爱华网中国传统哲学究竟有哪些价值可以为现代企业管理所用，值得认真研究。灿烂悠久的中华文化影响着中华民族的思维方式、民族心理、审美情趣和行为习惯。在经济全球化时代，我们应当更加尊重自己民族的传统文化，合理开发和利用传统文化这个重要资源。对于我们今天倡导的各种集团管控的方法论与哲学层面思考，具有重要启迪。（更多有关集团管控的观点，请关注 集团管控专家|管理专家赵梅阳《专家论坛》）
咨询集团管控专家|管理专家赵梅阳发现，主要体现在四大方面。
一、内圣外王之道
“内圣外王”词出《庄子》。内圣就是一套道德修养功夫，外王就是要让人发挥这套功夫作用，用以治国平天下。《大学》开篇讲的修身、齐家、治国、平天下，就是对内圣外王之道的最好诠释。作为中国传统哲学的最高政治理想，内圣外王是也是中国古代知识分子的最高理想追求，体现了中国文化中道德与政治的统一。
二、贵和尚中、和而不同
中国传统的和谐思想体现了一种中正、中和、均衡、和合、协调的特征。和谐不是消灭差别，而是在承认有矛盾有差别基础上的和谐，是和而不同、求同存异，是强调矛盾的统一与均衡，是多样性的统一。和谐是中国传统文化追求的最高境界和最终目标，表现在中国政治文化的各个方面、各个领域。譬如，重视人与自然的和谐相处，追求社会的和谐和人际关系的和谐等等。
三、阴阳互补、动静互根
中国传统哲学具有丰富的辩证思维特征，总的说来，有五大思维模式。一是整体思维，就是以普遍联系、相互影响、渗透、制约的观点来看待世界。二是阴阳思维，世界的一切事物都是由阴阳两个方面构成的，一方以另一方的存在为基础。三是象数思维，就是指借助具体的象数认识，领悟外界，在认识的基础上，通过类比、模拟、联想等方式，阐述事物的本质。四是中庸思维，做事主张不偏不倚，不走极端，处理问题执两用中，考虑问题周全。五是实用理性思维，主张为人处事讲实用，功利性强。（更多有关集团管控的观点，请关注 集团管控专家|管理专家赵梅阳《专家论坛》）
四、民惟邦本、民贵君轻
中国自古以来就重视以民为本，早在殷商时期，就提出了“民惟邦本，本固邦宁”的思想。从先秦一直到汉代的陆贾、贾谊、王符、仲长统，到隋唐的王通、韩愈、柳宗元，到宋元的李觏、张载、范仲淹，到明清之际的顾炎武、黄宗羲、王夫之，都对民本思想内涵进行了丰富和发展。
中国的集团管控只有在西方管理学的基础上，加上中国特有的文化基因，才能更加符合中国特色，符合中国发展，对于如何更好的为此服务，请关注 咨询集团管控专家|管理专家赵梅阳的最新观点。
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赵梅阳
公司治理是企业的根源。只有在治理这个层面改善了公司的管控，才能从根本上解决管理体系、业务体系、利益体系及其他派生的管控措施。公司治理是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。
一、母子公司治理结构安排
单体公司治理结构的实质是股东大会、董事会、监事会和经理层间的权力制衡机制，而母子公司治理结构的实质除了上述机构相互间的权力制衡外，更多的是集团管控关系、分权集权关系。在单体公司里，董事会和经营层人员由于企业业务范围窄、个人专业能力强等原因还可以有较大重合、决策和执行合一、监督弱化；在母子公司体制下，面临集团多元化、跨地域和高速发展，母公司董事会不能也不应深入到日常经营层面，其更多的职能是独立于经理层之外，进行集团层面的相关重大决策并发挥对企业的指导和监督作用。（更多有关集团管控的观点，请关注 集团管控专家|管理专家赵梅阳《专家论坛》）
母子公司体制下的董事会有必要性设立各专业委员会以辅助决策，提高董事会的决策能力；而单体公司的董事会设置各专业委员会的动力相对不足，原因在于单体公司由企业于业务范围较窄从而其董事会的决策难度和风险相对较小。即使两者都需要设置专业委员会以辅助董事会决策，但母子公司体制下的母公司董事会在专业委员会的人员选择、提案、议事、决策方面较之单体公司的董事会复杂许多。
