爱华网谈战略设计约会，自然充满了神秘，也有变数，约会能否成功，取决于各个方面，纵然有周瑜的智慧，关键时刻也有“万事俱备，只欠东风”，还得请诸葛亮借借东风。管理的约会，也就是在娱乐的基础上，能聊则聊，能侃就侃，不要有任何非分之想，籍此来解决实际管理问题。当然，如果遇上瞎猫碰上死老鼠那摊事，那就是你的运气了，当然收获的还是死老鼠。《赵梅阳：我与管理的约会》系列100个主题，系笔者多年管理咨询实践，在剪刀加胶水的熏陶下，在有力参考很多“冠名大师”的启发下，还有在……下，笔者自成体系的一系列小文。因此，在欣赏（糟蹋）文字的同时，不要有自我框架下的道德高度，长期接受的意识形态，以及诸多你自我形成的一些小资情调，还有你自认为的优势……，对我进行口诛笔伐，以及口吐诸多动物的生殖器的字眼，我一概不与你约会。约会的企业，人名，有时进行了处理，敬请谅解，此为《赵梅阳：我与管理的约会》之序。战略设计是战略管理的基础和核心，它为企业经营指明方向，是战略实施和战略评估的基础。战略设计不同于经营计划，计划受自己能力的限制，而战略管理则要冲破企业自身能力的限制，甚至借助于外脑来发展自己。战略设计是对企业内外经营活动的关系的描述，它包括内部价值链的设计以及企业外部关系的协调。紧密型战略设计和松散型战略设计是两种代表性的设计模式。紧密型战略设计及主要体现为企业的内部管理注重规范化，企业的外部关系注重合约化。这一战略模式强调规范化的管理，主张用严密的制度确保企业内部经营与管理活动的正常运转，以合约化的方式协调与外部的联系。松散型战略设计更加强调开放式与灵活的管理模型。这一战略设计注重企业内部管理的灵活性，以便适应外界环境不断变化的需要，且更注重与供应商以及客户保持长期的战略合作伙伴关系。对于两种战略设计各有利弊，其中紧密型战略设计可以大大降低企业的经营风险，提高企业管理的效率，而松散型战略设计能够促使企业灵活地适应千变万化的外界环境，增强企业的竞争能力。笔者曾经长期跟踪一个项目，基本是结合了紧密型战略设计与松散型战略设计的特点，在不同时期，采用不同的战略设计方式。项目开始第一年，基于石材行业的整合特点，项目组给予制定了一年期的发展规划，基于调研的状况，以及对自有资源及能力的预估，制定了一套年度发展计划。主要包括：一、总体发展思路 1、集中策略：年度公司将集中于石材贸易、集中做建筑石材贸易、集中于石材销售渠道建设、集中做好某地区及周边的石材市场……2．拓展上游石材资源：以获取上游石材资源作为公司持续经营的重点，进一步开发建筑石材和其它石材新产品，建立稳定的国内采购渠道……3．以某地区市场渠道建设和重塑某地区石材市场为当年工作中心，并辐射整个华东市场，并成为公司未来持续经营的基础……二、经营目标1．20XX年公司实现合并收入XX亿元，约合XX万平米；其中某地区市场达到XX亿元。当年目标的实现将为公司今后三年XX亿元定坚实的基础……2．通过20XX年集中策略的实施，确立公司在某地区建筑石材行业最大供应商的市场地位……3．通过引入XX个建筑石材产品，确立X个拳头产品……三、产品及营销1．大力发展建筑石材，工作中心在于培育市场培育客户……2．组织引入及积极探索国外进口、厦门加工、厦门和某地区销售的模式……3．积极拓展国际采购和海外销售业务……4．积极拓展消费品制造商（如橱柜产品）等大客户，有选择的发展工程业务……5．上游资源投资，形成相对固定的矿山资源投资管理模式，形成成熟的加工设备租赁+产品包销模式……6．拓展销售渠道，在这些地区拟采用直营店面销售方式。这些地区全年实现销售收入XX亿元，开拓国际市场，力争实现出口销售收入XX亿元……四、组织与人力资源发展1．20XX年，初步形成较为完善的公司组织架构和运营管理模式……2．新公司组建，在整合目前资源基础上，组建新的管理公司，负责参控股矿场、销售公司和加工厂新业务的发展、整个集团体系的运营、行政、财务、人力资源管理……3．人员招聘与发展：20XX年底公司总体人员达到XXXX人左右，其中管理公司约XXX人；重点招聘采购、销售、渠道发展与管理、国际贸易业务人员……4．