爱华网《饰界》：由于克拉钻升值空间巨大的吸引，出于喜欢或投资收藏等原因购买克拉钻的人群越来越多，克拉钻石开始频频现身商场的钻饰专柜，验证了消费者对大克拉钻石需求激增。比如，地处二、三线城市的一些珠宝零售商，以往主要是经营30分以下的小钻，当看到50分以上的钻石市场走俏，也纷纷加大了克拉钻石及系列产品的进货量，从而导致有更多的品牌加入了大钻石及饰品销售的市场竞争。请问这类品牌或公司从产品定位、销售模式和推广渠道等方面应该如何来做？
马 超：笔者认为，既然是二、三线城市的珠宝品牌，首先就要对销售规模与目标人群有个清醒的认识。在经过仔细的分析后，才能做出准确的判断与规划。
ü 销售规模：进军克拉钻市场没有错，但是必须要考虑自身资金规模与渠道规模。如果盲目大量进货，不仅会占用资金还会增大库存，增加资金与销售压力；如果仅仅是象征性的进货，那么就算不上进军大钻市场，刻意的推广也就变得毫无意义。
ü 目标人群：二、三线市场的本地品牌，其品牌高度是不能与一线品牌相媲美的。那么相应的目标人群主要就是该城市的大众消费者。这部分人的收入远不及那些位于金字塔尖的高端顾客，但是他们一样对克拉钻充满向往，他们既不想花超高的价钱，也希望能够通过佩戴克拉钻提高自己的身份与形象。除此外，他们还希望克拉钻可以保值、升值甚至随时变现，以起到投资收藏的功能。所以，既然要进货，那么在克拉钻的品质、价位与售后服务方面就要有所考虑。
在对这两方面进行分析后，该品牌就分别要从产品结构、销售政策、卖点培训与营销推广四方面着手，分别出具科学的规划：
ü 产品结构：
① 产品品质：克拉钻的品质要覆盖最高端与最低端，但是总体品质要偏低。
② 品质比例：高、中、低端产品比例宜定在1：3：6。极少数高端产品用以撑门面，拉高形象；绝大多数大众产品与低端产品形成销售主力，以快速出货，减免资金与库存压力。
③ 总体比例：克拉钻数量占到钻石总体货量的5％~8％比较合适。对于没有强大资金实力的品牌来说，这是一个较为合理的比例，即便其他方面受到制约没有形成顺畅销售，也不会带来特别大的风险。
ü 销售政策：
① 价格政策：既然是二、三线城市品牌，那么定价就不宜过高。从目前市场多数二、三线品牌来看，钻石倍率多在2.2~2.5之间。而对于没有销售克拉钻经验，又要力推克拉钻的品牌来说，笔者建议将倍率定的更低一点合适。毕竟，市场需要一个导入期。
② 提成政策：无论主推什么产品，一线销售员工才是推广的骨干。如果要有效销售克拉钻，那么员工的提成点就要有所调整，笔者建议将克拉钻的提成点高于普通钻石产品的比较好，有利于提升员工的推销积极性。
③ 优惠政策：试水克拉钻与推广新产品无异，在新产品导入期，促销是很关键的。为此，在推广克拉钻时特价促销、限时促销、打折促销、买赠促销等方式要注意巧妙运用，最好是能打组合拳，保证导入期的热卖。
④ 售后政策：即便是低品质克拉钻，对于大众消费者而言也不能算个小数目。消费者一方面关注产品本身的品质，另外一方面就是关注产品的售后政策与服务项目。前面提到过，不同于重佩戴与审美的高端消费者，大众消费者更关注的是克拉钻的抗风险功能。所以，克拉钻能否变现就会是这部分消费者最关心的问题。如果能在售后政策中针对克拉钻提出保值乃至升值回购的政策，必然会降低顾客的疑虑，并有效促进销售。
ü 卖点培训：
