爱华网屈指算来，中国名酒已经走过60年光辉历程！60年弹指一挥间，中国名酒实现了从小到大，从弱到强，从散到聚，从乱到治等根本性变化。今天的中国名酒，早已经作为一个产业集群，一个行业符号展现在世人面前，中国名酒已经成为引领中国白酒走向未来的风向标与计时加速器。
进入新十年，中国白酒竞争形势更加复杂，中国名酒面临的整合、提升、拓展、扩张任务更加艰巨，中国白酒以及中国名酒之间的相互竞争已经从“重术”迈向了“优道”，名酒与非名酒企业，名酒之间的战略博弈更加激烈。战略定位，战略目标以及战略路径选择决定未来十年中国名酒成就大小。值此中国名酒60周年之际，我们用产业眼光与市场视角，审视中国名酒产业集群，思考其战略定位是否精准，战略目标是否可行，战略路径是否清晰，战略效果是否可期无疑具有十分重要的现实意义！
一、贵州茅台：国酒至尊
据贵州茅台三季报显示，2012年1-9月，茅台股份公司实现营业总收入199.31亿元，同比增长46.10%；实现净利润为104.20亿元，同比增长58.62%；实现基本每股收益10.04元，贵州茅台成为中国名酒与中国白酒上市公司中名副其实的“印钞机”，其市场增长速度与市场盈利能力超越了地球人的想象，而引领茅台取得今天辉煌业绩恰恰是精准的战略选择。
一直以来，贵州茅台在战略定位与战略目标上均十分低调，2009年后，随着贵州省委、省政府十二五白酒产业发展战略规划出台，作为贵州白酒战略龙头，贵州茅台成为焦点中的焦点，其战略定位得以系统确立。
1、确立战略定位。贵州茅台有三个维度的战略定位：其一，全球维度，贵州茅台将“打造世界蒸馏酒第一品牌”作为自身长期奋斗战略目标，显示了贵州茅台已经将视野从国内白酒竞争迈向国际化烈性酒之战，作为长期战略目标之一，贵州茅台全球化未来值得期待；其二，消费者维度，“国酒茅台”战略定位。贵州茅台不断强化自身“国酒茅台”身份，不断拉大与国内其他中国名酒距离，塑造中国白酒世界尊贵名片形象；其三，行业维度，贵州茅台还拥有一个天然身份-----酱香鼻祖。作为中国酱香型白酒的奠基者，中国酱香型白酒国标主要制定者之一，贵州茅台成就了独特的酱香型白酒品类，可以说，贵州茅台成就了今日之酱香型白酒。
成功的白酒企业，其战略定位基本上是“走出来”的，而不是“定出来”的，贵州茅台更是如此。首先，贵州茅台目前的成长速度与盈利能力在国内白酒行业已经无人能出其右！在规模上，如果贵州茅台将旗下习酒公司囊括其中，肯定已经超越白酒大王-----五粮液；在盈利能力上，中国其他白酒更是难望其项背；贵州茅台放眼全球烈性酒品牌不仅有这个本钱，而且存在这种可能。其次，茅台“国酒”定位绝对不是浪得虚名，至少新中国成立六十多年来，茅台的国酒身份从来没有被怀疑过。中国历届领导核心，从毛泽东、周恩来时代到邓小平时代，从江泽民、朱镕基时代到胡锦涛、温家宝时代，贵州茅台无论在政治舞台，还是在外交礼仪场合均表现出中国白酒符号化功能。不仅如此，“国酒茅台 民族精品”能够在高度中央集权化的央视一套高频次传播，本身就显示了“国家态度”！因此，“国酒茅台”战略定位在中共执政背景下不可能被改变。第三，贵州茅台“酱香鼻祖”也是自然缘定的。酱香型白酒是几代贵州茅台人不断实践，不断总结，不断推广，不断传播的结果，贵州茅台人以锲而不舍的精神成就了中国白酒市场“酱香时代”。综上所述，贵州茅台战略定位高度、系统、精确。
