爱华网近年来国内白酒行业可谓是风生水起，售价也一路高歌，瞬间成为了资本市场的宠儿。在竞争逐步加大的国内市场环境中，白酒行业与资本结盟的大幕早已拉开。从早期的帝亚吉欧“吞下”“水井坊”，成为倍受瞩目的白酒外资并购第一案；“稻花香”以资本并购方式实现对“关公坊”、“昭君”的整合等等；到这两年的“洋河”并购“双沟”完成苏酒两大名酒的整合；“今世缘”完成引入战略风险投资者的工作，中信产业投资基金、光大金控等公司以及西安智德通、延安百得信工贸等经销商最终成为西凤酒的战略投资者；上海浦创入股古井集团。从众多资本整合的案例中我们不难发现，国内、国外资本整合的对象，既有全国性二线名酒，也有区域性名酒。
然而无论我们是否愿意，但资本的脚步已经来到，而且来势汹汹。不管白酒企业是否做好准备，但它们已经直接或间接与资本进行了亲密接触。有的就此飞黄腾达，也有的从此隐匿沉寂，这也体现了众多白酒企业初次面对资本时的不成熟。但不管结果如何，白酒企业要做的是，需要在资本并购的发展趋势、发展阶段和并购模式方面进行战略性的思考。
从国内白酒行业并购情况中，我们不难总结出，白酒并购模式大概分为四种，分别为：投资并购模式、同行并购模式、渠道并购模式、跨界并购模式。接下来，我们逐一分析。
投资并购模式：坚强后盾
何谓投资并购模式呢？它是指企业向目标公司投资，将目标公司改组为自己的控股子公司的并购行为。对于更需要借力资金提升品牌、开拓市场的酒企而言，接受资本的投资控股，无疑是给自身注入了雄厚资本实力，为酒企带来了一股强大的资金。无形中给予了白酒企业在品牌强大的支持，能够大刀阔斧的进行广泛宣传，从区域性品牌迈向全国品牌。趁着投资方的资金投入，借力扩大自身实力及品牌影响力，进一步拓展市场。投资并购模式可彻底改善激励机制，优化人力资源配置，为白酒企业带来新鲜血液，成为坚强的后盾。
2011年，联想先以1.3亿获得武陵酒业39%的控股权，随后又并购乾隆醉87%的股权。联想控股在控股板城烧的基础上，继续加大投入，整合资源，通过运营提升和品牌升级，抓住消费升级的趋势，力争在未来几年使板城烧重新成为河北白酒第一品牌，通过改善机制、引进人才等系统性增值服务，将乾隆醉酒业打造为全国领先的大型白酒企业集团。加板城烧锅酒拥有中国驰名商标、中华老字号、非物质文化遗产等多项荣誉。在联想控股乾隆醉后，板城烧锅就加大了市场推广、品牌传播的力度，掀起了一股强势浪潮。
同行并购模式：强强联合
所谓同行并购，显而易见，即是同行业的酒企相互并购。同行一旦并购，即是两家酒企变成了一家，规模也变成随之扩大。这样不仅可以消除两者之间的激烈竞争，更能够实现各自间的相互借鉴，强强联合将市场做大。同时通过双方销售平台的共享和管理输出，能够降低综合费用，形成协同作战。因而同行并购，在同一区域内，即可在瞬间掌控大部分市场，从而更好的抵御外来竞争者。若是在不同区域，则可形成相互策应，形成区域市场联动反应，很好的利于阻击竞争者。
2010年4月，洋河以5.36亿获双沟40.6%的股权和2011年3月，洋河再次收购，实现收购了双沟100%股权，实现强强联合。并购后的变化：消除了两强之间原本白热化的竞争，2010年7月，洋河与双沟营销队伍实现全面整合，品牌结构和区域市场结构也逐步优化，实现了深层次的协同和资源优化配置。2011年双沟主打产品均维持了高速增长，其中珍宝坊和苏酒全年销售收入分别同比增长63%和84%，双沟子公司整体收入和净利润跃升至21.2亿元和8.2亿元，并购以来收入和净利润年均复合增长率分别为20.5%和119%。
渠道并购模式：市场共鸣
渠道并购模式，是指企业进入白酒市场，不收购白酒企业本身，而是力图共享酒企已建立好的渠道，以供自己利用。实施渠道并购，可以填充已经建好的渠道或者通过营销经验的快速复制实现区域做强。在推广中借助酒企的原有影响力，而扩大传播合力。在不同地域市场发展阶段和消费习惯不同，通过渠道并购，新进入者还可完全复制利用以往的经验，更加快速有效的拓宽市场。这就是这一并购模式，能够使并购者和被并购者产生相互融合，从而形成市场共鸣，而又互不影响，也利于双方各自发展。
珍酒，诞生于1975年，茅台“异地生产试验”产物，经国家科委鉴定，其香味及微量元素成分与茅台相同。2009年，国内酒业巨头华泽集团斥资8250万对其重组，进行渠道共享，2010年在贵州启动100家珍酒专卖店项目，并利用华泽集团、华致酒行遍布全球的行销网络，把珍酒推向全国市场。经营业绩：2011年，珍酒酿酒公司实现产值4.2亿元，销售收入与上缴税收同时以倍数递增，成为贵州为数不多的亿元白酒企业之一获取合适的品牌和产品。
跨界并购模式：赋予新生
随着很多资本涌入白酒行业，一些与白酒毫无关联的企业也纷纷跨界跑马圈地。众所周知，白酒行业集中度最低，而资金及管理等方面的短板，一直制约着白酒行业发展。而跨界并购模式就是一个与白酒毫无关联的行业跨入白酒业，随之成为一个酒企的新主。虽然是从未涉及，正因如此才敢于搏杀，放手去做。这对于并购的白酒来说，随着外来资本的介入，在革新的战略下，就能让自身转回良性发展，获得新力量。
刘伶醉作为河北知名品牌，在70、80年代，刘伶醉酒以其独具特色的风格、优美的品味及丰厚的文化底蕴，深受广大消费者的青睐。一度远销海外十七个国家和地区，是华北三省两市唯一出口创外汇的白酒，还被原轻工部授予优秀出口产品奖。在政府的撮合下，2010年12月，中国巨力集团正式并购“刘伶醉”。而巨力集团是以始建于1985年巨力索具股份有限公司起家，是目前中国规模最大、品种最齐全、制造最专业的索具制造公司。此次并购刘伶醉，可谓是开创了白酒行业跨界并购的先河。在巨力集团入住刘伶醉后，立马进行了大刀阔斧的改革。2012年1月刘伶醉酿酒股份有限公司正式成立，建设年生产能力为5万吨的白酒生产基地，并将老厂区设计改造成酿造基地和酒文化博物馆，改造后窖池达到3000个，年产能5万吨。在并购之初，刘伶醉去年产值仅为6000万元，而2011年1～9月份，就已经实现产值1.2亿元 。
从以上对白酒行业内四种普遍并购模式的分析，每一个模式都有很好佐证的案例，我们也不难看出各种并购模式的优势之处。但在变幻莫测市场中，每个酒企的所处阶段也不一样，并购者不能完全沉寂在这些优势中。而想通过并购要做好白酒品牌，就需要谨慎的经营策略才能走得更远。
