爱华网系列专题：中国男装品牌
美国《商业周刊》的批评
2007年年底，中国服装行业发生了一件大事——行业领军企业雅戈尔集团被批评了。
批评者是美国《商业周刊》。它创刊于1929年，为全球的专业人士提供深度、独到的商业报道、管理知识和信息等，与《财富》、《福布斯》被公认为美国的三大商业杂志。据相关资料显示，《商业周刊》每周发行量达到120万本，发行范围超过140个国家，是全球最大的商业杂志。《商业周刊》的视线主要集中于“全球1000大公司”，雅戈尔集团以“被批评”方式受到关注，从某种角度来说，也是企业实力的一种体现。
2007年美国《商业周刊》在一篇报道中批评中国部分上市公司“不务正业、投机获利”，其中雅戈尔集团唯一被公开点名批评。《商业周刊》对雅戈尔集团下的批评结论是，“除股票与地产投资业务外，该公司的其它业务都已变得无足轻重”；在报道中，《商业周刊》指出，雅戈尔持有中信证券、宁波银行、中国人寿等多家公司的股票，它们让这家公司在2007年的前9个月的投资收益达到了2.2亿美元，占公司赢利总额的98.5%。
在“被批评”一年之后的2008年，雅戈尔“不务正业”的情况并没有太大的改观——据其2008年年报，纺织服装、地产、投资三大板块所贡献的净利润比重分别是：32.7%、53%、14.3%，当年雅戈尔净利润与2007年相比，同比下降36.05%，主要的原因是投资亏损。即使到了2010年，它的地产业务在整体营收比例中达到了47%。
雅戈尔老板李如成先生对于《商业周刊》的批评又是如何看待的？2008年6月下旬，搜狐2008“中国制造全国行”巡访团走进雅戈尔，13家全国主流媒体组成的采访团对李如成进行了采访。对于“批评”，“从正面的角度去理解”的李先生进行了回应，主要体现于两个观点：其一，“我认为它对雅戈尔不了解，或者还带有另外一些意图，认为投资只能是美国做，你中国的民营企业怎么能做投资呢？他们并不了解我们已经拥有了几百亿的资产；另一个观点是，“我们是在没有放弃主业的情况下对其它产业进行探索，我认为企业在不同的发展阶段应当进行不断的探索。就像丰田以前是做织布机的，伊藤忠也是从纺织起家。”
2010年7月，李先生接受《21世纪经济报道》采访，他是这样说的：“他们是提醒我们要走好嘛。我认为，第一，说明我们已经引起美国〈商业周刊〉的关注，说明雅戈尔已经到了这么一个阶段了，更要小心地走好；第二，什么叫正业？我原来是做农民的，农民是我的正业，后来做衬衫，衬衫是我的正业，后来又做西装，西装也是不务正业？你说GE的正业是什么？丰田的正业是什么？丰田的正业最早是做纺织的。”
作为中国服装行业的领袖人物，李如成先生显然并未认可美国《商业周刊》的批评，并且他是在意的。雅戈尔作为知名的服装上市公司，纺织服装显然就是它的“正业”。
2008年3月左右，姜汝祥博士的一篇财经评论——《美国〈商业周刊〉为什么要批评雅戈尔》，引起了广泛的关注。在此，笔者不再多谈姜博士针对“批评”而谈的观点，笔者关注的是，他由此延伸出的两个有意义的独特看法——由此解读出他对雅戈尔的“建设性批评”。姜汝祥博士曾任摩托罗拉产品市场经理与战略规划经理，北大光华管理学院高层经济培训中心副主任，也是美国《财富》杂志、《哈佛商业评论》管理专家特约撰稿人。
观点一：“我们终于明白，雅戈尔所做的一切，原来是要建立一个三层业务链的增长方式，现金流业务是纺织服装，增长业务是房地产，种子业务是金融投资。”对于“三层业务链”姜博士的建议是，在主业内寻求，比如通过区域或产品线扩张、延续产品生命周期、启动国际化等方式寻求业务增长。
