己的领导却说一定跟你好好干，方向并不一致却说决心为共同目标而奋斗终身。而这些都没有哪个是假的，只是各表不同，错只在于没有统一意识、夯实自己的信念。有了统一才有所谓的人生的定位、职业定位、岗位使命、原则秉承，才有企业和团队的价值观统一，团队之间、企业与个人之间的默契。
这两个范畴的统一，会极大推动团队的凝聚力，减少沟通成本，降低工作误差，提高合作补隙，和工作促进度，提升团队工作士气。一切源于默契的一致。
1．关键统一：目标
《基业长青》一书的作者通过调查发现，"基业长青"型公司都有统一而清晰的"愿景"和共同价值观。
更多的人为了“当下”各自目的，才聚集一起。当然这是一个很好的开始。但从企业层面角度来讲需要的是“持久”，需要不断的凝聚工作。设想一下，没有共同的目标或目的，一群人能走多远呢，不能只是靠短暂的交叉点，而是需要不断统一的汇合线与凝结。很多的管理者常常忽略这一点，以为只要大家在卖力工作，或是有些成绩就可以管理无忧了，时间稍长，大家状态就会参差不齐而显“分心”；或是冲突在一起，各主己张而显“变心”。 比如，同一时刻问三个同是在施工的工人同一问题：你在做什么？甲说：还用问，没看见我在“打砖”，乙说：还用问，我在“砌墙”啊，丙说：还用问，我们在“盖一栋大厦”！当然还有更多的答案：我在打工赚钱、要养家、体验一下这工作、我是在帮忙的，等等不同的心声。如果只是嘴上的表达异同当然无可厚非，倘若是一种内心想法的真实表露，对于团队而言，结果可想而之。所以对于企业来讲，“我们到底在做什么？为什么要这样做？”这类目标性的问题，答案必须统一！否则很多工作问题，恰是大家都很努力，都很负责而造成的。因为大家都在做自己心中的目标，何错之有？最后若因为“努力、负责” 而提高了管理的内耗成本岂不冤哉！
一家集团公司的培训时，笔者调研的答案，同一工种60人里竟有100多种的职业目标，差不多能诠释为一种概念的目标实则稀少。可以设想一下他们的工作中各自工作方向、默契度、沟通成本、管理内耗。
统一目标里面包含企业及团队里的，有大有小，如企业使命、企业愿景与个人愿望、目标价值观，如团队的总目标、子目标、成长目标、发展目标等等，各种目标的意义是什么，为什么是这样、是这么多的目标，而现在是在哪里，距离目标多远等等目标观念。有了共同的目标、明朗的目标为基础，尽管有团队冲突有妥协、有较劲有消极、有其他的差异，都是其次了，因为大家的心中明白的方向是一致的（对于现实的认识相同），所以参差不到哪里去了。
2．关键统一：荣辱感
正因为有了“失败是成功之母”，所以很多人并无法清晰定义出自己或他人做事结果之性质与成败荣辱。甚至有时还会“败荣、成辱”，这让企业的绩效威信与个人的自律文化以及团队的正义力量置入尴尬境地。
既要鼓励不怕失败，又要宣扬落后可耻；既要推崇先进榜样，又要宣扬戒骄戒躁。这是企业应有的文化。所谓的成败只是过程，因为没有永远的成败，只有成长与沉淀。但是有些失败却是光荣，有些失败确是耻辱的，有些成功并不值得宣扬，有些小成功确是值得大力赞誉的，既关乎到个人和团队的成长阶段，又涉及的企业的战略性。否则，很多做错事情的员工并没有耻辱感，团队和企业的指正也没有意义，常被嗤之以鼻，甚至错误越大不但没有受到教训，反而越会保护自我，产生反力。而有些具有榜样性的成功，是企业非常有价值性的成功，但是因为面子、谦虚、甚至是怕妒忌，而没有真正挖掘出成功的巨大价值。企业没有统一荣辱感，各团队甚至是个人有自己的荣辱标准，可以想象企业的绩效标准、激励机制、规章制度，将会变成什么？如果没有明晰的荣辱感，那么团队成员的每次失败，对于企业而言成本则是巨大的，而成功的价值又是微弱的。
比如一家企业的两位主管起了争执，原来都是为了企业，一个是为了更长远些，强调多为客户做些什么，另一位则是为了当下企业的成本考虑。在此而言，都应该给予肯定，并将这两种行为凝聚为一种光荣——都为了企业的着想而荣。同时，利用此时明晰员工对待目标的标准统一（什么情况下为企业长远着想、什么情况下为企业当下着想）。
有了荣辱观念，就有了基本的原则，充分的自由而不至于脱僵出轨，什么样原则该是我们必须要坚持的，什么是团队行事的底线标准；什么是错了，什么是过份，什么是非常过份，都有明晰和统一；什么值得表扬，什么是好人，什么是英雄；什么是要批评的，什么是我们要批判的，什么是我们要提倡的、什么是我们极力推崇的，这些大是大非的界定，对于集合在一起要自由发挥的大团体来讲非常重要，它是团队自律的准绳。所以这对于团队自动自发提供了非常重要标准线。当企业的很多虽然是制度没有落到的、领导也没有说到事，但是因为有明晰的荣辱观，团队仍然是自律的，可以做到的。