① 通用卖点：如果说宝马、奔驰是汽车中的高端汽车，那么克拉钻就是钻石中的高端钻石。1克拉以上的钻石具有收藏、保值、升值功能在业界已是不争的事实了。在通货膨胀的今天，在各种投资都具有风险的今天，克拉钻逐渐成为了投资界的新宠。作为克拉钻的通用卖点，这一点在产品上市前，公司的培训部必须对一线员工进行培训与考核，这是销售的基本说辞。
② 个性卖点：作为高端货品的克拉钻，公司策划部应给予最高程度的重视，甚至应该为每件产品都进行命名与说辞策划。另外，特殊的销售政策，如回购政策也是个性卖点的重要组成部分，这是销售的拓展说辞。
ü 营销推广：
① 产品包装：与新套系产品一样，克拉钻上市前也需要系统的包装，这其中囊括陈列道具定制、产品卖点与寓意归纳、产品手册印制、影视平面媒体设计等。
② 媒体整合：如果把克拉钻当作主力商品去推广，那么媒体的整合就尤其重要——电视、广播、报纸、DM海报、户外路牌等。要知道，在这个酒香也怕巷子深的年代，没有科学的整合推广，是万万不行的。
③ 活动策划：仅仅有了包装与宣传还是不够的，没有一个主题或者噱头就很难引起轰动。作为克拉钻的策划包装有很多种，比如“百枚克拉钻巡展”、“明星签售克拉钻”等多种方式，这需要各个企业根据自身情况做出针对性的创意活动。
《饰界》：不少珠宝企业的老总感叹：“我们辛辛苦苦培养出来的优秀人才，被竞争对手高薪挖走，我们一点办法都没有。”……可以说，在这个全民浮躁的年代，“跳槽”是种普遍的现象。作为一个珠宝公司来讲，中层员工也将作为中流砥柱而存在，他们不但需要配合上级领导的吩咐，还要管理好手下员工，在公司起着承上启下的过渡作用。那么，如何从企业的文化管理、人才梯队建设和激励机制等方面解决中层核心员工的流失问题？
马 超：说到企业人才流失的问题，其原因实在太过个性化，不应仅仅将责任归纳为时代的浮躁，也不是只解决了企业文化、人才梯队建设与激励机制这几个方面就可以万事大吉的。下面，笔者就粗略的列举中层员工离职的九大原因：
ü 年龄原因：企业发展到2012年，内部绝大数中层干部应该是以80后为主的团队。这些人思维活跃、年富力强，并且受外界思潮的影响大，易受到各种诱惑。
ü 文化原因：文化原因很复杂，更应该说是企业的一种风气。假如这个企业有一个良性竞争与提拔机制，那么真正的人才就会非常珍惜；假如这个企业乌烟瘴气，帮派林立，论资排辈，互相倾轧，那么不把人才气跑才怪。
ü 部门原因：珠宝企业有过强有力的人事部吗？笔者没有看到哪家国内企业有真正意义上的人力资源部。真正意义上的人力资源部会有科学缜密的人才预警与监控机制，他们会对每个部门的核心骨干定期评核，有效预防人才流失，而非在人才流失后才留下一声叹息。
ü 机制原因：假如一个人才每年的业绩都很出色，可是既得不到物质奖励也得不到提拔，那么他还有什么存在意义呢？缺乏有效的激励与晋升机制也是人才流失的一大原因。
ü 管理原因：在一些公司你会发现人才流失严重的总是那一两个部门，那就说明这一两个部门的主管存在管理问题，他们对团队建设与人才管理必然有一些致命缺陷，导致人才不易滞留。
ü 毒瘤原因：一颗老鼠屎就能搅坏一锅粥。笔者无数次的领略过一些企业高管如何打压下属。比如招聘庸才，以确保自己的位置稳定；嫉贤妒能，恶意打击下属等。公司由这样的毒瘤担任高管时，人才流失将是必然。
ü 前景原因：一个企业如果发展每况愈下，导致员工的人心必然不稳，这时流失人才也属必然。
ü 道德问题：一些珠宝企业有道德缺失现象，比如不兑现承诺的提成、职位、福利等，失信于人心，人才岂能不走？