初步建立较为完善的绩效考核体系，探索公司中高层人员的发展规划，积极探索年薪制、股权激励等模式……年末，目标实现，第二年在制定年度发展计划时变为如下……六、总体发展思路及模式1、专注高端需求市场，以XX为契机，探索与五星级酒店、高端写字楼、精装修住宅及标志性公建等高端需求的合作路线，藉此与中国知名房产，建筑工程企业，石材批发、加工、装饰企业建立特供伙伴关系……2、分聚结合产品战略，以工程大批量订单产品为基础，结合国内外销售及国外矿山状况，选择年需求量达到XX万平米的产品作为20XX年度的核心产品……3、聚焦于进口荒料，充分调动国内市场，发挥国内采购潜力。丰富完善公司平台，丰富其作为石材增值、展示、客服的平台，以石材为主题，吸引国内外高水平的人才参与合作，通过模式创新，汇聚国际优良石材产品，完善公司的内部利润核算体系，建立部门与个人业绩考核体制，使之成为石材专业人士创业的平台……七、业务发展目标八、当年的重要工作九、运营管理与支持由此看来，战略设计是计划的一种，但它不同于一般经营计划。企业战略是一种带有全局性、长远性和根本性的经过系统设计的计划。它通过对未来多变环境的预测及企业自身优势的分析，选择企业最优的发展方向和竞争方式，以适应未来环境和赢得竞争优势，保持企业的持续生存和发展。战略设计必定包括特定竞争方式的选择。约会收获：只有真正置身于企业，你才能对战略设计有自己能嵌入式的想法，从而使战略设计能够与企业完全共生，在执行时有事半功倍的效果。谈战略决策约会，自然充满了神秘，也有变数，约会能否成功，取决于各个方面，纵然有周瑜的智慧，关键时刻也有“万事俱备，只欠东风”，还得请诸葛亮借借东风。管理的约会，也就是在娱乐的基础上，能聊则聊，能侃就侃，不要有任何非分之想，籍此来解决实际管理问题。当然，如果遇上瞎猫碰上死老鼠那摊事，那就是你的运气了，当然收获的还是死老鼠。《赵梅阳：我与管理的约会》系列100个主题，系笔者多年管理咨询实践，在剪刀加胶水的熏陶下，在有力参考很多“冠名大师”的启发下，还有在……下，笔者自成体系的一系列小文。因此，在欣赏（糟蹋）文字的同时，不要有自我框架下的道德高度，长期接受的意识形态，以及诸多你自我形成的一些小资情调，还有你自认为的优势……，对我进行口诛笔伐，以及口吐诸多动物的生殖器的字眼，我一概不与你约会。约会的企业，人名，有时进行了处理，敬请谅解，此为《赵梅阳：我与管理的约会》之序。战略决策是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。一般多由高层次决策者作出。战略决策是企业经营成败的关键，它关系到企业生存和发展。战略决策是战略管理中极为重要的环节，其起着承前启后的枢纽作用。战略决策依据战略分析阶段所提供的决策信息，包括行业机会、竞争格局、企业能力等方面。战略决策要综合各项信息确定企业战略及相关方案。战略实施则是更详细地分解展开各项战略部署，实现战略决策意图和目标。
战略决策三要素是指在战略制定过程中所涉及到的三个影响战略决策的因素，即战略背景、战略内容、战略过程。战略决策的步骤可分为战略定位决策、战略指标决策、业务战略决策三个步骤。 笔者通过曾经给一家兵装集团下属二级集团作的咨询来说明此类决策。兵装集团旗下有一个A集团，为了配合兵装集团 “622”战略的推进，A集团制定了“1338”战略发展纲要，提出了“高举一面旗帜、实现三大目标、提升三种能力、重点抓好八项工作”的战略措施，但是A集团在选择目标市场、战略目标的实现路径及具体实施策略上尚不明确。在战略决策过程中，主要围绕A集团资源与能力状况、A集团业务定位、A集团主要战略举措来展开。从A集团资源与能力状况来看优势包括：中高层领导求发展的良好意识，企业职工较强的凝聚力，国内主机市场较好的品牌地位，相比国内企业较好的技术基础，军工市场具有一定的保障基础。劣势包括：资产周转速度慢，成本与费用较高，缺乏资本运作的经验，筹资渠道不通畅，人力资源结构不很合理，产能不足、生产流程不够优化，缺乏面向价值链体系的有效管理，企业负担较重，地方政府支持环境不好。