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在国际商业界，有一种比较主流的声音，就是说企业要想长久发展，要想做大做强，就必须要做一行专一行。在这个观点面前，很多企业始终不敢越雷池半步，专注自己的本行。这么做，很多企业获得了很大的成功。比如微软。微软公司的发展壮大无疑为这一观点提供了最好的佐证。
因此，它们对GE的扩张很不以为然。自从通用电气开始大规模收购起，就被专家批评或者警告“有沦为杂牌公司”的危险。批评者认为，通用不顾反对意见随意出售或者购入企业，这些购入的企业与原来通用的主业相差甚远，不能长远发展。有专家甚至断言，通用如此的操作将会在不久之后退出公众视线。批评者中甚至有来自著名商学院的教授。著名畅销书《追求卓越》的作者汤姆•彼得斯也认为：“通用曾经是本世纪最光彩夺目的技术类公司，现在正在变成大杂烩、变成一个杂牌公司了”……
但是，GE对此置若罔闻，坚持做自己。终于闯出了一条多元化发展的成功道路。
GE是摩根财团控制的一家大工业公司。作为一家有着115年历史的、世界上最大的多元化服务性企业，目前在全球100多个国家开展业务，拥有员工30多万人，产品规格达25万多种。除了生产消费电器、工业电器设备外，还生产制造军火、宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。产品品种之多，行业跨度之大，直让人匪夷所思。而其下属的11个业务集团，无论从规模还是从技术上讲，都在同行业中名列三甲。有分析认为，如果把通用电气拆分为数个公司，则大多都能在世界500强中占据一席之地，业内人士甚至称其富可敌国。
GE的成功，在全球商圈塑造了一个多元化发展的成功典范。应该说，GE多元化的成功，主要应该归结于强大的企业文化和价值观、客户导向、质量标准的控制、服务导向、扁平化管理等等因素。
首先，当然有一点是很重要的，多元化企业有一个好处，抗风险能力强。那么多的业务，西方不亮东方亮。即使在整个集团内有一个或者几个业务业绩不佳，但是其他优势业务也能够很好的给予补充。因此，从总体上，多元化企业可以使业绩从不同方面得到平衡，总体上还是会有好的表现。
强大的企业文化和价值观
GE多元化的成功，与其说是多种业务的全面成功，倒不如说是强大企业文化和价值观的成功。就像是一个人一样。一个人最强大的是他的思想和灵魂。GE作为一个超大型公司，它多元化发展策略能够成功，很重要的是它有一个强大的灵魂和思想，也就是它的企业文化和价值观。
虽然在GE旗下业务单元庞杂，彼此之间也没有太大的关联。但是他们都是在一个强大的、统一的企业文化下做事。正如杰克·韦尔奇所言，“我们和杂牌公司有着本质的不同。”杰克·韦尔奇曾经这样分析说：“杂牌公司是一些没有核心理念、没有统一步调的企业组合。而GE的各个企业却有着一套统一的价值观念。”
GE的强大的企业文化包括，以极大的热情全力以赴地推动客户成功；视“六个西格玛”质量为生命，确保客户永远是第一受益者，用质量去推动增长；决不容忍官僚作风，因为官僚非常容易滋生，一不小心就会增加自己的人员，使机构变得臃肿；以无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源；等等。
那么，具体这种企业文化和价值观是如何落实的呢？因为他们有一个专门的学院——克劳顿学院。这个学院向通用不同企业的高级领导人传授这些观念。
与此同时，GE还有一个市场研究机构，向GE所有的企业提供研究结果。这样，GE从任何一个方面看，都是一个集中领导下的公司，是一个“统一多样化”的公司。
六西格玛，打造完美的产品质量
作为一个多元化的企业集团，GE生产的产品品种繁多，除了生产消费电器、工业电器设备外，还生产制造军火、宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。大家可能比较感兴趣的是，GE是如何保证产品质量的一致性和高水准呢？这要归功于六西格玛的运用。
大家或许不知道，最早运用六西格玛的公司是联想公司和摩托罗拉公司，但是他们仅局限在生产领域，而GE不单单把它用在生产领域，也在公司各个方面贯彻。