母子公司的法人治理结构解决的更多是如何进行集团的投资或业务组合，以及如何实现对子公司的有效管理和控制，因而为适应集团管控的需要，从单一企业演变成集团化母子管理的企业可进行相应的管理变革。 （更多有关集团管控的观点，请关注 集团管控专家|管理专家赵梅阳《专家论坛》）
董事会、监事会、经理层的职能权限进行合理分配。根据集团对子公司不同管控模式的需要，母公司董事会更多的是集团重大事项的决策功能，母子公司经理层是执行角色，监事会则是监督、约束功能。
在母子公司体制下，突出董事会的集体决策作用。单个人的决策能力将因企业业务多元化的发展而急剧下降，同时决策风险却急剧上升，因而企业重大事项需要通过董事会进行集思广益，集体决策就显得至关重要，虽然有时候可能会牺牲一些决策时间，但却可以大大降低企业的决策失误风险。
在母子公司体制下，强化监事会作用。由于子公司数量较多且跨地域分布，为加强对董事会、母子公司高管层的监督，因而监事会的监督功能急需强化并落到实处。根据企业实际，设置董事会的相关专业委员会。合理设置董事会的相关专业委员会将大大提高董事会的决策能力和效率，实现集团公司的发展战略目标和对各子公司、事业部、分公司的管控需要。
调整议事规则和决策程序。由于母子公司体制下的母公司董事会决策事项较多，除必须进行有效的分权，把部分不是很重要的决策职能下移，以及设置董事会专业委员会辅助决策外，其议事规则和决策程序也必须进行相应的完善和调整，并从深度和频度上提升董事会议事。
在母子公司体制下，传统的公司治理结构受到集团管控关系的极大影响和制约，集团管控关系决定了母公司应建立什么样的公司治理结构，为集团的发展目标来服务。好的治理结构能有效提高母子公司效益，并降低集团管控的风险。公司治理目标是在集团公司高级管理层、股东和董事会三方面参与者之间建立起一种有效的权责关系。
二、公司治理共性
一般来说，企业的股东通过董事会、监事会、各种专业委员会、派驻高级管理层或专业线的内部政策并配合适当的绩效考评和激励手段来监督控制公司经营管理层和子公司的具体行为，以期达到最终目标，来保护股东权益。归纳出那些治理良好的企业在公司治理上的一致性，即权力制衡、横向协调、绩效激励和职能约束。
权力制衡：公司治理体系通过明确划分股东会、董事会、监事会和高级经理人员各自的责权，形成三者之间的权力制衡关系，以确保公司的有效运行和绩效获取。
横向协调：通过公司治理体系，来协调委托人和代理人及其他利益相关者之间的利益体，都能尽最大努力为公司工作。（更多有关集团管控的观点，请关注 集团管控专家|管理专家赵梅阳《专家论坛》）
绩效激励：通过公司治理体系，来协调委托人和代理人及其他利益相关者之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。
职能约束：通过公司治理体系，防止代理人的不作为行为和内部人控制，对公司带来的伤害，同时也能对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁。
从政府层面来说，根据相关的文件，进一步健全和完善我国企业集团领导制度，在深化改革中应注意处理好三个问题。首先是健全组织要真正体现民主管理原则，其次是建立产权约束机制，最后围绕增强企业集团的凝聚力和集团意识， 加强企业集团领导制度的全面建设。
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赵梅阳：集团管控评价视角
赵梅阳
集团管控受到行业特点、产业特征、发展战略、总体规模及企业家精神等因素的影响。作为不同类型的集团管控模式，侧重点亦不同。如何来评价一个集团的集团管控模式是否恰当，是否为动态的最优选择，必须对体系进行跟踪、反馈，调整以保持对集团公司合理有效的管理和控制，可以从八个视角来审视集团管控模式。
一、战略视角
