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邦吉是四大粮商中最古老的粮商，于1818年成立于荷兰的阿姆斯特丹，其创始人叫Johann Peter Gottlieb Bunge，邦吉的名字因他而来。经过一百多年的发展，今天的邦吉已经发展成为一个庞大的跨国农业集团。根据相关媒体的报道，截止到2010年，它是全球第四大谷物出口商，美国最大的干玉米加工商，美国第二大大豆产品出口商，美国第三大大豆加工商，美国第三大谷物出口商，巴西最大的谷物出口商，阿根廷第七大谷物出口商。
首先，让我们简单的回顾邦吉的发展史。
邦吉的发展，可以从它的总部迁移窥见一斑。邦吉1818年成立于荷兰的阿姆斯特丹，最早它主要从事海外殖民地香料与橡胶的进出口贸易。当时的荷兰在海内外贸易中占据举足轻重的地位，在这个时代背景下，邦吉也应运而生。
1859年，受工业革命的影响，英、法、德等西欧国家的崛起，西欧成了世界经济中心，邦吉总部在此阶段迁址到接近欧洲中心的比利时安特卫普。此时邦吉已经成为世界主要的粮食供应商。之后，荷兰等欧洲列强入侵南美，跟随着列强的步伐，邦吉将触角延伸到肥沃的南美大陆，将总部迁址到阿根廷，大力拓展南美为主的市场。1918年，随着一战后美国的强势崛起，美国成为世界经济的中心，邦吉也开始跨入了北美大陆最大的农业市场，并于1999年将总部迁至世界之都的纽约，寻找更大的发展舞台。
2001年，邦吉在纽交所正式挂牌上市，从而揭开了邦吉低调而神秘的面纱，呈现在世人面前，从一家历史悠久的私人公司转变成为一家股份公司。
如今邦吉是一家全球化企业，在全球30多个国家开展业务，雇员超过25000多名。在2011年公布的世界500强榜单中，邦吉以457亿美元的营收居第182名。
邦吉从一个小小的贸易公司，发展成为今天巨大实力和规模的跨国集团，主要靠的是什么呢？
产业链垂直整合
首先，是因为它独特的产业链模式。在四大粮商中，邦吉以注重从农场到终端的全过程而有名。在产业链的上游，邦吉把自己生产的化肥卖给农业生产者，在中游，邦吉收购农产品并进行深加工，在下游，邦吉把加工的食品在全世界范围内销售。这样，邦吉完成了从田间到餐桌之间的全产业链，邦吉的产品和服务，能够从农田一直延伸到零售终端。
化肥产业是邦吉的支柱产业。邦吉化肥产业的总部在巴西，业务覆盖巴西和阿根廷等南美国家。这与邦吉的势力范围有关，美洲尤其是南美洲，是邦吉的大本营。在这里，邦吉控制广阔的种植基地，就近开展化肥、农药、种子等相关的产业，一方面可以根据当地的气候、水文等自然环境生产制造适合当地的化肥农药产品，另一方面，也可以大大节省物流成本。
在食品加工环节，邦吉始终坚持市场导向，依靠对目标消费人群的深刻理解以及自身强大的科技创新能力，对产品不断创新和改良，针对世界各地的目标消费人群提供附加值较高的农产品。比如，针对欧洲某国家人们普遍缺碘的现状，邦吉进行科技攻关，在食用油里添加碘，解决了当地人缺碘的问题。
邦吉通过对产业链的垂直整合，对企业的发展具有十分重要的意义。
从纵向上看，一方面，邦吉通过给农业生产者供应化肥，然后对农产品进行加工销售和物流运输，基本上渗透了农业产业链的每一个环节，因此，邦吉不仅仅牢牢的控制了整个产业链条，还可以分享其中每一个环节的利润，从而使企业利润最大化。
另一方面，通过对农产品原料的控制，掌控产业链的上游，对企业有多重好处。第一，掌握产业话语权。正所谓“手中有粮，心中不慌”。控制了行业必需的上游资源，企业就具有了做大做强的可能。第二，更好地进行成本控制。从产业链的原料环节入手，掌控原料，是确保低成本经营的重要战略手段。第三，建立对产业链的控制权。尤其是对农业企业这种资源型公司而言，如果想要长期持续发展，如果没有原料储备基地的话，即使拥有繁荣都是暂时的，因为它失去了对产业链的控制。所以，从企业自身的前途和命运考虑，都应该往产业链上游拓展，控制源头或原料。
对终端消费者也是福音，如果食品质量出现问题，可以快速有效的追根溯源，从而使食品安全问题更加可控。
从横向上看，可以在激烈的市场竞争中胜出。邦吉通过对产业链的控制，掌握了产业链的上中下游，从而获得了成本优势和规模优势，在与行业其他仅仅参与产业链当中一部分的企业竞争中将会轻松胜出。另一方面，通过对产业链上中下游的垂直整合，建立了很高的行业壁垒，使后来者难以进入。