从A集团业务定位来看企业定位，围绕汽车零部件的产业链，A集团积极为柴油机主机厂商、民用船舶、军工领域等其它产业领域的发展提供XX集成化的产品与技术服务，相互之间形成协同发展的业务体系，并努力培育XX集成化能力……业务定位，A集团以现有的中高档柴油机XX制造业务为基础展开产业布局，以柴油机XX作为未来五年的核心业务；根据主机厂商模块化采购的需求，尝试XX配套集成能力的培育业务；同时抓住与XX汽车配套机会，适量发展汽油机XX的机会型业务……从A集团主要战略举措来看发展阶段：A集团战略发展划分为三个阶段，近期（20XX～20XX）是存量扩张，能力培育阶段，立足“技术优势”，中期（20XX～20XX）是产能扩张、增量衍生阶段，致力于“国内领先”，长期（20XX～20XX）是独立迈进，创新发展阶段，实现“经营国际化”……实施思路：A集团战略发展的整体思路是“1338”，即一条发展主线（以XX制造为核心，推进二次创业）、三大业务平台（柴油机XX制造业务、XX集成/合作业务、汽油机XX业务），三个发展目标（规模大、技术新、职工富），八项实施策略（组织、人才、成本控制、技术研发、产能、营销、资本运作和战略联盟）”……资源配置：以组织调整、人力资源建设为基础，A集团逐步推进技术、市场和资本等各种资源的配置过程，形成与不同业务特点和发展阶段紧密结合的企业资源规划体系。战略实施则可以以重点工作和战略里程碑的外壳表达。重点工作优化价值链，改善生产布局，加强成本控制，提高现有设备的产能；完成A集团的股份制改造工作，引进战略投资者，解决筹资渠道不畅问题；加快与外资合作的谈判进程，确定A集团的合资底限；现有柴油机XX业务大幅度发展，并依靠合资合作等提升技术能力，优化产品结构；分离营销公司，成立具有独立法人资格的销售公司，搭建对外扩张的平台；建立目标管理体系，把个人所得与部门的业绩考核有机地结合起来。战略里程碑20XX年：实现A集团上市，加速产业布局；A集团成功上市；收购一家XX专业生产厂家，获取成套生产设备与客户资源，实现快速扩张；选择XX四配套企业，加强合作（购并、合作、联盟），进行四配套业务的拓展；寻求互补的战略联盟伙伴，共同开发XX新材料技术；20XX年：完成产业总体布局；四配套业务形成一定规模；低成本扩张业务基本完成产业布局（收购一家、托管一家、联盟一家）；完成维修市场的经销商渠道布局；20XX年：融入全球采购的链条；XX出口达到一定份额；建立海外代理机构，开拓海外XX市场；20XX年及以后：成就国内柴油机XX的领先企业。约会收获：战略决策从表现形式来看，是一份份文件，一份份会议纪要，真正的决策过程是充满了火药桶的味道。最近看到徐小平谈新东方，谈到被赶出董事会的那种情况，可想而知里面的气氛如何，还有民生银行的董事会原发起人原第一大股东赶出董事会，赶出的过程就是企业的决策过程。当然，我们很多情况都是在和风细雨中，但是这并不影响决策的效力。谈剩者为王约会，自然充满了神秘，也有变数，约会能否成功，取决于各个方面，纵然有周瑜的智慧，关键时刻也有“万事俱备，只欠东风”，还得请诸葛亮借借东风。管理的约会，也就是在娱乐的基础上，能聊则聊，能侃就侃，不要有任何非分之想，籍此来解决实际管理问题。当然，如果遇上瞎猫碰上死老鼠那摊事，那就是你的运气了，当然收获的还是死老鼠。《赵梅阳：我与管理的约会》系列100个主题，系笔者多年管理咨询实践，在剪刀加胶水的熏陶下，在有力参考很多“冠名大师”的启发下，还有在……下，笔者自成体系的一系列小文。因此，在欣赏（糟蹋）文字的同时，不要有自我框架下的道德高度，长期接受的意识形态，以及诸多你自我形成的一些小资情调，还有你自认为的优势……，对我进行口诛笔伐，以及口吐诸多动物的生殖器的字眼，我一概不与你约会。约会的企业，人名，有时进行了处理，敬请谅解，此为《赵梅阳：我与管理的约会》之序。总结出审视公司战略可以参照外部环境，基于价值链，挖掘公司的核心竞争能力。在经济危机的情况下，企业战略需要重新进行定位；对企业的整个经营状况，特别是在今后三年到五年的发展趋势，对企业基本的产品定位、服务定位需要重新进行思考。