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“企业成立的目的，就是为了持续的轻松获取高额利润”，这句话里面主要有三个关键词：持续、轻松、高额利润，这几乎是所有企业的追求。然而，在现实的商业竞争中，却并非能如此容易。根据我本人的研究发现，中国大部分企业呈现出3种状态：
1、不能“持续”的获取利润。（短期盈利）
2、不能“轻松”的获取利润。（赚钱费力）
3、不能获取“高额利润”。 （薄利状态）
本文旨在解决第2和第3类问题，并且解决方案也有一定界线，主要是针对“非大众消费类品牌”领域。通俗来讲就是：通过系统化的战略思维，让“非大众消费类品牌”在既掌握谈判主动权的同时，又能增强自己的利润。
一、理清概念：“非大众消费类品牌”的定义。
二、认清形势：“非大众消费类品牌”遭遇的现实窘境。
三、竞争现状：“非大众消费类品牌”的常规竞争手段。
四、思维转变：“非大众消费类品牌”的高级竞争手段。
（1）先来看看“非大众消费类品牌”在产业价值链中所处位置。
（上图红色部分表示：“非大众消费类品牌”在产业价值链中的位置）
统计发现：“非大众消费类品牌”一般都处于产业链的上游，也就是“原料供应”和“半成品供应”这两个位置。
有的企业是处于“原料供应”这个位置，如：“花生食用油”产业链中的“花生供应商”；而有的企业是处于“半成品供应”这个位置，如：电脑产业链中的“CPU供应商”。
（2）“非大众消费类品牌”在产业链中3种商品流通模式。
研究发现：“非大众消费类品牌”3种商品流通过程，实质是一个“总利益分配”的流程。
以上图第二种模式来讲：如果最终成品到达消费者手中是10元的话，那么“原料供应商”会分得4元，“成品制造商”会分得2元，“渠道商”会分得4元。整个产业链，实质就是一个利益生态链。每个企业都是在根据自己对整个产业链所做出的贡献，来拿取属于自己的那部分利润。
（3）基于“3种商品流通模式”的新旧思维思考。
传统思维认为：要想获取更多的利润，必须向自己的上下游合作商要价。
在研究中我发现这种竞争思维，实质是一种“零和思维”，也就是总利润没变，只是“利润的再分配”。在这种竞争思维下，往往出现的现象是：在产业链中某个企业的利润增多了，而相应的某个企业的利润则相等减少了，但这家利润减少的企业又怎么可能善罢甘休。最后可能就会导致：整个产业链的竞争环境越来越恶劣，上下游厂商合作关系极其不稳定，彼此“窝里斗”，最终会导致整个产业链的萎缩或恶化。在这种经营环境下，对于产品含金量低的企业，会特别特别难受。
新竞争思维认为：“非大众消费类品牌”要想获取更多的利润，必须通过增大全产业链的总利润，来间接获取自己的利润。
这种竞争思维，要求产业链中每个企业都站在整个产业链条的高度来规划自己的利润，通过某些手段增加整个产业链的利润，来间接获取自己的利润。我发现这种思维特别适用于“非大众消费类品牌”。
（4）新思维实施：通过“大众化品牌塑造”向“消费者”要价，会间接增大自己的利润。
一般在原有利润固定的基础上，要想增大自己的利润，只有两种选择：一是向自己的上下游合作商要价，二是向最终成品的购买者消费者要价。而第一种，刚前面已经分析过，是不可取的。那么，唯一的选择就是向最终的消费者要价，顺着这个思路，现在关键问题就变成了：“如何让消费者觉得购买这件成品物有所值，愿意掏更多的钱？”
要想让消费者觉得最终成品物有所值，愿意付更多钱，首先就必须传递给消费者这种价值，并让消费者明确的感知到。那么，能担负这种任务的就要属“大众传播”了，也就是“非大众消费类品牌”必须向自己的最终消费者做广告。通过塑造自己的品牌，让消费者感知到自己的价值，从而达到最终成品能“溢价”出售的目的。这样的作用，不仅可以让自己在同行中脱颖而出，还能增强自己在消费者心中的影响力，从而间接增强自己的谈判优势，直接就可以拿到属于自己增值的那部分利润。|!---page split---|