ü 其他原因：80、90后不像70后那样有忍耐力，比如笔者曾经见过一个中层干部因为公司宿舍的被子脏而离职的，这种情况貌似笑话，实则还不少。
针对上述问题，笔者将从预防、解决、补救三大方面来分别阐述如何最大程度解决人才流失问题。
ü 预防层面：
① 拔出毒瘤，净化环境：企业高管必须具有选拔优秀人才、培养接班人与提拔有能者的素质。这不仅仅是能力问题，更是忠诚度问题。如果任用无能者而打压有能力者，只为自己可以高枕无忧，这位高管就已经成为了企业的炸弹，必须优先排除！
② 招聘环节，从严审查：很多企业在招聘时只重能力，不重心理评测，导致在入职后才发现很多人心理素质差，如性格浮躁、个性太强难融入团队等一系列问题，这时不是企业开除员工就是员工自己离职。所以，心理考核就必须从招聘关把严，避免日后工作中出现种种意外。
③ 入职培训，文化当先：目前，国内绝大多数企业在员工入职后往往只进行专业技能与公司制度的培训，而忽略了企业文化的培训。其实，企业文化培训对于员工了解企业的过去、现在、未来是特别重要的。在进行企业文化培训时，培训师应对企业未来发展远景进行特别介绍，让员工对未来充满信心，并系统介绍企业的发展历程与人文关怀，使他们觉得进入这家企业是一种荣誉。这些文化的培训对于员工的忠诚度起着非比寻常的作用。
④ 晋升奖励，机制做主：企业必须有一套健全与科学的绩效考核制度。除了销售等业务部门外，职能部门也应有一套考核机制。更重要的是，企业要严格遵守机制来对员工进行晋升降级与惩罚奖励。如果没有机制，仅仅靠部门主管的评判未免有失公允，很多员工的流失就在于企业没有机制或者没有遵循机制办事。
⑤ 人力资源，持续沟通：人力资源部是做什么的？仅仅是给员工填填表格，办办福利这么简单的吗？真正意义上的HR部门会建立科学缜密的人才预警与监控机制，他们会与各部门骨干定期沟通，并进行稳定性评定。一个合格的HR总监/经理应该是最了解员工心态的人，是预防人员流失最核心的力量。
⑥ 培养人才，建设梯队：如果一个企业或者一个部门离了一名核心员工就玩不转了，那么这个企业或部门已经走到了悬崖边上。要知道，无论有再多的举措与方法，也不能保证0％的员工流失率。所以，这就需要企业高管在平时注意培养各个关键岗位的副手，不把鸡蛋放在一个篮子里。只有建设了稳固可替代的人才梯队，才能在骨干离职时顺畅过渡。
ü 解决层面：当到了解决层面，一定是员工已经提出离职的时候了。但这个时候还不算晚，因为毕竟人还未走，还有可以挽救的机会。对于非常重要的中层干部来说，需要企业高管对员工本人、亲密同事进行谈话，掌握事情的来龙去脉，弄清楚辞职的原因。当查明真相后，企业高管需要对症下药，在企业可以做出最小让步的情况下，最大程度的挽留核心骨干。要知道，要培养一个核心骨干，是需要巨大成本的，不仅包括物质成本，还包括漫长的时间成本。所以，能够挽留，还是以挽留当先。
ü 补救层面：亡羊补牢，为时未晚。当有一名中层骨干离职后，企业自然不希望其他骨干陆续离职。所以，在有核心骨干离职后，企业老板必须召集离职部门总监与人力资源部总监弄清楚员工离职真相，并做出相应对策——如果是个别情况，应将离职情况收集，并对所有高管进行案例分享，以避免类似情况出现；如果是群体情况，必须对这个情况做出紧急反应，在事态扩大之前做出应急预案，在第一时间内阻止影响的扩大，避免让企业陷入瘫痪的境地。