从产业属性上看，对产业链垂直整合也是势在必行的。因为农业本身具有风险高、利润低、投资大而且投资见效慢等特点，唯有进行产业链的垂直整合，才能降低风险，提高企业的整体竞争力。
掌控产业链上游
纵观邦吉的核心竞争力的打造，我们不难看出，邦吉强大的根本原因，就在于对产业链上游的控制。通过控制了产业链上游的农产品原料来源，从而形成了邦吉强大竞争力的源泉。那么，邦吉是如何控制产业链上游的呢？主要是源于其独特的经营理念，那就是和农户之间合作共赢的理念。
主要体现在以下方面：
首先，邦吉在南美洲拥有大片的农场。
和普通给农民单纯卖化肥不同，邦吉是在给农户一个解决方案。不仅仅提供种类齐全的产品，包括混合氮磷钾肥料、混合营养剂和液态肥料，还提供各种咨询服务。邦吉始终和农民真诚合作，共同改善土壤品质，改进环境水平。同时帮助农民精确评估土壤和作物的各项指标，最大限度的提高肥料的利用效率。
同时，邦吉还积极推广农艺学，向农民推广和普及农作物栽培、育种、土壤管理、施肥、病虫害管理、农田灌溉和排水、农产品初步加工和储存等方面的知识，从而帮助农民提高农作物种植的效率和产量。
在欧洲的某些国家，邦吉与农业工人合作，不仅提供种子、化肥等产品，而且还给他们技术上的支持，给他们做农学培训，提高他们的科学种田技术。除此之外，还提供他们收割、烘干以及储存等一系列的支持和服务。此外，邦吉还为农户提供多样的粮食定价标准以及付款机制，并向农民提供各种市场信息，比如市场最新新闻、24小时实时商品价格展示等等。
通过为农业生产者提供实实在在的有价值的增值服务，从而和农业生产者建立良好的长期而稳定的合作关系，不仅仅把他们当做是供应商，更把他们视作客户。这样邦吉公司就能够较好的稳定和控制了产业链的上游，控制了原料的来源。
人才是企业基业长青的秘诀
邦吉的成功，还源于他们独特的人才战略，这是邦吉接近两百年在全球范围内快速扩张和发展的根本，也是邦吉始终保持基业长青的真正秘诀。
首先，在领导层结构上，邦吉集团高管人才搭配合理。既有来自全国顶级商学院的人才精英，也有来自全球500强的实战精英，其中相当一部分是来自食品行业，理论和实践的结合，保证了邦吉始终在一个正确的轨道上前进。
其次，邦吉集团根据自己的核心业务，搭配最优秀最合适的人员。比如，邦吉的化肥业务是其核心业务，邦吉十分重视化肥业务的发展。因此，高管中大多数都有化学公司的背景。邦吉CEO魏泽博曾在某世界500强化工企业设在巴西的分公司工作了15年，全球农业部负责人曾在美国某化学公司担任过副总裁，首席财务官曾就职于某知名化学集团，首席人事官曾在某世界500强化学企业工作了7年，等等。这些人才都在化学领域积累了相当丰富的经验，从而推动了邦吉化肥核心业务的持续前进。
第三，邦吉还坚持人才本地化的战略。我们知道，南美洲是邦吉战略版图的重中之重，因此，在邦吉领导层中大多数有南美洲的背景。例如，邦吉CEO魏泽博和化肥分部的CEO都是从巴西圣保罗大学毕业，而且都在南美洲有着多年的工作经历；邦吉全球公共管理事业部的总裁和阿根廷分公司的CEO也同时都有在南美洲生活和工作的经历。
不仅在领导层上体现人才的本地化战略，在世界各地扩张的过程中，邦吉都坚持采用人才本地化的战略，这是邦吉一贯的做法。人才本土化使企业的战略决策更能贴合当地的实际，减少战略决策的失误，同时也比较容易建立起和当地消费者以及供应商相通的沟通语言。
第四，邦吉注重人才尤其是领导人的发掘和培养，专门实施了“领导人发展计划”，通过发掘并培养优秀的青年才俊，保证邦吉事业可持续发展。
具体在培养方法上，邦吉主要培养人才的创造力、执行力和人际关系。所谓创造力，就是能够持续创新，保持公司的活力，创造性的引领公司未来的发展；所谓执行力，就是培养他们在以目标为导向的前提下，高效的、不折不扣的执行公司的发展计划；所谓人际关系，就是培养他们和农业生产者、公司员工、消费者以及政府、投资者等等公司利益相关者搞好关系，构建和谐共赢的关系网。
如果说战略和质量是邦吉在接近两百年历史中安身立命之本，那么人才就是邦吉持续辉煌的推动力，人才是造就邦吉发展神话的有力推手。
