爱华网家族企业、民营企业如何发展，如何维护自己精心培养出来的品牌，改革开放34年来仍然成为当今离不开的话题，虽然已有现代企业管理制度的样本和股权分配权益的成熟，但仍然有一大批的民营企业在此出现问题、载斤斗。真功夫正是我们难得的一个案例，从企业的本性出发分析，不难看到民营企业法人的个人定位失误的严重性，导致企业在失败的边缘徘徊。
真功夫餐饮管理有限公司，创立于1994年，至今已进入19年的发展历史中。真功夫是一家以全新模式运行的中式快餐连锁企业，它首次建立起中式快餐业现代后勤生产、烹饪设备及餐厅员工操作的三大标准化。凭借其自主发明的“电脑程控蒸汽设备”，真功夫一举攻克整个中式快餐业的“标准化”难题。2006年6月，中国烹饪协会快餐联盟网评选出“2005年度中国快餐企业20强”，“真功夫”排名第6位居本土快餐品牌第一。2006年“真功夫”当选“中国快餐十佳品牌企业”。2007年“真功夫”获“中国最具成长性连锁品牌奖”。作为中国第一个实现中式快餐标准化的企业，真功夫在品质服务，清洁等方面与国际标准化全面接轨，目前在全国市场已拥有400家左右的直营连锁餐厅。真功夫在2004-2007年间，始终保持着年均55%的增长速度，凭借其自主发明的“标准化程序”和合理的经营策略，迅速发展成为中式快餐业的领导品牌。
然而，就是这么个充满着朝气蓬勃、潜力深厚的快餐品牌差点在近几年的企业股东内讧中走向不归路。
真功夫品牌，在2004年，由真功夫公司的股东之一蔡达标出资400万元请叶茂中对原“双种子”中式快餐连锁展开全方位的市场调研和品牌策划，进行企业升级。叶茂中策划公司给出的方案是：放弃“双种子”，启用“真功夫”新品牌，以体现“征服自我，超越极限”的中国传统文化内涵。
当时，蔡达标认为“双种子”无法打开一线城市的市场，即使市场反响不错，但由于大城市的运营成本和品牌自身的限制，利润率非常之低，因此他对“真功夫”方案心仪不已。但是，在“真功夫”前身的公司董事会上却遭到了公司许多人的反对，其理由是“双种子”经过多年的经营，已经积累了一定的美誉度与影响力，尤其在华南地区有着深厚的顾客基础，品牌价值至少在几千万以上，如果贸然转型，风险很大。尤其是公司的另一股东、与股东蔡达标有着亲戚关系的潘宇海反对声更是强烈。分歧与激烈争吵后的结果，虽然以蔡达标的胜利完成了今天我们所见到的“真功夫”快餐连锁。但也因此二人在公司形成了两大派别，最后导致了一系列不该发生的事情发生，差点让这个著名的中式快餐品牌没落。
事实证明，中国著名的叶茂中策划团队在当时所做出的正确性策划与客户方蔡达标的睿智与远见铸就了今天市场上的“真功夫”。 但是，由于真功夫公司股东结构问题、派别分歧问题导致了其后的内讧频现，“排骨门、二奶门、去潘化、经济犯罪案” 等等不断上演，蔡潘董事长权势的争夺让这个刚刚成长起来的品牌承受着无尽的“煎熬”。最终，潘宇海重新掌握了真功夫的控制权。
真功夫发展十多年来经历的企业内讧等一系列事件，许多著名的专家、学者提出了各种各样不同的观点，总结起来有以下两点：一、家族企业公司治理结构问题；二、股东权益与股本结构问题。
一个品牌的培养与发展需要其企业与品牌创办者花费更多的精力与心血，并不断注入许多新鲜的活力与智慧。“真功夫”品牌的崛起到今天已经成为了快餐连锁市场上的一面旗子，成为了许多新兴快餐连锁企业学习的榜样。真功夫的企业内讧有着公司治理结构的原因，也有着股本结构的原因。但是，这些都不是重点，在陈禹州看来，真正的重点在于：企业股东为什么要创建企业？为什么要创建“真功夫”品牌？如果真功夫餐饮管理有限公司的法人和股东能够回答这个问题，那么，“公司治理结构”与“股本结构”还是问题吗？很难相信，一个品牌背后的管理者连亲情都没有办法相处，最后不得不对簿公堂的企业怎么来关爱自己的顾客。所以，真功夫企业股东内讧问题，归根结底，人心根源所在。
