爱华网接连奔波在不同城市，一段段不同的记忆和感受，有的是依照自己的规划而交织的，而有些则是感觉的随意勾连。有时候，身在A城市，记忆留在B城市，期待有莫名地向往着C城市，被分成几个部分的大脑和身体，像拼凑成一个完整的，还真是不容易。
奔走，是咨询师的工作姿态，频繁接触不同行业、不同层级、不同见解的人群，视野得以开阔，思路得以活跃，这是对奔走劳碌的犒赏；波折，则是咨询师的内心体验，自己得意的地方客户未必待见，多日的熬夜苦思也许赢得的只是有礼貌的拒绝。于是，在度过3年之后的咨询师们，经常会问自己为什么依然坚守，是热爱，是无奈，还是其他呢？经常给客户支招的咨询师们，也该为自己盘点一下，不能任由这份恍惚一直飘荡在那里。
营销咨询这份职业，从教导外行学营销、用营销，到今日服务跟自已一样专业的职业经理人，挑战性越来越强，不是全情投入、不是全副武装、不是全体配合，就很难留在这个看似风光的舞台上。叶敦明发现，营销咨询师们接触的是精英人群、商讨的是企业大事、展望的是行业未来，可不少薪水微薄、压力雄厚的营销咨询师，真的是在残酷的现实与梦幻的理想之间频繁穿梭，霎那间的辉煌，带来的是无尽的恍恍惚惚。明天在哪里，又能走多远多久呢？
恍惚一：销售业绩是营销咨询专业价值的照妖镜吗？
营销咨询，干的是外科手术的差事，手起刀落，问题得以迅速解决，仿佛成了实战派营销咨询师的使命和荣耀。叶敦明注意到，口中念叨实战、实用、实效的中国式营销咨询大师们，如同江湖神医，不纠缠于医学理论与临床章法，径直奔向最终的销售业绩。
这种简单与简洁，近似粗鲁与粗暴，实战派咨询师口口声声向市场学习、因变而变，懒得去做深入的分析、综合的考量与规律的找寻，以看似丰富的肤浅实践，粗俗地套用于任何同类市场病症的客户企业，结果呢，即便是碰巧治好了A病，也会一连串地引发B、C等后遗症。这倒好，营销咨询师有业绩了，而且还连带开发了下一轮营销咨询业务，客户想跑也难啰。
销售业绩是客户企业经营的结果，是战略方向、管理效率、激励机制、市场机会、竞争强度、预算、上下游资源等多种因素组合的结果，营销咨询方案乃至贴身辅导，都只能改变其中一小部分因素的效能。雪中送炭的神奇，远远小于锦上添花的机率。叶敦明强烈地认为：营销咨询师，就是企业高管的幕僚，任何时候都不能代替前线征战的将士，也不能代替统帅的决心与勇气。当幕僚冒然走向前台的时候，也正是工业品企业灾难到来的旺季，身份的错位，完全源自价值的缺失。
营销咨询，解决的是客户企业的营销战略思路、决策方式、营销流程与组织重构、重大营销策略方针、品牌与传播策略，都是“虚”的东西，要经由企业的妙用，方可以奔向销售业绩这条终极之路。营销咨询师或公司，顶多修理或改换了发动机、可能稍稍加了汽油和润滑油、调整了一小下方向盘，真正的驾驶员还是企业高层团队与中间力量。懂得汽车旅行的人，从来不会把旅游的得失计算在修车工的身上，毕竟，路是由自己走出来的，心得也是自己思索的结果。
那些顶着业绩为王遮羞布的营销咨询师或公司，别忘了自己是干什么的。不去磨练专业、不去研究行业、不去精心构建咨询流程与作业范式，单凭销售业绩的幌子，飘在江湖的日子多半会挨刀。而工业品客户企业，也要冷静地看看快消品企业是如何被实战派咨询专家祸害的，想一想，有几个企业是因营销咨询师而咸鱼翻身或挤入500强的。这不是看不起营销咨询师，而是看清他们的真正价值，用人用其长，才是对自己、对别人最大的尊重。
恍惚二：客户企业高层认同的方案为什么执行不下去？
营销咨询业务往往牵扯很广，上至企业战略，下至终端动销，一根主干道与无数支路千丝万缕地纠缠着。一个营销咨询方案，若是能够让客户企业高层关注，那就会是全局性的大举措。一次次提案，若是得到客户企业高层的首肯与赞扬，便会是营销咨询师莫大的荣耀，再多的辛劳顷刻间烟消云散，油然而生的是自豪与感激，得到自己尊重之人的承认，拯救企业苍生的鸿鹄之志又一次荡胸生层云。
然而，高处不胜寒的现象，并非只发生在月亮之上。叶敦明发现，工业品企业的优秀高层，往往战略犀利、视野开阔、管理有力、素质综合，非一般快消品的生意型老板可比。问题就处在这儿，中层的所谓执行力跟不上高层的决断力，营销咨询师拿出的方案让高层激动、中层反动的现象，不是小概率的偶然事件。那么，是降低高层的咨询期望值，还是俯身去提高中层的执行力呢？
两个极端的选择，往往是草率的。高层认同、中层执行不了的咨询方案，你若是把精力放在折中方案、调和管理层矛盾上面，徒劳的结局已在不远处等着你。叶敦明觉得，作为一个务实的营销咨询师，你要有一种本能：表面上行得通、人人呼唤的解决办法，大多是凑乎的、低效的。战略与执行的错层，最大问题出在经营体制设计或运行管理上。比如，高层与中层的利益方向不一致，或者中层觉得自己在做不该、不能做成的事情，再或者中层觉得高层决定与市场实际严重背离。
是从制度规范、绩效薪酬，还是从企业文化、员工培训上入手呢？都不是。这些问题都是病症，不是病因。病因，第一可能性是改革派与保守派的利益之争，改革派向往未来的大利益，保守派护着即得的现实利益，而咨询方案难以在两者中找到调和之路。病因，第二可能性是基层员工、渠道成员不知道跟谁走，他们夹在高层与中层的明争暗斗夹缝中，喜欢采取隔岸观火、渔翁得利、防守反击等渐进式做法。病因，第三可能性是产品、服务和营销体系与战略决策相左或不合拍。
这三种病因，根子在于内部营销与外部营销的脱节。一个咨询方案，只是考虑到客户价值是不够的，还应该用内部营销来称一下轻重，唯有客户认同、内部赞同的决策，才能有执行下去的内在动因。