2、制定战略目标。贵州茅台战略目标则可以分两个角度来观照：其一，软性的战略目标；其二，刚性的经营战略目标。精确战略定位下的战略目标制定需要根据动态市场环境做适度调整，战略目标制定的科学性、预见性以及可操作性取决于主要领导团队的专业能力与经营智慧。
2011年3月21日，茅台股份公司公布的公司"十二五"时期公司发展战略目标和规划是：到2015年，茅台酒生产达到4万吨，力争多一点；销售收入突破260亿元（含税），力争多一点。但两个月之后的2011年5月19日股东大会，茅台股份将公司"十二五"时期公司发展的战略目标和规划调整为：到2015年，茅台酒生产达到4万吨；销售收入力争突破400亿元（含税）。很显然，茅台股份公司战略目标开始呼应政府战略规划。贵州省委、省政府明确提出，十二五末，实现贵州白酒超千亿元，而茅台股份公司与茅台集团将承载省委、省政府千亿目标70%指标，茅台股份公司与集团公司战略目标调整存在必然性。
总体来看，茅台股份公司在战略目标制定上还是比较谨慎的，而且以中国白酒发展趋势与茅台在中国白酒战略地位，实现十二五战略目标应该不会有太大问题。比较有难度的可能是产能，以4万吨产能，实现400亿销售，茅台股份基础均价必须始终维持在均价500元/500ml以上，而且数年不间断。但必须看到，茅台面临的市场不确定因素仍然很大，如国家宏观经济变化带来的高端酒价格稳定性；如国家遏制三公消费带来的政府公务消费疲软；如竞争性品牌可能产生的价格制约等；从这个意义上说，茅台股份在产能储备上可能需要更大手笔。
软性指标上，茅台股份面临着比较有利条件。十二五期间，茅台股份软性指标主要包括：单位生产总值能耗和二氧化硫、汽车尾气排放量控制在国家下达的指标范围内，全公司员工受教育程度明显提高，公司综合实力进一步增强，绿化、美化厂区，使环境保护更加有力，员工生活更加美好，使公司物质文明建设、精神文明建设、政治文明建设、生态文明建设、党的建设、廉政建设上一个大台阶。以茅台股份雄厚的资金实力、强大的技术支持、合理的党政治理结构，公司制定的软性战略指标应该可以实现。
贵州茅台集团公司则面临战略目标巨大不确定性。首先，集团公司相关多元化与不相关多元化给企业带来的不确定。茅台集团公司从上世纪九十年代就开始推行多元化战略，茅台葡萄酒公司、茅台啤酒公司、茅台保健酒公司等，而最近一段时间，在政府层面推动下，茅台集团更是充当政府投资公司战略功能，快速进入地方金融系统、机场基础设施投资、房地产开发领域等等，这些相关多元化与不相关多元化对茅台集团目标达成构成不确定性；其次，茅台集团公司与股份公司治理结构与管理模式对目标达成有可能构成威胁。实际上，茅台集团是一个高度集权的国有企业管理体系，而茅台股份公司则是一个高度市场化、高度透明化、高度现代化上市公司治理体系，集团公司与股份公司治理结构上巨大差异对管理系统是一个巨大挑战：如何处理集团公司与股份公司关联交易？如何处理双轨制环境下的组织安排与绩效体系？这些都是未来茅台股份与茅台集团实现战略目标的不确定因素。第三，扩张模式对实现目标具有决定性意义。从袁仁国执掌贵州茅台集团与贵州茅台股份以来，茅台就提出了要进行外延式扩张，通过并购、重组等手段实现茅台集团规模快速扩张，这种并购究竟是以股份公司进行还是集团公司进行？1998年，贵州茅台在政府主导下实现了对贵州习酒战略性重组，正是这枚棋子，使得今日之茅台集团在白酒行业拥有另外一个巨大挥洒空间。而未来之并购、重组则更多带有强烈市场竞争性，这种并购、重组的市场风险与财务风险与十几年前不可同日而语。