一、企业之上的个体与企业之下的法人
为什么要创办企业，企业的本性是什么？需要许多品牌背后的创建者认真了解，只有真正理解企业的本性才有可能经营好其创建的品牌，也才能明白“品牌”到底为谁而建。事实上，在陈禹州看来，企业本性的目的是要说明企业到底是什么，不是什么。这样，才不会将企业的法人凌驾于企业之上而本末倒置。
企业的发展，从原始作坊形态到现代跨国集团经历了几千年。几千年的尘埃将企业的本性重重覆盖，如果真正把握它，则要从企业最原始最简单的形态来分析。
当原始群落形成后，人们劳动以规模进行，三五成群地狩猎，三五成群地加工，形成了“规模经营”，开始出现剩余产品，为进一步扩大剩余产品，他们要集中一起制造更新的工具，并把剩余的产品进行深加工，便于储藏以备不虞。这种简单的企业行为，不是为了一己之利，而是为了全体（即社会）的生存、发展；不是以剥夺对方、占有对方的劳动为行为特征，而是以自己的奉献得到集体的巩固、加强，并最终保障自己的生命安全和物质享有权利。因而，人类社会最早的“企业”不是一种独立于社会之外，或者与社会对立的利益团体。而是完全融于社会、包含在社会之中，与社会完全一致的功能性组织。即为社会的发展起到独特作用（提供物质动力）的部门，工作在第一线的狩猎者和采集者，他们需要尽可能先进的工具，工具制造者需要食物果腹，食物的深加工可向他们提供源源不断的热能，他们之间相依为命共同对外，猎取食物，对抗天灾，表现出高度的克己奉公的牺牲精神与和谐一致的合作品格。如果各部门之间相互冲突、倾轧，就会使部落解体，社会崩溃。因而这种“企业”才是真正的企业，企业真实的本性是如此，也应该如此。
随着私有制的产生，人们的独立性增强，利益独占欲上升，企业的本性开始了异化。炼铁技术的发明，制造更先进的工具、核武器成为可能。“企业老板”为了用一定的数量的工人制造出更多的工具，最大限度地压榨，剥削工人，与工人完全处于对立状态。为了将产品卖出更好的价钱，又对交换对象极尽周旋、奸诈之能事，尽可能从对方身上挖一块，他们之间亦是对立的。对政府则尽可能逃避义务，或一时怒起，揭竿造反。这样“企业”除了迫不得已交税外，已基本独立于社会之外，把社会各色人等均作为盘剥、占有的对象，社会共同利益被置之度外，唯一的目的就是攫取利润，手段不论，社会后果不负。
这种企业本性的异化程度随历史发展不断加剧，到资本主义原始积累阶段时发展到顶峰。“企业家”——资本家为完成原始积累，把劳动力成本控制到了下限之下，即对工人进行夺命式使用，劳动力的付出大大超过体能的补给，使许多工人死在机器旁边。无序的扩张，无理性地竞争，以及新技术不合理的使用，给社会环境和生存空间造成了巨大的破坏，即使这个时候，人类仍然贫穷，仍然需要大量的物质来维持生存，因而政府对“企业”的掠夺式，破坏性的行为，不但没限制，而且备加鼓励，只要企业多多交税就行，所以当时的国际战争频繁到史无前例。如此频繁的战争行为，其实是企业本性扭曲到最大程度的表现，企业要获得更多利益，要强占他人成果，要使企业行为在人类中畅通无阻，如果有阻碍就要千方百计排除，如果阻碍太大，就诉诸武力。
资本原始积累完成后，企业主像饿狼吃饱了肉一样，露出了几许平静和满足，并有了“示爱”的欲望。到了20世纪初，商品经济已非常发达，产品相当丰富，人类第一次有了选择的余地，而对产品的选择就是对企业的选择，对企业主的分辨。企业的绝对权威，随着不可一世的时代开始走向没落，企业本性异化的高潮已过去，开始了向真实本性回归的路程。从而开始了拥有真正现代意义上的“品牌”。