根据企业现状，相应的采取战略的加法、战略的减法来实现。战略最终要解决公司的长治久安，更好的生存发展，从自然规律来看，适者生存，剩者为王。所谓战略的加法，就是先将企业做强，再利用外部环境中的机会，适时地将资源向外部更有吸引力的市场机会方向转移，调整战略资源进入新的事业，也就是开展多元化经营。战略的加法需要培育具有竞争优势的资源，并使之在各下属企业得以应用，强调发展不同的下属企业可以共享的技术或其它方面的竞争力，是企业成功的主要战略目标。企业可以通过战略协同效应把这些竞争力应用到企业不同的终端产品上去，通过战略的加法可以创造新的生产力，节约交易成本，获得规模经济效益，分散市场风险。在经济危机的情况下做战略加法的企业较少，但是近来，涉及金额上亿的房地产开发企业股权转让交易中，相当一部分与土地或者房产项目有关。涉及金额最大的上海仙乐斯房地产公司，挂牌金额达到2.4亿元人民币。由于经济危机，导致今年以来资本市场上针对房产开发企业银根收紧，一些拥有待开发土地和项目的开发商资金紧张，急需要寻求实力强劲的开发商合作。一些实力强劲的大型开发商在国内加快了“跑马圈地”的步伐，看准了中小开发商出售股权、寻求资金的良机。 2008年9月26日，上海万科房地产有限公司与上海地杰置业有限公司签订合作协议，万科收购上海地杰置业有限公司的50%股权，获取地杰国际城项目。在不到一年的时间，万科已经相继从恒大地产、南都地产等开发商手中获得了上海地区建筑面积达300万平方米的土地开发权。据万科董事会主席王石在2008年12月6日的“中国企业领袖年会”上透露，万科的战略调整使得万科在2008年取得了市场份额同比增长50%的业绩。战略的减法，也就是收缩型战略，是指企业从目前的战略水平和基础上采用收缩或者撤退的战略。战略的收缩有时是一种短期性的调整行为，对企业现有的产品实行收缩，比如砍掉某些品种甚至产品线；有时是战略调整的一种方式，企业在市场领域上进行收缩或者撤退，比如放弃某些市场，紧缩资源开支，实行减薪减员、控制成本等。在经济危机的情况下，采取战略的减法基本上已经成为常态，成为众多企业行之有效，广为推崇的法宝。1997年亚洲金融风暴中，韩国三星电子经过认真反思，决定放弃多元化经营战略，并大幅度调整战略布局，加强核心产业，进行专业化经营。三星电子将多元化经营收缩于面向二十一世纪的核心业务：数字产品；并锁定竞争对手为索尼和飞利浦。正因为如此，1999年三星电子销售额达到100亿美元，纯利达11亿美元，分别比1998年增长了24%和858%。三星电子在实行战略的减法同时，集中优势资源，重视自身的核心能力建设，先后压缩了BP机、交换机、小家电的规模，把多媒体及家电、信息与通讯和半导体三大领域作为公司核心业务。到1999年底，三星的附属机构和子公司从65个减少到40个，并关闭了大量的海外机构，三年共减员35%，人均营业额从1997年的225万美元增加到了1999年的430万美元。已经过去的经济危机，已经对实体经济造成影响，鉴于此，笔者认为，不论实行战略的加法还是战略的减法，都可以从外部环境中所存在的诸多机会，精心选择少数几个能够充分发挥其资源和能力优势的机会，并预见未来将会出现的机会。公司提前准备，未雨绸缪，培养相关的资源和能力。做战略加法的企业，也是基于现有价值链，对价值链进行重塑，业可以借鉴战略的减法操作方式，对战略重新定位，发挥战略的最大协同作用。做战略减法的企业，公司应该更专注于培养、强化以及发挥自身的优势能力，做自己最擅长的业务，而把自己不擅长的业务让给更擅长的人去做。约会收获：成王败寇，剩者为王。在企业的经营过程中，苟且偷生为第一位，发展属于第二位。正如皮之不存，毛将焉附，在真正的决策过程中，一定要仔细考虑哪些可能会要了企业的命，哪些是锦上添花。谈风险管理约会，自然充满了神秘，也有变数，约会能否成功，取决于各个方面，纵然有周瑜的智慧，关键时刻也有“万事俱备，只欠东风”，还得请诸葛亮借借东风。管理的约会，也就是在娱乐的基础上，能聊则聊，能侃就侃，不要有任何非分之想，籍此来解决实际管理问题。