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“沃尔玛”能成为全球零售业的超级巨人，与其有着深厚的企业文化底蕴的理财之道，不无关联。 信守微利 从沃尔玛诞生那天起，它的经营者们就在门前立起了两块牌子，一边写着“低价销售”，另一边写着“保证满意”。这两条看上去很难真正统一的理念，沃尔玛硬是做到了，而且将它们作为经营的哲学基础沿用至今。 微利经营，就是赚小钱，而把大利让给消费者。沃尔玛的创始人、精神领袖莎姆·沃尔顿有句名言，沃尔玛要做的，就是“为顾客节省每一分钱”。 沃尔玛的顾客，起初是那些美国城镇上收入水平低、每天不得不“抠门儿”地过日子的家庭主妇；现在，光顾沃尔玛的顾客中，“穷人”还是占大多数，而即使是富人，哪有看见了便宜而不去占的吗？ 选择沃尔玛的消费者赢了，他们以自己对价格的极度敏感忠诚于沃尔玛品牌，使沃尔玛也赢了。双赢的沃尔玛和它的忠实顾客一道，将一个又一个的百货商店淘汰出局了。 问题明摆着，即使沃尔玛从顾客身上赚的是微利，双方共生共长在“可持续赚钱”的新型“商业生态系统”里，沃尔玛就上了可持续增长的轨道。即使沃尔玛一分钱都不赚，但是当它把大量的顾客从百货商店和同行业竞争对手中“抢”过来后，这个本来不赚大钱的沃尔玛到头来想不赚大钱都不成。 省吃俭用 问题的关键是，做买卖，不赚钱或者说赚得太少，怎么活？换句话说，微利经营，多少是微？怎么经营？ 沃尔玛为了实现微利经营，首先是拿老板开刀，自己先省吃俭用起来。 沃尔玛的老板们，也就是沃尔顿家族成员，有4位排在世界前10名富翁里。在他们看来，有钱并不可耻，但奢侈炫耀的生活方式是不合理的。他们认为，老板们一旦喜欢过舒适的生活，追求奢侈的享受，就必然疏于照料自己的事业，有多少钱都不够其败光的不说，最起码也要坐吃山空了。 在美国的富翁里，沃尔顿一家是出了名的“乡巴佬”。即使是成为“大阔佬”后，莎姆·沃尔顿依旧开着他那辆旧货车到自己的商店里买廉价日用品，出门乘坐飞机不坐头等仓，仍在小镇街角的理发店理发，外出就餐也只去家庭式小餐馆。 这种俭朴的作风现在又被子承父业的罗伯逊坚持着。他也是花5美元理发，这是当地理发店的最低价格，开的是老式拖车，过着与美国普通蓝领工人一样俭朴的生活。他们一家也没有像其他美国富豪那样，买私人飞机和豪华游艇，将大把的钱花在豪华消费上。 莎姆认为，要想让利给消费者，我们的日子就必须节俭，因为我们多花了的钱，最终都是要从消费者身上一分分的抠回来。 别看沃尔玛的老板们对自己的生活极为苛刻，但是对他们的员工，则大方得可以。一位在沃尔玛工作了20年的司机退休时可拿到70万美元的利润分享金；一位在公司工作了24年的普通售货员可在退休时领取20万美元的利润分享金；一位跑运输的工人有了20年工龄后即可获得22万美元的利润分享金…… 在沃尔玛的员工，购买公司股票享有比市价低15%的回扣，并可用薪水抵扣。由于公司股票的不断升值，沃尔玛的许多员工积累了大量的财富，其中在公司长期工作的中层管理人员积累的财富更多，不少人都成了百万富翁甚至千万富翁。 除此而外，公司的其它福利计划包括员工的疾病信托基金、为员工子女而设的奖学金、分享减少商品短缺的节约奖金等，门类多，数额大，令人刮目相看。以2009年为例，沃尔玛的各项福利计划，加上分店经理奖和补偿方案等，使公司除了工资和基本补助以外多支付5亿美元。 精打细算 “要为顾客多节省一分钱，我们就只能精打细算”。既然天上不会掉下钱来，那么就只有我们省一点。 莎姆·沃尔顿从建立第五家店开始，就坚持用占2%的销售收入作为一般管理费用来经营，其中包括了未购费用、一般管理成本、沃尔顿兄弟的工资、地区经理和其他公司职员后增的工资等。有一个故事，最能说明沃尔顿的精打细算可算是突破了极限的。为什么给他的商店取明沃尔玛?因为这几个英文字母笔划少，可以节省制作霓虹灯字母的费用。 降低成本，就是增加利润。怎样降低成本？沃尔玛的答案就是：坚持实事求是，一切从企业和社会生活实际出发。 沃尔玛从1962年创办至今已在全世界开办了4600家分店，但它仍没在意进行更多的、充满泡沫的网上销售。而相反的，它根据需要，雇佣了全世界180万庞大的员工队伍，但其中绝大部分为兼职工，只有中学文化程度。 沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。一旦交易达成，总部便会通知厂商把货品直接发送到沃尔玛发货中心。沃尔玛在美国拥有16个发货中心，都设在离网点不到一天路程的地方。它所拥有的6000多辆货车，平均每天要发货19万箱。 沃尔玛采用了仓储式经营，因而在商品销售成本上更充分体现出规模效益。例如：山姆会员店内装修简洁，尽量利用所有的货架空间储存、陈设商品。价格不是标在每件商品上，而是统一标于货架，只要通过扫描商品的条形码，收银机便会准确地收取价款。商品多以大包装出售，以减低单独包装的成本。 除了以上几点，沃尔玛为了减少经营开支，选择了压缩广告费用的策略。美国一般大型百货公司每年在电视或报纸上要做50一100次广告，而沃尔玛只有12次。面对广告泛滥的美国市场，沃尔玛大胆地采用了这种广告策略，并可长久立于不败之地，从中我们可以得到一点启示：对于商家来说，一味地追加广告投入，营业额并非一定成正比例增长。有时适当地缩减广告费用，经营成本相应降低之后，绩效也会有明显的提升。 然而，沃尔玛有时候花钱却大方得很。早在1977年，沃尔玛便引入了计算机网络管理系统。1987年，沃尔顿投资2400万美元，建立起全美最大的私人卫星通信系统，以便节省总部与分支机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率。总部的高速电脑与各区域发货中心以及各家分店连接。通过分店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记人电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒分店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离分店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。高效率的信息管理帮助沃尔玛在1988年达到了人均销售额103000美元。 有了忠诚的顾客，有了更为忠诚的员工，再加上让顾客和员工运转起来更有效率的管理设施，沃尔玛赚起钱来，不是水到渠成吗？