这种思维方式和以往在行业内媒体上做广告完全不同，以前的目标受众是“上下游合作厂商”，并且是一种“零和竞争思维”。而现在是站在整个产业链高度下的“总利润增值思维”，这是一种更高级的竞争思维，并且这种竞争思维会使整个产业链更良好的循环发展下去。
通过下图会更清晰的认识到这种思维背后的深刻道理：
案例示范：英特尔intel。
其他案例示范：
（5）新思维实施的必要条件。
（6）新思维实施的初级、高级要求。
五、思维升级：“非大众消费类品牌”的顶级竞争手段。
五、知行合一：现实案例参考“英特尔inteL”。
（1）英特尔inteL公司简介。
—— 英特尔公司是全球最大的半导体芯片制造商。
—— 它成立于1968年，至今为止已存活了44年。
—— 英特尔占据全球CPU市场81%的市场份额，品牌价值高达352.17亿美元。
—— 英特尔是全球500强企业，2012年位列第173位，市值高达1152.1亿美元。
—— 英特尔所推出的微处理器带来了计算机和互联网的革命，影响了整个世界！
（2）英特尔的成功源于：1991年的重大决定。
毛泽东说：“这个世界没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨”，套用他老人家的这句话放在英特尔身上就是：“英特尔的成功，没有无缘无故的成功，一定有其原因。”我本人试图从英特尔海量的经营史中，寻找这种必然性的决定因素，然而越了解的越多越发现，英特尔的成功不仅仅是其自身“经营有方”的原因，也有其时代趋势“计算机革命”到来的缘故。但如果抛开时代趋势，单从企业经营层面来讲，英特尔的成功确实值得“非大众消费类企业”借鉴。
我发现，在英特尔经营史中真正令英特尔从优秀走向卓越，从鲜为人知走向家喻户晓的年份是：1991年！也就是推行Intel Inside战略计划的那年。英特尔从那年开始才真正算是从幕后走到前台，逐渐掌控自己的命运，不为下游品牌制造商所遏制。当年Intel Inside战略的成功实施，也为后面英特尔所有的成功奠定了坚实基础。在这里，我们也不得不佩服当年CEO安迪·格鲁夫的远见卓识。
在最初的30年里，英特尔其实一直是一个缺乏关注度的品牌，即很少有消费者在购买电脑时会在意电脑里是否配置有intel CPU。当时的英特尔与很多“非大众消费类品牌”一样，以为只要拥有最先进的产品研发技术，满足产业链下游采购商的要求，就能获得滚滚而来的利润，后来的事实向英特尔证明：即使是技术密集型行业，光有技术也是远远不够的！
（3）推行Intel Inside战略是源于：对生意逻辑的判断。
1978年IBM推出了IBM兼容机，其兼容性和构架的公开性使任何人都可以生产完全与之兼容的计算机，这带来了个人电脑的迅速普及，随之也激发了对微处理器的市场需求。 1991年，AMD公司推出了“AMD386”，暗示消费者他们的产品毫不逊色于Intel 386。Intel在面对如此窘境的时候，最初本想通过法律手段来保护自己的利益，使自己不受到竞争对手的侵犯，结果却惨遭联邦法院的驳回。原因是：“以数字命名的产品名，不受到商标法的保护。”这显然问题出现在英特尔，英特尔当时和其它工业厂商一样，并没有意识产品命名的重要性，所以在产品命名的时候仅仅是公司名（Intel）加上数字286、386、486来组成，这一弊端在后面的经营过程中也显现了出来，以数字命名的产品名不但容易被模仿，而且无法得到法律保护。
其实早在1985年，英特尔就出现过一些问题。当年在推出Intel 386微处理器时，蓝色巨人IBM不愿意采用Intel 的386微处理器，而且整个PC行业除了康柏之外，几乎都不愿意采用，计算机厂商更愿意停留在 286时代，这使得英特尔首次意识到受制于下游制造商的下场。后来CEO安迪·格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》中也同样写到：“把英特尔的发展寄希望于别人会主动创造需求，来购买英特尔的微处理器无异于自杀。英特尔要自己创造需求，让用户自己来使用我们的微处理器。”
在这样一种综合因素的推动下，Intel公司于1991年开始启动“Intel Inside”计划，这个计划主要想达到以下4个目的：
