爱华网遮遮掩掩了4个月，哈药集团直销业务全面叫停的事实终于曝光。 2月17日，哈药股份（600664）公告披露，分公司哈药黑龙江销售公司和全资子公司哈药健康产业公司两家公司在直销业务运营过程中存在不规范运作情况，于2月16日主动向哈尔滨工商局汇报。同时，健康产业公司从2011年11月其停止原业务模式，改推店铺经营模式，预计发生退货损失将达2.8亿元。
哈药股份2011年前三季度净利润为8.65亿元，按照预估的2.8亿元计算，哈药将背负沉重的退款压力。从2009年12月正式启动直销工作，到2011年10月停止这项业务，这期间哈药到底发生了什么，令其成为中国直销行业的又一个牺牲品？我们应当从哈药直销的滑铁卢战役中得到什么思考？
不能静下心做事
先说一个静下心做事的企业，麦当劳这家快餐连锁店历经70余年的发展，早已是全球最大的快餐企业。然而，在其整个的发展过程中，麦当劳向顾客提供的食品始终只是汉堡包、炸薯条、冰激凌和软饮料等。即便有变化也只是原有基础上的细微变化，例如，在汉堡包中增加点鸡肉。为了使所制定的各项标准能够在世界各地的连锁店得到严格执行，麦当劳设立了汉堡包大学，以此来培养店长和管理人员。
可见，静下心做事与公司的产品无关，静不下心做事这是国内很多大企业的通病，国内有很多企业是经营形势好了，兜里有钱了，思想膨胀了，什么都想干，恨不得第二天进入世界五百强。“跟着市场的感觉走”，四处出击，结果许多人栽了跟头。揽到了活干就马上干起来，结果什么都干不精。企业决策密切关注市场不等同于热衷跟风的去做一件事，我们国内一些企业对待炒作似乎是一种习惯，“炒一炒”更健康？近年来，事件营销在国内风生水起。我们知道申请直销牌照并不容易。当初珍奥集团取得了直销牌照第一时间就是在全国进行炒作，结果马上被商务部收回。不得不说哈药是幸运的，2007年8月哈药集团的直销牌照，终获获批。哈药成为首家进军直销业务的国内上市公司。在经历一年的筹备之后，哈药于2009年12月1日正式宣布开始直销试运行。哈药从拿到直销牌照到正式开始业务，累计投入3亿元。
战略决定高度，谋定而后动。战略布局是急不得的，进入新领域也不是一天两天的事情，不要期望一夜成名，拔苗助长更是要不得。正如俗话说的那样，“不积硅步，无以致千里；不积小流，无以成江河。”曾被寄予厚望的哈药直销业务2007年被哈药集团定位为“三大支柱产业”之一，但是此前哈药是没有任何直销经验，其管理层都来自安利、天狮等多家直销企业同行，“空降兵”的作战能力是五湖四海适应？现在看来内部管理上也似乎不如人意。
求快不一定能成功
从哈药直销的失败中，我们也可以看到“快”的后遗症：
筹备一年，投入3个亿！？哈药直销的基础打得并不牢。哈药直销的失败是在于它一直游走在直销相关法规的边缘，这或许也是它命运多舛的原因之一。
2010年10月16日，哈药就发力直销战略，哈药健康产业和宁波三生宣布两家企业战略合作，哈药数据库开始对三生开放。结果双方的合作仅维持了几个月便“流产”了。商务部直销行业管理信息系统显示，哈药招募的直销员只允许在黑龙江省12个城市以及大兴安岭地区82个县区从事直销活动。但事实上，哈药的直销业务早就在全国推开。另外，商务部规定，哈药直销业务只能销售朴欣牌酸乳锌口服液等15个保健品、化妆品。但在实际销售中，贝兴牌红景天胶囊等产品也在直销之列。哈药健康产业官方网站列示的直销产品有22个之多，绝大部分与商务部批准的品种不符。