战略视角是从公司经营理念和业务战略出发。管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以，集团公司管控体系的指导方向是集团的经营理念；集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。对于集团公司来说，更重要的是有关产业的选择及多种产业的战略协同作用，真正做到集团公司生态链有机结合，而不是多种产业的堆积。管控模式的选择离不开集团的战略的指导。比如企业在实施扩张型战略时过分强调集权是不明智的，应该积极鼓励子公司开拓外部市场。在经济危机的情况下，集团实施紧缩战略的情况下，必须强调高度集权。（更多有关集团管控的观点，请关注 集团管控专家|管理专家赵梅阳《专家论坛》）
二、功能定位视角
集团功能定位包括董事长和总经理在公司中的作用与地位，他们在集团公司中的地位和作用直接决定了集团公司高层对组织的掌控能力。完善功能定位，妥善处理内部集权与分权关系。集团应该综合考虑战略发展规划、预算与财务管理、业绩指标制定。所属集团企业子公司应该协同集团战略规划的执行、利润的实现和成本的控制。集团功能定位，将影响到下属公司的组织结构、岗位设置、人员配置、业务流程、绩效管理、薪酬分配和激励政策的调整。不同的企业，表现出来的管理水平不同。总部的管理能力主要表现在人员的结构、人员素质、管理技能、考核与激励以及信息沟通能力等方面。
三、集分权及授权视角
集分权主要是指集权与分权程度和对部门的授权程度与内容。集权和分权直接决定了对集团的管控程度。一般来说，越集权的管控模式，越注重考核的过程；越分权的管控模式，越注重考核的结果。集团有的已建立起母子公司体制，权力集中程度两极分化，部分母公司权力高度集中，对子公司的生产、经营与管理全盘指挥，子公司开展业务的主动性和灵活性优势得到削弱；相反，权利高度下放的集团公司，下属公司拥有高度自主权，采取松散的管理方式，追求小集体利益，与产业集团的战略目标产生分歧。在不同的发展阶段，企业集团的集分权管理模式有很大的不同。在开始一项新的业务或者进入一个新的领域的时候，企业集团总部在该业务方面来说，不管从自身能力、企业规模，还是从市场地位的角度，都是相对来说比较薄弱，为了集中集团力量，可能会倾向于集权管理，这样有利于集中集团的资源优势，提高整体竞争能力和抵御风险的能力。随着企业集团的不断扩大与渐趋成熟，逐渐走向分权管理控制的道路。因此，集团公司的管控模式的选择问题，要充分考虑到集团公司或者某项业务的发展阶段。（更多有关集团管控的观点，请关注 集团管控专家|管理专家赵梅阳《专家论坛》）
四、结构和流程视角
结构和流程是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。结构主要指公司的组织模式、管理结构和决策方式，它是实现管控模式的载体，集团结构直接决定集团管控模式的执行效率；流程主要是指报告、控制、绩效管理、信息系统，计划、预算和资源配置流程，它是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动，是实现管控的行动保证。
五、企业规模视角
当企业规模比较小的时候，因为集权有利于资源的合理分配，以保证有限资源的利用最大化；同时集权有利于整合企业的综合竞争力。当企业规模逐渐扩大，决策数目多，协调、沟通及控制不易，企业管理应该逐渐倾向于分权管理，集团总部的能力不可能随着企业规模的扩大而无止境增大，同时，随着行业及业务的增多，总部应该集中精力解决更加重要的问题，分权管理成为必然的趋势。因此，企业的发展规模是选择管控模式的重要因素。但是在实际操作中，已经不是简单的规模大小，各种金融手段的发挥，各种外力的借助，各种外在环境的变化，企业视角将视企业的内在形式而定，并非简单的人员决定论、资产决定论，或者分子公司数决定论。|!---page split---|
六、业务及资源关联度视角
一般来说，如果集团企业的成员企业分布区域比较单一，这有利于总部的管理和控制，管控的倾向性会高一些；如果分布的区域广阔，甚至跨国经营，那么就相反。如果成员企业的资源相关性较高，如原材料或者产品形成了上下游的关系，那么采用较为集权管控模式，有利于企业集团提高市场的竞争能力，反之，如果资源的相关度低，甚至是不相关、跨行业的产品，企业集团宜采用作为投资人采用的管理模式。（更多有关集团管控的观点，请关注 集团管控专家|管理专家赵梅阳《专家论坛》）