所以企业赞同什么、不赞同什么，宣扬什么、不宣扬什么；做了什么、做到什么程度，应该觉得是耻辱的；做了什么、做到什么程度，应该觉得是光荣的，必须让员工知晓。有了这些标准，员工才会有所谓的自我批评或是自豪感，以及主动纠错和主动学习的精神。这样既可以大胆发扬创新精神（荣）、又能自觉谨守原则（辱）。有了这些统一，就不必什么都需要靠制度介入，员工可以自我判断或者团队舆论使然，形成真正的自动自发。同时必要的制度介入也会非常有力，因为荣辱观的统一大大增强了团队的自律文化。所以，团队风气的养成是企业最宝贵的财富之一。
如何统一统一是一个目标（这是意识），统一更加是一个过程（就是如何做）。在形式上需要做到关注两个层面的：一个是企业或者团队，二是个人的内外统一。
企业和团队层面的统一，比如关键核心人物对某些目标做到统一，建立共识点，实现共同认知。如果，领导与管理者前后都不一致，角度老是改、立场不确立、风格总是换，下属更无从识别和忠诚于领导者，员工前后得到的只是矛盾信息，何谈团队共识与凝聚力。所以，统一意识和动作先从核心人物、关键领导层、主管，一层一层向外扩散。然后就是实现整体团队对于统一目标的统一认知，以及各合作团队之间对于统一的目标做到统一，形成真正意义上的团队，实现紧密的合作。
个人层面的内外统一，自然是由事到人，循序渐进。原来每个人各有所求，各有各的想法，属于自然的事情，有的想钱有的盼权，有的就是没出息无有所求,甚至还有的人连想要什么自己都左右着，没有统一过。所以员工出现承诺“不兑现”，心态有“变动”，计划有“调整”，只是伪命题，因为根本就没有确立过。那么通过工作，发现其本质，然后以事实为例，育人促事。实现前后的改进，内外的统一。
在方式上，需要做到就是沟通！只是这个沟通是多形式的。因为常规沟通是比较困难，含有伪装与附和的成分，所以必须通过尽可能的多样形式来实现，达到沟通的全面性和深入性、落实性。不同时间、地点、背景环境下（高兴的时候、顺利的时候、困难的时候、休闲的时候 做事的时候，甚至是生气的时候发怒的时候）。必须采用多形式，传达企业的统一，在不同状态和环境下都能接受到的统一信号，人们更容易识别，不会以为只是口号，可以虚伪应付一下。所以要充分运用培训、开会、聚餐、假游，等不同场合的宣扬。
其次，要学会缔结和确认。无论开会还是表扬或批评，总要强调到核心“统一点”，让大家明白是因为这个，我们才去做，才去争取，才来表扬才来批评，才来开会。善用重复和确认：“我们这次统一了哦，下次就不再变动和重复讨论了”等语言进行缔结。一直到大家对统一点有了潜意识的默认，并能有效地扩散传播。
统一的强调
已经说明，统一，恰是尊重差异，在差异的基础上，我们才有“统一”一说，而统一目的恰是需要发挥各自的差异性。
统一有一个极端，那就是完全统一，或苛求完全统一而放弃统一。需要强调的是，即使是某些必要领域和小范围，也不是完全的覆盖和泯灭，当然更不是一味地强制。因为，完全统一几乎是不可能的，既是徒劳的也是没有意义的。我们所讲的统一是在某些必要的领域和核心范围的百分之多少的统一，只是一小步。但是这样的一小步却带来团队的一大步，但是为了这一小步，工作量可是不小。统一，是一个长期夯实和建设的过程，由深度到广度，这样团队才会越来越 “团队”。
统一是形容词，形容大家是否统一和统一的程度；统一也是动词，是要求我们不断地统合为一，如何做到统一的动作，而非将自己或者企业主观意识强加于人。甚至对于某些差异不需要统一，但是大家都统一认识到有差异，并确认不需要统一，那也是一种统一与共识。
统一开始是以谁为主不重要，但结果一定是要企业团队共识的，且发自内心的一致，这就叫统一。当然在统一的主题范围和程度，需要有所节奏，不是立刻的、完全的“同化”，统一该统一的，统一需要统一的，根据目标和时间的推进把握范围和程度。所以统一绝不是消除异己，而恰恰是对于差异的尊重才提出的一个概念。有了内在的统一我们才有可能在差异的环境和行为下保持合作的默契。
随着企业规模的扩大、运营机体越加庞大、运行的时间愈久、部门和岗位分工越细化，各种性质的复杂内耗自然是越强大，甚至是一定会经历几次变革而实现蜕变升级化，绝非是多招几个所谓优秀人才能解决的问题。而是由小到大每个阶段不断地做好各种人才团队的统一工作。那么，团队由汇为基，从合到和，从散到聚，从愿意在一起干活到统一在一起做事业，把团队不断地凝聚为一体而愈加默契，凝聚出不平凡的团队，才能创造出超越团队的伟业。