二、社会公德心与个人私欲膨胀的博奕
企业被选择，便处于被动的地位，社会有选择地购买产品，便处于主动地位，企业在下，顾客至上。从大的方面而言，就是企业的经营者不要总是从私欲上考虑自己的利益，而应多从“社会公德”上来考虑对社会、对朋友、对亲人的回报。因为，你去选择一个品牌，这个品牌就选择你，你不去选择这个品牌，这个品牌就遭到你的放弃。品牌在选择人，人也在选择品牌。你会去选择一个没有“公德心与个人私欲膨胀”强盛的品牌吗？
所以，没有“公德心”与个人“私欲膨胀”严重的行为如果反映在企业或者品牌上，那么，企业的一切行为就必然受到社会的约束和选择。所以，企业不能只顾一已之利而损害顾客利益，否则顾客就拒绝光顾，也不能不合理占有工人劳动，否则就有罢工威胁，也不能巧取豪夺竞争对手和合作伙伴，否则就有法律绳之。企业的生存，必须是在不侵犯他人权益的范围内才能实现。剥夺他人，结果是自己被剥夺，损害别人，结果是损害自己。客观的现实迫使企业开始自我反省，重新认识企业的真实本性，并逐渐回到自己的正确位置。
企业发展到了20世纪的七十年代，日本、美国的企业已不能再将经济利益放在首位，社会对企业提出了更多更高的要求，不但要求企业依法纳税，还要求企业对环境保护、公共建设、清除公害、保障就业、社会进步等许多方面尽到责任和义务；同时提高运转效率、运转速度。于是，企业下的品牌形象的好与坏，就成为了社会大众接纳与否的第一标准，如果一个企业即使生产的产品不错，但速度、效率非常低，并造成了环境污染，或与社会关系紧张，或无法满足社会的需求，人们对其印象恶劣，就会舍之而求他。
在现代社会里，如果企业固执地以经济性组织立于社会，必然为社会所不容，一心想赚钱，反而赚不了钱。如果把社会性的功德放在第一位，得到社会承认，大众喜而纳之，财源就会滚滚而来。这不是掩盖企业的经济属性行为，而是企业经营的一种实质。社会已进入信息时代，人们之间距离进一步缩短，联系更为紧密，互相依存，互相联动，其关系必须高度和谐，行为必须秩序理性，才能使社会共同进步。
如果某一部门，某一阶层背离此目标而自行其事，必然造成社会紊乱，影响社会的前进步伐必将受到社会的谴责、排斥。那么企业必须完全融于社会，成为社会一个有机组成部分，以服务社会、回报社会为已任，才能拥有生存空间。如果仍然剥夺他人，占有社会，只求私利，社会就会收回那个生存空间，把企业、品牌“开除”出社会共同体。企业旁若无人，必定也无人理睬企业，企业流落到无人之地去赚谁的钱？
事实上，企业的社会性与经济性并不矛盾，一个企业尽心尽力为社会做出贡献后，社会自然对企业有相应回报，接受企业的行为的同时，就对企业有了足够的报酬，社会高度秩序化，公平合理，它不会盲目狭窄地容纳一个企业，同时也不会承认一个企业后给予不公平的报酬，这份报酬与其它任何社会行为一样，是趋于最大限度合理的。可是许多企业仍然不承认服务社会、回报社会是自己的目的；而固执地用一串铜钱圈住自己，即使与社会关系达到剑拔弩张的地步，仍然无意与社会调和，仍然分文不让，哪怕倒闭破产亦在所不惜。这种企业虽然在发达国家已不多，但在中国是很普遍的。
陈禹州由于对“真功夫”的喜爱，曾多次在网上阅读真功夫的有关资料，尤其对“企业文化”中的“核心价值观”研究不少。但对2012年4月潘宇海重新掌权后，趁着真功夫18周年的契机，重新提出了新的核心价值观：“一切为了顾客”的内容有着不同的看法，在这里只能送给真功夫两个字“谨慎”。