七、信息化水平视角
对于集团总部而言，信息是科学决策的基础，是把握市场先机的前提。因此，总部对集团内外部信息的把握都将是衡量企业竞争能力的重要因素。然而，在任何一个企业，信息资源都是相对分散的。企业规模越大，产业越是多元化，信息资源就越分散。企业信息化技术的改进都有助于分权的管控型，也有助于集团管控。
八、能力视角
能力视角主要包括人员结构、技能和管理能力、部门能力、考核与激励和信息沟通方式几个方面。
加强集团的能力建设，对大型企业集团而言．强调管理控制能力是重要的；对下属公司的能力建设也是一个重要的内容。一方面是通过对下属公司治理结构体系的设计或变革来提升，以保证持续良性发展；另一方面是通过对下属公司以及各战略业务单位组织结构体系的设计来提升下属公司的竞争优势。
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赵梅阳：集团管控总部功能
赵梅阳
集团总部的功能定位是整个集团各管理层次功能定位的基础，许多大型企业所带来的管理混乱都是由于总部功能定位不清造成的。一般说来，集团总部可以定位以价值创造为中心，开展服务支持、战略管理、战略协同和经营发展四大功能。企业在不同的发展时期，集团总部的价值创造方式不同，企业发展规模较大时，集团总部的价值创造第一层次的价值改进、价值提升发展到第二层次的价值增长和价值炼金。（更多有关集团管控的观点，请关注 集团管控专家|管理专家赵梅阳《专家论坛》）
一、服务支持
集团总部提供职能支持、基础共享平台的搭建。如信息、人力资源，财务资源等。职能服务支持，集团总部职能部门利用专长，为扮演内部咨询角色，为下属公司提供专门的技术和管理技能服务，集思广益各种创意，协助解决棘手问题，这是职能部门价值创造的主要方式之一。基础共享平台搭建，集团总部利用自身的资源优势，搭建共享平台，如产业规划平台，知识、技能、人员共享平台、信息提供平台等。
二、战略管理
集团总部行使管理权，监督下属公司战略执行步入正规，控制运营风险为集团制定战略方向和前景，提供战略远景和方向以指导业务单位经营。
人事控制，对下属公司的关键岗位进行人事控制，保证集团整体战略规划的贯彻执行，保证经营活动符合集团的整体利益。各下属公司关键岗位不仅指直属单位，还包括外派董事长、董事、外派监事、外派经营高管、外派财务负责人等。
财务控制，集团总部应充分把握财务这一命脉，对各下属公司财务活动进行严格的控制。如资金使用，担保和融资等方面。
信息控制，通过建立和完善集团下属各子公司经营管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营者信息报告制度、重大专项事务信息报告制度、重大突发事件报告制度，密切跟踪下属公司的经营活动，保证集团总部及时、准确、全面地掌握下属各子公司的生产运营信息。
权限控制，除了相关人事、财务权限外，为保证集团整体利益、决策科学合理，防范经营风险、约束和督导各下属公司的经营行为，重大事项的决策权也要在母子公司之间进行明确的划分，如战略，投资，固定资产处置等；下属公司法人治理结构完善是权限控制的一种。（更多有关集团管控的观点，请关注 集团管控专家|管理专家赵梅阳《专家论坛》）
计划和预算，对下属公司业务战略分解到每年的经营计划和预算进行管理，计划外预算外；计划外预算内、计划内预算外进行审核审批；计划内预算内进行备案管理。
竞争战略，对下属公司的业务战略目标、战略实施举措进行审核审批；进行常态的战略偏差分析，而不只是年度经济分析，对其执行情况进行监督，建立常态的纠偏机制。
业绩管理，针对下属公司的特点，设定关键的业绩指标和奖罚标准，作为业绩管理的基础；同时配合制定相关的激励和“淘汰”机制，只有考核和激励机制有效结合，保证业绩管理的真正有效实施，通过审计稽核对下属公司及高管层进行监督。
三、战略协同
集团总部通过各下属公司资源协调，如互供物料；通过价值链、组织机构等整合，提高企业内部资源价值最大化。