如果把标准差用西格玛来表示的话，一般的美国公司能达到3个西格玛的水平，即每百万次操作中允许有67000次缺陷。可想而知，如果是一个大夫在给病人开处方的时候，一百万次中有67000次失误，会有什么后果？较好的美国公司能达到3.5个西格玛水平，即每百万次操作中有22750次缺陷。而GE公司已达到了6个西格玛的水平，就是在每百万次的操作中，只有3次缺陷，几乎零差错。
这还没有完。几乎零差错对GE来说不是终极目标。GE将从修理和检测产品使它们完美无瑕到修改生产过程，从而使产品一经生产出来就完美无瑕。
强大的战略设计以及执行能力
作为一个多元化的企业集团，战略的设计、实施和执行非常重要。GE多元化的成功，也是基于强大的战略设计以及执行能力。在GE的内部，战略管理工作备受重视。具体管理层负责设计、实施并控制战略，董事会则负责审批战略。GE管理层最主要的工作之一，就是确立明确的战略远景，在持续坚守的战略意图指导下，逐步进行系列的战略规划，并根据环境形势的变化和发展的需要及时进行动态调整，使企业不断建立新的竞争优势，最终迈向世界领先地位。
执行力最重要。京东的刘强东曾说过：具体怎么做大家都知道，但是能不能把事情做成，比拼到最后还是一个执行力问题。GE在战略执行力上是一流。如今，GE的核心竞争能力是其制度设计能力与强有力的战略实施能力。也正是这种能力，GE才能将六西格码管理体系在短时间内就能发扬光大，其光芒甚至超过了发明6个西格码模式的摩托罗拉。
扁平化管理，杜绝官僚主义
作为一个多元化的企业集团，人员庞杂，部门众多，管理上会非常困难，GE是如何做到的呢？GE推行扁平化的管理。在以前，公司有很多的层次，从总裁韦尔奇到一线的工人之间有十二层，这意味着从客户到公司的总裁之间需要经过十到十二个人。因此沟通上出现了很多问题，就像是从这个屋子这边说一句话，让大家传到屋子那边，最后说出的话意思一定会变样。
现在GE的组织机构是扁平式的。就是说从公司的最高层到前线工作的经理之间只差一层。这反映了速度，公司要做变革的时候需要速度。当大家要把自己变得更有竞争性时，速度很重要，谁反应最快，谁就能够获胜。
这样做有很多好处。比如如果员工表现不好的话，不可能隐瞒。比如说，在原来的组织机构里面你是一个三级业绩人员，你可以躲在公司的层次里大家看不出来。现在有了这样的速度，你有哪方面做得不好就很透明，大家都会知道。
虽然GE是一个超大型公司，但是他们极力以经营小公司的方式来经营。即坚持培养小公司常有的那种和谐、亲密、坦诚的人际关系，让每一个人都有参与的机会，并根据其贡献给予报酬，而不是论资排辈；坚持像小公司那样进行简单明快的沟通，鼓励不同意见的交流与争论；坚持像小公司那样直接面对顾客，深深理解他们的需要和爱憎，并能对顾客的要求和市场的变化做出快速的反应。同时，通用电气对外也保持其大公司的形象，这样可以增强用户、投资人、合作伙伴、供应商等的信心，有利于维持公司的市场地位。
GE力推无边界管理。大公司机构庞杂，部分繁多，官僚主义容易滋生。官僚主义一大特点是部门间划地为牢，互为壁垒。GE力推无边界管理，让官僚主义无处藏身。无边界管理就是旨在打破部门间的人为障碍，鼓励不同部门的人员进行横向交流与合作，培养职工的“团队精神”。为了促进跨部门的合作，公司广泛采用了矩阵式组织结构和项目小组制。现在，通用电气将无边界管理概念扩大到公司以外，成为加强与用户、供应商、经销商，甚至同行竞争企业间联系的一种有效手段。
作为一个多元化的企业集团，GE一方面推行“群策群力”，另一方面在做决策的时候，必须一个人说了算。推行“群策群力”，让广大职工有参与管理的机会；另一方面，各级主管经理都享有最充分的自主权和决策权。
小 结
当然，作为一个多元化的企业集团，GE的成功原因还有很多很多，比如GE在全公司掀起了寻求最佳作业的活动。寻求最佳作业，就是在全世界范围内学习和引进其他公司的设计、制造、营销和管理方面的最优秀的工作方法和经验，提高GE的工作效率。
如果写百年GE的故事，好几本书都写不完。本文只是精心挑选笔者认为最有价值的部分来做分享，希望能够给进行多元化经营的企业带来一些启发，就是本文的价值之所在。