1、与竞争对手的产品区分开，以保护自身的利益。
2、通过向最终成品消费者的品牌传播，让他们相信Intel就是产品品质的代名词。
3、让自己不再受制于下游成品制造商，最终强化自己的谈判优势。
4、提高行业竞争壁垒。
英特尔所有的目的就一个：“不再扮演一个配件供应商的角色，而是成为整个电脑产业的领导企业”，按照安迪·格鲁夫的生意逻辑：“真正靠得住的不是善变、欺软怕硬的下游品牌制造商，而是终端消费者！”
（4）Intel Inside战略实施：品牌战略上升至企业战略。
面对下游制造商的品牌策略：
从1991年开始，英特尔公司逐步放弃86系列芯片的生产并推出奔腾系列芯片，随之制定了每年花1亿美元的“Intel Inside”品牌推广运动，该运动的内容是鼓励计算机制造商在其产品上使用“Intel Inside”标识，并对参与这一计划的计算机制造商购买奔腾芯片给予3%的折扣，若在计算机外包装上也注有“Intel Inside”标识，则给予5%的折扣。
在广告方面，英特尔也给予支持，英特尔成立合作基金，从销售收入拿出一部分作为广告资金。任何一位电脑生产商，只要在其广告上加入“Intel inside”图像或标识，英特尔就会为其支付40%的广告费用。在这一过程中，IBM曾拒绝“Intel inside”标识粘贴在IBM生产的成品PC机上，但Intel威胁将停止对IBM的芯片供应，转而支持其竞争对手康柏，最终才迫使IBM接受。次年1992年，英特尔公司的销售额比上年增加了63%，成效开始显现出来。到今天为止，全球大部分电脑制造商都已加入了该计划，英特尔在这同时也获得了前所未有的成功。
面对消费者的品牌策略：
在面向消费者的品牌建设过程中，英特尔通过广告、公关、地面活动等形式，向最终消费者传递“Intel inside”的品牌价值（最先进最快最可靠的芯片）。通过长期的广告传播，“Intel inside”已经在消费者心中留下了深刻的印象，这完全得益于全面的整合传播。“Intel inside标识”在最终电脑上的呈现，功不可没，大大增强了英特尔的影响力。这点对于消费者来讲也是有益无害的，消费者在购买电脑的时候不用产生更多的疑虑（特别针对第一次购买电脑的消费者），因为消费者只要看到了“Intel Inside”这个标识，就等同于找到了最先进最快最可靠的计算机，英特尔在消费者心中已经成了一种产品标准。截止2002年，“Intel inside”整合传播已经在媒体上的投入了超过70亿美元，但这项运动却造就了英特尔352.17亿美元的品牌价值。
在广告领域也有非常意思的一点，如今的英特尔广告结尾时的4音旋律已经深入到了消费者的心，俨然成了英特尔的记忆符号。现在消费者只要听到4音旋律音乐就能立刻联想到Intel 。截止今日，英特尔已经成为曝光率最频繁的品牌之一。对于一家传统意义上的上游半成品供应商来说，通过实施“Intel Inside”战略，通过联盟上下游合作商，不断向消费者传播“品质、可靠、技术领导”的品牌价值，通过长期的品牌建设，英特尔逐渐掌控了整个产业链的话语权。
（5）Intel Inside启示：英特尔公司当年的战略智慧和魄力。
现在回过头去看英特尔1991年的那个决定，无疑是英特尔的经营史中最具有历史性意义的战略决策，对于英特尔今天的辉煌功不可没。可以想象当时对于一个以技术为导向的公司而言，这项耗资1亿美元的计划在公司内部受到了多大的质疑。有人认为应该把这样一笔资金投入到研发中，这样才能加强英特尔技术领先的地位；也有人认为既然产品只能销售给各个电脑制造商，就根本不可能建立起大众化品牌，因为在Intel之前还从没有哪一个“非大众消费类厂商”这样做过，现在我们作为旁观者的我们不得不佩服安迪·格鲁夫的智慧和魄力。
如今的英特尔，似乎越来越接近终端消费者，目前的“超级本”推广又是一大创举。这家极具创新精神的上游CPU供应商，如今正在整合产业链条，将产业链附加值高的“CPU研发设计”和“下游品牌塑造”环节都想牢牢的掌握在自己手中，从而拉高整个产业的竞争壁垒，持续的轻松获取高额利润！