集团总部内部资源整合的办法，建立资源整合的紧迫氛围，否则在变革时候无疑是将巨石推上巅峰的练习。成立推模小组，明确责任人和成员、注重他们的技能；明确工作目标和责任；推模小组直接向集团公司最高领导负责。推模小组责任人一般为企业的高官。注重沟通技巧，把变革阻力下降到最小。采用相对应的策略，使得干部和员工理解和接受变革。通过适当的人事和活动来固化变革后的成果。
进行科学有效的资源整合，有利于集团整理竞争力的提高，整合标准：借鉴标杆内部资源整合办法，符合行业发展规律。（更多有关集团管控的观点，请关注 集团管控专家|管理专家赵梅阳《专家论坛》）
四、经营发展
集团总部通过选择合资合作、兼并收购、资产重组等方式培育下属公司的核心竞争力。
公共关系维护，集团总部围绕企业利益相关者，按照影响力和紧迫性公共关系原则，维护好与股东、员工、政府等公共关系，为 企业争取资源，创造良好的经营环境。
弘扬企业文化，通过优秀员工的优秀事迹来传递企业文化信息，去感染、感化周边的同事 ；通过内部报刊、广播、电视台、橱窗、宣传栏等渠道与举办演讲、评优来宣传企业价值观，推广企业文化，形成企业内部强大的凝聚力。
集团品牌建设，以核心价值观为集团品牌主张，打造集团企业内在竞争力。
外部资源整合，围绕相关多元化原则，通过资本运营的方式，组织完善对产业经营核心竞争力的培养。
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赵梅阳：谈集团管控总部价值破坏赵梅阳
集团总部对价值创造活动的影响主要经由组织、战略、业务和财务等途径实现的。如何发挥大集团公司总部的价值创造功能，减少破坏的作用，成为集团总部持久研究的命题。追源集团公司的存在，无非是通过组织的变化来发挥更高的价值创造功能。从投资者的眼光来看，如果所耗用的成本大于创造的价值，那么总部的设立是不成功的，不经济的，是失败的投资行为，即集团的总体价值被破坏。破坏价值的典型表现为决策失误、管理失控、名不副实、治理不全以及评判不公等五大方面。
决策失误，总部对价值最严重的破坏莫过于决策失误。
管理失控，集团组织结构不规范，公司治理存在缺陷，经营和管理职能不明，这些集而不团的现象往往导致企业集团资源分散，进而削减集团的价值基础。
名不副实，总部优势、资源与行业特点不匹配，在多元化业务的企业集团中表现最为突出。由于总部往往对各业务单位的经营活动直接或间接施加影响，因此总部能否对下属业务单位提供必要的技术支持及内行管理就十分关键，一旦出现外行领导内行的情况，整个集团的价值就会被破坏。严重者造成下属公司对总部的严重鄙视，认为只是总部只是耀武扬威的幌子而已。（更多有关集团管控的观点，请关注 集团管控专家|管理专家赵梅阳《专家论坛》）
治理不全，集团企业在发展过程中普遍存在内部多级法人的问题，法人治理结构混乱，关系复杂。 曾经调查，没有发现一个集团企业老总明确知道下属企业的数目，有些甚至相差很远。
评判不公，大多数集团总部并不直接面向产品市场从事经营活动，对下属业务单位的业绩考核往往注重年度投资回报和利润实现等近期功利性指标，而对市场份额、销售额等企业赖以生存的长期指标视而不见，这样很可能削弱下属企业在市场中的竞争力，损害企业的长期价值。虽然央企在不同层面推行EVA，但很大程度是隔靴搔痒，很难见多大实效。
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赵梅阳：谈成就价值创造型总部举措
赵梅阳
基于破坏价值的五种表现，对症下药，以此为出发点。对于决策失误，也是一个事后诸葛亮的事情，在当时，谁会说这是一个错误的决策，除非另有“算计”。 曾经给一家大型省国资委管辖的国企，刚刚换了老总，对于前任的投资，颇有微词，但当我们想把类似的投资失败案例置于文案中时，被拦住了，其中原委，只有揣摩才能得知，毕竟下一届领导如何来评价他呢。曾经轰轰烈烈的国家领导人，卸任时也只有求得是一位清官美名。因此，决策问题，只能从程序上来看，其他的就是每个领导班子的技术与艺术了。对于管理失控，要从系统上来解决问题，决不是头痛医头，脚痛医脚的单位的单个问题，找出问题后，按照一定的顺序，予以解决。对于名不副实，一定要科学领悟管理的奥妙，做到有所为有所不为，树立权威与专业，方可能对下属有所引航与指导。对于治理不全，只有按照国家的相关法律及投资人、出资人的要求，减少层级，进行公司的同类项合并，关键时刻需征求专业人士的指导。对于评判不公，说来容易做来难，哪个大国企，集团企业没有一定的历史瓜葛，没有一定的人脉传承，只有力求公正，仅此而已。另外，对于总部价值创造，可以采取创造价值的十大举措。（更多有关集团管控的观点，请关注 集团管控专家|管理专家赵梅阳《专家论坛》）