当然，如果遇上瞎猫碰上死老鼠那摊事，那就是你的运气了，当然收获的还是死老鼠。《赵梅阳：我与管理的约会》系列100个主题，系笔者多年管理咨询实践，在剪刀加胶水的熏陶下，在有力参考很多“冠名大师”的启发下，还有在……下，笔者自成体系的一系列小文。因此，在欣赏（糟蹋）文字的同时，不要有自我框架下的道德高度，长期接受的意识形态，以及诸多你自我形成的一些小资情调，还有你自认为的优势……，对我进行口诛笔伐，以及口吐诸多动物的生殖器的字眼，我一概不与你约会。约会的企业，人名，有时进行了处理，敬请谅解，此为《赵梅阳：我与管理的约会》之序。 “风险”一词来源，据说在远古时期，以打鱼捕捞为生的渔民们经常体会到“风”给他们带来的的危险，在他们眼里，“风”即意味着“险”。现代意义上的风险，已经大大超越了“遇到危险”的狭义含义，经过时间的演绎，风险一词越来越被概念化，并随着人类活动的复杂性和深刻性而逐步深化，并被赋予了各种学科领域的更广泛更深层次的含义，且与人类的决策和行为后果联系越来越紧密，风险一词也成为人们生活中出现频率很高的词汇。企业生存空间的不确定性，导致了部分企业不能长寿经营企业生存空间的不确定性是指一定的企业在一定的时期存在于一定的生存空间中，如有的企业产品只能在临近地销售，有的企业却可以在全国范围内甚至进入国际市场；有的企业仅生产少数几种产品，一旦发生行业性生存危机，企业将别无选择，有些企业可以有效地跨行业多元化生产，因而具有较大的生存空间；有些企业在该行业中处主导地位，而部分企业只能在市场的空隙中生存，企业的生存空间具有空间上的延续性和拓展性，企业的生存空间有可能越来越窄，但也有可能不断扩张。企业的竞争是对生存空间，也因而不得不面临不同的生存环境，在这过程中，企业可能出现“水土不服”、“环境不适”等症状，如许多企业一旦进入新的市场、涉足新行业就举步维艰、处处受阻，生存空间的不确定性在一定程度上造成了企业的生存风险。具备多种角色和和使命的企业，同时也具备了很多企业的短板企业是一个自组织、自调节的开放性系统，不断地与外界交换着能力、信息和资源，它是一个由企业、社会、自然形成的共生共荣的有机整体，其所从事的业务活动具有较大复杂性。首先，随着社会化生产的分工的发展，企业产品化生产与营销中的链条不断加长，生产经营活动中的组织协调日趋复杂；其次，技术进步加快，产品生命周期缩短，增加了新产品开发的复杂性和对市场以及产品进行预测的难度；另外企业规模扩大伴随着资源的更大投入，对人才素质的要求也越来越高。除此之外，现代企业的管理涉及到对企业战略、营销、技术、供应链、生产、人力资源、财务等多个职能体系的管理。企业作为社会组织存在于社会中，其具有多重使命和任务。这些多重使命和任务使得企业经营活动日趋复杂，加剧了企业生产经营失败的可能性，进而导致了企业的生存风险。当企业的变化赶不上外部环境的变化时，企业将很被动，长寿经营就无从可谈随着经济全球化和社会分工的越来越细，产品更新速度加剧，产品差异化程度降低，小者对产品的多样化、个性化要求也越来越来，即使是跨国性、特大型的企业也不可能单靠自己的实力来完成对所有新技术、新产品的研究和开发，因为企业在生产经营活动中不可避免地会受到企业的各种竞争性生产要素在数量、质量和结构上的约束，不同的企业也会因拒有不同的能力而遭遇不同的挫折。当然，外部环境变化、生产经营活动的复杂性和难度超过企业的实力与能力时，企业生存风险就可能随之发生。约会收获：百年企业，长寿经营，离不开有很强的风险意识，势必在特定时期会影响发展速度，但是如果拷问企业存在的目的，自己就能得到答案。赛马不相马约会，自然充满了神秘，也有变数，约会能否成功，取决于各个方面，纵然有周瑜的智慧，关键时刻也有“万事俱备，只欠东风”，还得请诸葛亮借借东风。管理的约会，也就是在娱乐的基础上，能聊则聊，能侃就侃，不要有任何非分之想，籍此来解决实际管理问题。当然，如果遇上瞎猫碰上死老鼠那摊事，那就是你的运气了，当然收获的还是死老鼠。《赵梅阳：我与管理的约会》系列100个主题，系笔者多年管理咨询实践，在剪刀加胶水的熏陶下，在有力参考很多“冠名大师”的启发下，还有在……下，笔者自成体系的一系列小文。