爱华网两个在医药行业发生的案例，一个是企业有好产品，通过外联找渠道，但失败了；另一个则是企业有叫得响的品牌，但靠自身力量却不能真正实现品牌的利润价值。面对两个看似相悖模式的药企，实际上可以归结为同一个话题，那就是：“药企创新品牌不能完全实现应有价值”，创新药品牌在营销管理中存在着“剪不断、理还乱”的现实难题。而如何使一些拥有自主知识产权背景的创新药品牌和创新药产品能够拥有良好的推广通路，从战略高度实现其品牌的“溢价能力”，对于医药企业的管理者则提出了新的挑战与要求。
具有竞争优势的创新药品牌，是否具备更高价值，在于客户是否发现它的性能更好、具有更高的价值或者是因为它们比较独特。获取竞争优势的关键是基于可持续客户，经营提升内部管理水平和外部竞争实力。因此，创新药品牌推广要根据客户认知的需要来发现和了解客户的客户期望、消费趋势及消费习惯，然后努力去通过努力，提升此类药企的管理水平，营销通路管理，从而通过医药营销管理实现创新药品牌的超值价值和企业应享有利润。“把好方向盘”的战略定位药企的创新药品牌好比一辆大巴，老板是驾驶员，员工是乘客。在日常生活中，驾驶员不但要把好方向盘，还要使乘客各安其座。老板把好方向盘是要制定正确的品牌定位战略，使乘客各安其座就是使员工各司其职，驾驶员必须有和乘客齐心把品牌做强做大的心，才能开好品牌这辆车。但目前因内此类药企品牌管理的现状很难令人满意：“驾驶员”左右摇摆，“乘客”不知所措，许多创新品牌给人“雾里看花”的感觉，其产品定位令人无法清晰把握。面临多元化的诱惑与环境快速变化的压力时，企业的战略摇摆不定，虽然他们也有长期计划，但往往计划赶不上变化。而决定一个创新药品牌上市成功与否的唯一依据是能否有足够的客户接受并喜欢它，而为特定客户提供什么价值的创新药品牌需要通过市场与客户细分，确定进入什么样的目标市场，以及进行创新药品牌定位后才能确定。通过什么渠道才能购买到，是通过直接的营销渠道采购，还是通过分销渠道采购，以及用什么价格来采购，是否有促销，采购以后如何使用，会带来什么价值等等。因此，药企在制定创新药品牌营销策略时，作为企业的“一把手”一定要有清晰的战略定位，把必须依次系统规划，整体实施，这样有利于“把好方向盘”。一方面，企业必须迅速调整、转换经营思路、营销战略和营销组织架构，进行广泛的联合，另一方面，必须大力提升现有的产品，培养、推广和维护品牌，开拓新市场，实现经营目标。塑造“品牌领袖”构建稳定团队从药企组织来看，许多创新类药品企业还存在着老板与经理人团队的沟通磨合问题，往往是企业领导人（品牌领袖）在决定品牌，品牌管理的随机性很大。在企业，老板通常不愿放下：人权、财权、核心技术权、采购权以及对大客户的掌控权，这也是中国药企团队较为脆弱的重要原因。而真正的“品牌领袖”要具备：激情、勇气、毅力、谦虚、正直、诚信等成功的品质，这无疑会飙升领导者的人格魅力和影响力，从而扩大其追随者的队伍。药企领导者卓越的品质和个人价值观吸引具有同类品质和价值观的人凝聚于团队，增加对团队的认同感和归属感；同时，领导者的品质和价值观还会潜移默化地影响团队成员，成为团队默认的行为标准。不仅有利于创新药品牌的成功销售，而且使团队成员对这个真正的“品牌领袖”产生认同、敬佩、爱戴、信赖和自觉追随，真正最大效能发挥和持续发挥领导者的影响力，稳定企业组织和营销团队对产品的推广力度和速度。所以，若想做强企业、做强品牌，前提恐怕还是要经理人、员工与作为“品牌领袖”的老板相互信任、精诚合作、共建诚信机制。只有双方统一品牌管理理念，统一行动步伐，将团队打造成品牌的真正载体，品牌的价值才有可能得到最大程度的发挥。中国本土药企一定要把团队真正作为品牌的核心载体。在品牌与企业管理团队的关系上，正确的做法应该是品牌决定品牌领袖，而非品牌领袖决定品牌。做实渠道管控 改善沟通技巧对于一些创新药企，在选择营销推广时，有自建团队的，也有经销代理的，无论哪种，都应做好营销管控。而做好渠道管控，提升创新药品品牌价值，不仅需打通产、学、研三个环节，还应包括政府、融资以及相关服务。要做好这个多要素的联盟，就需要搭建技术服务平台和投资孵化基地。目前国内涌现出的代表性药企，以科学家、企业、资本服务的研发服务平台正在受到瞩目。