为此，陈禹州还翻阅了众多的日本、美国及其国内众多大型企业的宗旨，发现大都以技术报国、以社会共进，提升大众生活质量，全面发展人类等为立身之道，它们的行动与其宗旨完全一致。可见日本、美国等发达国家企业本性的异化弊端已经克服，已回归到真实的位置，几千年绕了一个大圈，企业终于“回来了”，重归原位，成为与社会密不可分、服务社会，共建社会的一种功能性社会组织。至于利润至上，占有他人、对立社会的野性早已被社会驯化。
有种误解我们应该消除：企业服务社会就不讲经济效益。事实完全不是这样，企业如果不赚钱，实则是一种罪过，没有钱怎么服务社会？企业亏损倒闭反而成为社会的负担。讲企业的社会性不是排斥经济性，而是说企业赚钱要讲究方式方法，在为社会的进步做出贡献的同时又取得了很好的经济效益；或者说企业的行为一方面有益社会，另一方面又产生财富，这才是真正的企业。为了赚钱而危害社会，或为了公益而亏损破产，都为社会所不容。社会性为主，经济性为辅，经济性是社会性的延伸功能，为社会性所制约，二者有主有次、相辅相承、缺一不可。
由此，确立企业社会性为第一，认识企业的本性，从一开始就有服务社会的指导方针，是企业形象塑造、品牌建设易被社会接受并形成强大优势的源泉。
三、董事长行使董事长职权的二元法则
在陈禹州的职业发展过程中，曾与许多的公司董事长打交道，但是发现许多中、小民营企业的董事长不太“懂事”。我们都知道，董事长是公司或集团的最高负责人，股东利益的最高代表，统领董事会。但在中国，许多中、小民营企业是没有设置董事会的，其董事长就是公司法人本人。无论是有监管的董事会还是没有监管的董事长，陈禹州认为董事长最起码要“懂”两件事。就象一个方程里有2个未知数必须去完成一样，董事长一要“懂事”，二是要“懂人”。
所谓“懂事”，简单而言，就是了解别人的意图或明白一般事理，不能老子公司第一，想干什么就干什么，把自己凌驾于公司之上。
对他人而言：懂事不懂事看你是不是明白事理，遇到事会不会处理，在各种场合会不会处理；思想是否成熟，能不能随即应变，想想乐于帮助别人，想到别人没有想到事，什么事多做到前头，遇到事情之后，要自己处理的“合理”等等。
对自己而言：当你遇到困难和挫折的时候，你会成长；当你得到帮助和安慰的时候，你会感恩；当你懂得帮助别人和安慰别人的时候，你就会懂事了。人都有个成长的过程，慢慢的你会体会到成长的酸甜苦辣。
对企业而言：首先要管好企业多赚钱，什么事情可以做，什么事情可以不做；什么事情让谁做，什么事情自己做；带头遵循公司的章程、企业核心价值观，践行公司倡导的企业文化；带领团队为企业定战略，为产品、为市场、为品牌定位。
事实上，许多公司的管理制度上都有“董事长职责”，只不过这个“职责”成为一个制度的摆设吧了，关键的是董事长本人的“心性”。是认真还是随意对待“董事长”这个职位，是拿“董事长”这个职位当“公仆”还是拿它当“权利”。当“公仆”则企业发展蒸蒸日上，当“权利”就有可能将企业带上万劫不复，大则伤害企业，小则伤害自己。
董事长，对于一般管理团队与员工来说，就应该是企业的精神领袖与文化符号。
所谓“懂人”，就简单多了，知人善任，扬长避短，满足需求，发挥所长。就这四句话，可惜许多的“董事长”并不明白，最后的结果大多是抱怨人才
难找而变成孤家寡人。
学一学汉高祖刘邦那样的风范：“论运筹帷幄之中，决胜于千里之外，我不如张良；论抚慰百姓供应粮草，我又不如萧何；论领兵百万，决战沙场，百战百胜，我不如韩信。可是，我能做到知人善用，发挥他们的才干，这才是我们取胜的真正原因。至于项羽，他只有范增一个人可用，但又对他猜疑，这是他最后失败的原因。”那么，如果你象刘邦一样，企业会发展不好吗？品牌会败吗？
总之，董事长“懂人”、“懂事”运用之妙，存乎一心。最后，祝愿“真功夫”一路走好，不要倒退！