3、选择战略路径。为实现集团公司与股份公司制定的战略目标，2012年度贵州茅台动作频频！不仅如此，贵州茅台2012年度很多动作具备长远的影响力与持久战略意义。
2012年3月8日，贵州茅台集团收购了贵阳一家房地产公司，正式确立进军房地产业，；
2012年3月23日，在茅台销售重镇北京市场，“北京国酒茅台销售有限公司”成立，法人代表为茅台股份公司总经理助理、茅台销售公司总经理王崇琳，注册资金5180万，此举标志着贵州茅台面向全国31家国酒销售公司大幕拉开；
2012年4月26日，茅台股份首个直营专卖店在贵州贵阳市开业，标志着茅台股份面向全国市场130家直营店战略拉开帷幕；
2012年8月底，由茅台集团选择四家茅台镇民营酒企进行了第一轮秘密会谈，贵州国台酒业、贵州怀庄酒业、贵州省仁怀市茅台镇糊涂酒业和贵州钓鱼台国宾酒业进入了茅台集团并购重组视野；
2012年9月4日，贵州茅台集团成为贵阳龙洞堡国际机场第二大股东。贵州机场集团以实物资产出资18.3亿元，股比50.82%；茅台集团现金出资10.7亿元，股比29.72%；
2012年8月，茅台酒厂现身贵州遵义信用社十大股东之列，茅台股份悄然进入地方金融领域。茅台股份210亿元现金存款提供了遵义信用社丰厚资金源头；
2012年9月3日，股份公司发出：2012年9月1日起，适当上调部分产品出厂价格，这些产品平均上调幅度约为20%－30%，再次与五粮液、泸州老窖拉开价格差距；
2012年5月21日，贵州习水县曾瑜、周舟率队对接茅台集团共商习酒上市事宜，贵州习酒上市是做大茅台集团十分重要战略性举措；
2012年7月23日，贵州茅台酒销售有限公司全资子公司“仁怀国酒茅台电子商务有限公司”开始营业，全面负责茅台酒及其系列产品网上销售业务，贵州茅台股份首次触网，建立起BTOC销售平台；
2012年7月20日，“国酒茅台”已通过国家商标局审查，贵州茅台固化“国酒茅台”商标化努力获得实质性进展；
2012年11月9日，北京市丰台区法院将开庭审理贵州茅台与贵州荣和烧坊酒业商标侵权案，由此拉开茅台与同出茅台镇酒企维权大幕，茅台利用商标与品牌纯洁市场环境让茅台镇中小企业开始感受到阵阵压力；
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总体来看，2012年度茅台集团公司与茅台股份公司选择了不同的扩张模式，其中集团公司坚持走内涵式增长与大幅度外延式扩张并举扩张模式，显示了贵州省委省政府、茅台集团实现十三五千亿规模战略企图；茅台股份公司则坚持内涵式扩张，并从品牌与渠道两个层面展开工作，其中品牌面，将“国酒茅台”商标化、知识产权化、在法理上形成贵州茅台中国白酒符号化标志；营销面，则着力独立法人公司区域营销组织设置以及扁平化的直营店体系建立。2012年可以说是贵州茅台推出战略举措最多的一年，也是茅台在中国白酒舞台上比较活跃的一年！审视2012年贵州茅台战略路径可以说有喜有忧：股份公司的渠道扁平化是否会带来渠道动荡？国酒茅台商标化是否会影响茅台与整个白酒行业之间产业平衡？而对于茅台集团公司来说，充当政府政策性投资工具，是否会带来政策性风险？面对不相关多元化，贵州茅台管理与运营上能否掌控？
4、评估战略效果。战略效果取决于战略定位、战略目标以及战略路径之间的和谐共振，取决于企业内外资源有效整合。根据长期跟踪研究表明，茅台目前处于战略效果最佳期，高速发展战略机遇期，只要企业主要领导人能够保持清晰的头脑，未来相当长一段时间，茅台可能维持中国白酒“一超”地位。（未完，待续）