他们把新药研发的流程拆分以后标准化，在新药研发首端（科研）到尾端（销售）环节都形成了利益共享、风险共担的机制，并且这个平台能够反复使用，因而能够降低研发企业的风险和成本，更重要的是其能充分利用中国高校和研究所的力量，这是一个非常令人兴奋的模式。但这种模式管控过程中，就需要每个层次单元的良好沟通来实现。良好的沟通能是影响力的桥梁和翅膀。在准确传递管理者意见、要求、决策的同时，也广泛传播了管理者的影响力。沟通使管理者能够更加准确地了解信息、预防盲目；沟通还使管理者行为具有良好的合作氛围和渠道，促进管理决策的实施。在增加管理有效性的同时，也提升了管理者的影响力。创新药品牌管理是重感情的，企业经营管理者，作为业务主管对产学研各个环节的“关键点”都要讲感情，讲沟通。感情上平等对待，不摆管理者架子，打成一片；处事上公平公开，有原则讲原则，但有一定的灵活性；工作上公开讨论，用于决策，敢于承担责任；奖罚分明不搞小动作。经营管理者有高度，能够指导部署，带来希望，恰恰也是改善沟通本身，提高个人与品牌影响力的一个很好的体现。增强了团队成员的参与感和认同感，从而进一步增强了领导者的持续影响力。但不管如何，企业在产学研管控和合作过程中，一定要注重企业实际和市场实际的结合，积极而务实地进行沟通改善。 创新永续 担当“带头大哥”
对创新药品牌市场而言，消费需求永远是有差异的，特别是今天的个性化时代。空隙和机会是同样存在，关键在于企业能否发现、挖掘、满足需求，把握机会。而创新的目的就是为了寻求差异，实现差异，树立特色，最后转化为目标消费者的购买，这既是整个营销活动的实质，也是一种产品、一个企业生存和发展的真谛。创新是市场发展最具价值的推动力，也是实现企业产品、品牌永续提升、发展的重要保证。创新过程应是产品创新和企业管理创新的有机结合。不仅在于企业管理者有永续创新意识，而且还要积极充当“带头大哥”角色，带领员工不断进行创新产品的推广创新和对品牌管理及企业收益能力的创新，从而使员工也始终将“创新产品必须用创新手段进行管理和推广”，并且也更应具备超值的品牌价值收益。以产品品牌的培育作为先导，通过诸多拳头产品品牌的建立最终来提升企业品牌的整体形象，以企业品牌作为基础培育产品品牌，通过系统的品牌建设实现企业主品牌统领下的多元产品品牌的互动并进，共同提升。要使之变成业务工作中的自信，又要压制其变成盲目的扩大。但无论单一产品品牌的培育还是企业品牌的溢价提升，“带头大哥”应明白这都不宜过分追求“轰动效应”，而应使员工们在保证创新产品质量疗效的前提下，准确定位，循序渐进，通过科学的整合传播，塑造一个健康、诚信、个性鲜明、成功的品牌形象。 人资要系统化“从专注到专业”目前，对于药企而言，人力资本应上升为企业第一位的资本，人力营销是最真实的销售力。对于许多创新药品企业，在招聘优秀人员的方面很舍得花钱。但是结果是，高薪并没有出现应着如潮的状况。原因在于：规范的大型企业，其保险、福利待遇、员工保障等隐性收入接近或等于薪资，其效益甚至大于薪资。比如住房公积金，各项保险。而较弱势创新药企品牌恰恰不注重这些，使得应聘人员更多的采取短线操作的方法，打一枪换个地方。从一开始他就不具备留下来的条件，从而会造成今后产品在市场上的营销不畅，人力堪忧。而建立一套以创新药品牌企业员工为核心价值的，有活力、有序的人力资源系统是开展人力营销管理的关键。国内创新药品牌企业应该强化人力营销，使员工保持工作激情和与企业共荣辱的精神力量。只有尊重人、爱护人、活用人、用好人，才能激活人力，真正增强企业的创造力、销售力、开拓力，最终赢得市场。因此，业务人员是这个营销体系中至关重要的一个环节。营销人员激励，最大化的发挥其个人价值，提升业绩是创新药经营管理者不老课题。尽管近几年来，随着职业经理人的出现，这已经成为药企人资系统中的重要组成部分，人们越来越关注那些“能去任何地方、管理任何事”的药企管理者。但是，拥有良好的专业知识和从业经验，有利于管理者准确把握本行业的市场、竞争、产品、技术状况，对于管理者分析的准确性、决策的针对性和正确性是大有帮助的。一个拥有专业知识和从业经验的专家型药企管理者，更有利于提升赢利能力和品牌价值。