观点二：“道理原来如此呀，雅戈尔之所以能够与高利润（房地产与金融投资）共舞，原来背后的原因是他对中国国情的把握。那中国的所谓发展阶段又是什么意思呢？那不就是利用中国发展不成熟，利用转型社会期间的机会来赚钱吗？”姜博士以学外语为例认为，多元化的本质是能力问题，不是机会问题。（陈士信作品）
金融投资与地产行业是高利润行业，高利润往往伴随着高风险，金融投资的损益会直接对拥有此业务的雅戈尔股价产生影响，地产业务也与国家政策紧密相关。从2007年至今来看，雅戈尔集团的发展也是稳健前行，它自有成功之道，而问题是要如何避免那些不必要的批评？
闽派男装是中国男装产业格局的中坚力量之一，七匹狼是闽派男装的代表品牌。福建七匹狼实业股份有限公司系七匹狼集团的旗下公司，2004年顺利于深交所上市。同样地，七匹狼集团在投资、纺织服装、地产、酒业、贸易等多个领域取得累累硕果，但是我们并未看到七匹狼实业因为集团的多元化或投资、地产业务的发力而受到质疑。原因并不复杂，上市公司七匹狼实业专注于纺织服装业务，其它业务由集团另外管理运营。对于雅戈尔而言，把上市公司进行分拆，一分为三——纺织服装、金融投资、地产，不失为一种值得考虑的方法。
专业化与多元化是企业经营与发展的两大战略选择，企业到底应该选择专业化，还是多元化道路？多元化战略，一般是指企业同时经营两种以上用途不同的产品或服务的一种发展战略，一般分为相关多元化和非相关多元化；相对于多元化发展，专业化战略指集中公司资源于擅长的业务，通过专注于某一领域带动公司的发展。
业界的一种重要观点是，全球的大部分公司做多元化都失败了，一般会提到多元化成功的典范——美国GE公司。笔者比较认可另一种观点，做多元产业公司的人很多，但是有些人成功了，有些人失败了。雅戈尔、七匹狼、海尔、美的、复星集团、松下等公司做多元化，它们都成功了，可口可乐、格力、安踏、劲霸等公司专注、专业，取得成功。
关于专业化和多元化，姜博士的观点是，多元化本质上是一个能力问题，不是机会问题。关于企业对专业化或多元化发展战略的选择，笔者的观点是：发展战略的选择取决于企业规模。（陈士信作品）比如说，企业连续三年在某个行业处于前三的领先位置（最好是行业第一），或营收达到数十亿以上。以娃哈哈集团为例，这家多年来专注于食品饮料的大型民营企业，于近年进行多元化发展尝试（地产、零售业）。2011年娃哈哈集团实现营收678亿元，上交税金54亿元，2010年营收550亿，利润为60多亿。对于娃哈哈的多元化道路而言，它拥有充足的资金、人才等各方面资源去做其它产业——哪怕其它的业务都未能成功，也不会对其主业产生多少影响。所以，笔者认同李如成先生上面谈到的一个观点，“我认为企业在不同的发展阶段应当进行不断的探索”。
单纯从男装领域来说，从七匹狼、九牧王、劲霸、利郎、柒牌等品牌的销售收入来看，说它们已经晋升为国内一线品牌并不为过。对于雅戈尔、杉杉等领军品牌而言，随着集团把重心分散到多个产业，公司领袖亦把精力集中于非服装产业（虽然他们一再宣称服装是基础产业，是根本），它们在中国男装行业内的影响力提升的速度并没有闽派男装快。随着闽派男装中的一些领先公司先后上市，携营销推广、资本力量、渠道布局与领导人的专注等优势（七匹狼的周少雄先生专注于上市公司经营），它们未来在中国男装格局中的影响力将进一步上升。雅戈尔、杉杉等集团已成功实现多元化，规模非常庞大、实力超级雄厚，对于闽派男装而言，超越的唯一机会就是专业专注——但仅限于服装领域的超越。