同样，求快之下，哈药把新的“店铺模式”描绘得一如当年直销业务起始之时那么美好：合法经营、以产品为主、有实体店铺、规避法律风险……。最近哈药健康产业公司人士才表示：“对于店铺模式，目前集团也没有明确成形的方案。”“新模式正在集团董事会的讨论和论证之中，没有明确的通知下来。”实体店的前景一切都不明朗，因此新模式一经推出，就遭遇了经销商的退出潮。
求快不一定能成功，从某种程度上说，中国乳业只重扩张速度、规模、销售与宣传，忽视奶源问题，因而发生了必然的惨剧。蒙牛、伊利、三鹿等企业一度陷入困境，三鹿更是被三元收购，此外，比亚迪在2010年所遭遇的巨大发展挫折，业界普遍认为是由于其过快扩张之下管理体系滞后所致，投票比例达40%。在急求规模壮大和市场份额提升的战略中，比亚迪内部系统的运行已经严重超负荷，2010年其所遭遇的各式困境以及表现出来的疲态增长，只是问题的一次集中爆发。
求快，快就意味着商机，就意味着抢先一步？在过去二十年，很多企业就是这样“快速”的完成了资本积累和市场扩张，但是现在的市场环境能允许企业继续这样发展吗？
企业若是不能正确认识“快”的双刃效应，“求快”只会增加死亡率。对于成长中的企业而言，在制定发展战略时，“急速发展”与“厚积薄发”这两种发展模式往往前者更受决策者青睐。在这种发展模式下一旦打开局面，可以令企业在短时间内获取丰厚的收益、赢得市场口碑和知名度。但是，这种模式弊端也显而易见。如企业决策者及高管往往将精力投入到市场前线(即销售)，企业内部规章制度的建设和管理无法得到重视；在销售业绩为主要考核指标的鞭策之下，后续的服务支持和渠道维护的重要性被忽略，经销商不满情绪容易被激发；为了适应快速发展的需求，企业往往会大量招聘员工，新员工未得到充分岗前培训和能力积累便奔赴前线，人才培养机制严重缺位；更为关键的是，“急速发展”往往会对企业的规范化管理造成破坏，导致内部管理成本攀升，员工忠诚度和执行力下降，最终使得决策层诸多富有创意和独到的市场策略无法得到有效传达和执行，造成无可估量的后果。
要自信，不要自大
直销模式其实在国内一直以来是“水土不服”的，国际四大日化直销企业之一的雅芳在华业务几经受阻，被指屡屡游走在直销与非法传销之间“灰色地带”，安利自进入中国市场，也是做出了重要转型，市场法则都是一样，自信者生存，过于自信者失败。
从哈药直销中，我们是否可以发现哈药直销“暴死”的客观原因是市场因素，主观原因是市场战略。从深层次看，这是哈药集团战略制定过于自信所致。“3亿元启动资金，3年内不求利润，直接使用价值152亿元的哈药品牌。”现在看来哈药对于直销的前景过于乐观，高估了哈药品牌的传播价值，低估了管理风险带来的连带影响，把获取的直销牌照看作是一个金矿，迫不急待的就想挖矿获利。
过于自信的风险，正如同赌徒的风险。“紫金污染事件”中的紫金矿业发表致歉信中称“本次事故教训惨痛、代价巨大”，而究其原因，在于“企业过于自信，缺乏危机和忧患意识，未能正确处理好经济效益与生态效益、群众利益之间的关系”。一向自信的李途纯是这样反思着太子奶的危局：“假如，当初不要他们的投资，我自己做下去；假如，当初英联摩根卖给雀巢，太子奶也不会出现今天的局面。所以，我认为自己在重大问题的处理上，在风口浪尖时，没有把握好，还是过于自信。”
“微软距离破产永远只有18个月”，微软公司至今是警钟长鸣。在全球一体化的今天，我们已经和外企一起处于同一起跑线上竞争，对此我们国内企业更要订出合理的战略，以赢得市场或开拓新的市场；同时要有足够的危机意识，无论在决策上、管理上，尤其是用人上，要进行科学理性地判断，从内部规范经营上把“病毒发酵”现象坚决杜绝。