一、采取合适的组织结构
企业集团的管理体制和组织结构是价值创造的根本保障，其核心是解决好模子公司的关系、权限问题。企业集团可通过改变公司权力的分配结构、公司的组织关系、职能机构的设置及人力资源的配备提供强有力的职能领导，通过管理输出来影响与控制下属业务单元的经营和管理。
二、建立上下同欲的集团战略
对企业集团来说，努力使下属业务单位成为集团整体战略的有机组成部分，以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势往往是其成功的重要基础。卓越的集团整体战略应当明确企业怎样在不同行业、不同部门进行资源配置和投资组合，怎样强化核心业务，培养核心竞争力以及以什么组织型态实施战略等。
三、打造有竞争力的业务价值链
总部对公司价值的影响最终需要通过旗下业务的发展来体现。总部可以通过对其下属业务单位及业务单位之间施加纵向单线影响和横向关联影响，或通过改变行业组合结构、重组业务流程、重新定义业务，达到经营协同效应。
四、对某些事务性工作统一管理，集中经营
对于企业集团在生产、营销、研究开发设施等稀缺资源及高端人才、品牌、商誉、专利、技术、管理经验等，进行统一管理，集中经营，但不可一概而论。同样可以帮助下属企业创造价值，要培育和建立与机会相匹配的总部优势和母公司特征。企业集团在选择投资领域时要考虑目标行业的技术、经济特征是否与企业的既有优势相吻合，或者与公司战略相匹配。
五、管好现金流，抓好财务控制
财务控制是公司控制的一种最重要的形式，是集团总部控制成员企业的重要环节，其目标是使各业务单位实现财务协同效应来创造价值。具体途径既包括财务资源的统一配置、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的安排。资金的归集管理，对于集团企业尤为重要。
六、发挥积极关联作用
通过关联管理最大限度地实现资源的转移与整合、创造和共享。资源的关联管理是企业集团的优势所在。集团可建立统一的人力资源发展服务、高效的中央结算服务、集中的研发和顾问服务、及时的协调服务以及营销服务网络等，提高有形和无形资产的运营效益。在法律的要求的范围，关联交易可以降低交易成本，提高交易效率，风险可控。
七、大量外包总部事务性工作
为提高总部的成本效率，将部分总部的功能将更加强化，如很多事物性工作可以外包给专业的事物性公司，如出差管理可以交给专门的旅游公司，专门的客户接送可以交给一些物流公司，此项需具体情况具体分析，进行综合权衡，保证在提高效率，节约成本的前提下，开展外包。但是诸如高管人员的选拔和培养、经验交流和战略规划，必须亲自躬为，牢牢掌握在总部层面。（更多有关集团管控的观点，请关注 集团管控专家|管理专家赵梅阳《专家论坛》）
八、弱化大众性研发、质量控制、营销等方面的功能
放手让下属公司去干，使之更加贴近市场，通过整合内、外部资源，为下属企业提供更多的服务。可以在信息服务方面予以弥补。
九、强化总部的影响力
提高整体管理水平的同时，应给下属公司带来更多的附加价值，强化总部的影响力，话语权。
十、形成统一的经营理念和企业文化
集团的价值观问题，直接关系到企业集团的凝聚力，其主要内容包括企业的领导能力、公司的管理和文化价值体系、社会和消费者的认可程度等。
中国的集团管控只有在西方管理学的基础上，加上中国特有的文化基因，才能更加符合中国特色，符合中国发展，对于如何更好的为此服务，请关注 咨询集团管控专家|管理专家赵梅阳的最新观点。