因此，在欣赏（糟蹋）文字的同时，不要有自我框架下的道德高度，长期接受的意识形态，以及诸多你自我形成的一些小资情调，还有你自认为的优势……，对我进行口诛笔伐，以及口吐诸多动物的生殖器的字眼，我一概不与你约会。约会的企业，人名，有时进行了处理，敬请谅解，此为《赵梅阳：我与管理的约会》之序。谈到赛马不相马，立刻可以想到张瑞敏关于人力资源开发方面内容，如给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己的了；还有作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形势下，却明确提出：所谓"用人不疑，疑人不用"是对市场经济的反动，主张"人人是人才，赛马不相马"即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免"伯乐"相马过程中的主观局限性和片面性。 赛马不相马即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免伯乐相马过程中的主观局限性和片面性。 通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。越是有成材苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权，有钱，就必须建立监督制约机制。 企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。海尔建立了系列的赛马规则，包括三工并存、动态转换制度；在位监督控制；届满轮流制度；海豚式升迁制度；竞争上岗制度和较完善的激励机制等。 给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己的了。兵随将转，无不可用之人。作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。每个人可以参加预赛，半决赛，决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。 海尔的系列赛马规则 在位监控，在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检(自我约束和监督)、互检(所在团队或班组内互相约束和监督)、专检(业绩考核部门的监督)。届满轮流，海尔集团的另一特色性的人力开发思路就是届满轮流。集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大，但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大，而且集团整体高速的发展并不等于每个局部都是健康的发展。届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是青云直上的一种客观障碍。 三工转换，海尔集团实行三工并存、动态转换制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工(临时工)三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。今天工作不努力，明天努力找工作。三工动态转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能有十天、百天甚至更长时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。 约会收获：赛马不相马，如果你有赛马的场地，能够吸引很多马来，马都听从你的指挥，最终要的是，最后胜利者是诸马所向往的，那你就可以开展赛马不相马了，否则伯乐的市场还是很大的，有些马伯乐比马更清楚。人的很多能力一旦发挥出来，自己都震惊。
