爱华网编辑/姜朝霞
职场女性：像爷一样去战斗
研究者发现，一些“男性气质”明显的职场女性，同时也有很强的自控能力。她们会像变色龙一样适时地量度环境，调整自己的行为。女性在职场中扮演越来越举足轻重的角色，众多职场“女强人”摆脱女性传统定位和弱势印象，像男士一样闯荡职场。她们有着与男性一样开疆拓土的雄心、披荆斩棘的魄力与铁腕，在职场中开辟出一块让男性叹服的天地。刘女士在公司中是一位中层领导，算是地道的“三高”白领，高薪酬，高职位，高压力。在职场中的她已经很少强调或在意自己的性别。在工作竞争中，她有与男同事同等的机会，也会有同等的压力。她反对职场中的性别歧视，同样，她也必须接受没有性别优待。在攻克很多项目的过程中，很多男同事都喊吃不消，可是她咬牙坚持下来了。遇到客户答谢应酬等饭局，她也跟男同事一样，必须“酒精”考验，舍命陪君子。女性特有的敏感、感性，她会有意识的去调整，会以男同事为榜样，不断调整自己。时间久了，同事都称她“大姐大”，而下属则背后叫她“刘爷”，她觉得这没什么，甚至有些享受这样的称呼。她认为在职场中要拼得一席之地，没有男性的魄力和坚忍是不行的。在如今的职场中，像刘女士这样的“爷”越来越多。斯坦福商学院最近的一项研究显示：在职场中，那些懂得适时释放自己的男性气质——有闯劲、坚定自信的女性，比男性和其他职场女性更容易获得提升。这项针对职场女性的调查覆盖了132所商学院的女性毕业生。研究者发现，一些“男性气质”明显的职场女性，同时也有很强的自控能力。她们会像变色龙一样适时地量度环境，调整自己的行为。她们的行为非常职业化，因此，比具有“男性气质”的男性获得提升的几率高出1.5倍，比那些具有“女性气质”的男性提升几率高出2倍。不过，有的职场女性也具有男性气质，但她们缺乏适时调整这种气质的自控能力，因此与有自控力的“男性气质”的女性相比，她们获得提拔的几率仅为三分之一。可见，“男性气质”本身并非职场女性成功的关键，对男性气质收放自如的能力才是决定因素。身为职场人，我们身边都存在着这样的“女性爷”，您如何看待女性“爷化”的现象？长春市心理医院心理病房的燕利娟主任
女性“爷化”是事业所逼职场女性出现这种“爷化”特征集中在30岁到40岁这个年龄阶段，且大多是有知识的白领，事业上已经取得一定成绩，甚至有的是事业成功的“女强人”。她们大多文化层次较高，工作能力较强，工作岗位不错，并且追求完美，时刻要求自己做到像男人一样好。事业压力是使女性发生“爷化”趋势的最直接原因。如今的女性与男性同工同酬，在平等竞争的社会状态下，让女性和男性展开了直接而激烈的竞争。在工作中，不再因为她们是柔弱的女性而分配相对轻松的工作任务。职场上紧张而高压的氛围让她们时刻不敢放松，女性本有的温柔和依赖感越来越淡化，她们变得强势起来，甚至越来越“爷们”，“双性化”特征的女性由此产生。职场女性的“爷化”特征更多的是体现在其心理状态上。这些女性与目前喜欢中性打扮的年轻女孩不同，一个只是外形上的改变，而真正的“爷化”女性在外表上仍然是很女人的，只是在心理上向争强好胜、敢打敢拼、独立自主等男性化特征靠拢。上海工程网络有限公司市场总监肖冬梅
女性“爷”很无奈“像爷们一样去战斗”，说起来风光无限，充满豪迈，但也充满了无奈。在职场上，女性要取得一定的成绩和地位就必须挑战自己的性格，像男性一样承担重压。虽然这是给了女同胞一个奋斗和成功的机会，但在大多数岗位，要取得成绩，女性必须比男性付出更多，对自己做出更大的牺牲和改变。在我身边的很多女性都是这种“爷们”化的职场人，包括我自己在内，在很多时候要强迫自己忽略自己的女性身份，不能奢望得到优待。但女性在体力等很多方面在先天上就不如男性，有时候面对男同事的不体谅也会感慨职场的无情。在如今的社会，女性自主要求经济地位，同时也因为经济的压力而要与男性分担同等的责任，在职场上忘我拼搏也是出于无奈。但女性由此取得成绩也会得到社会的认可和赞美。整个社会的评价取向，正在逼女性越来越多的朝“爷”的方向发展，这是一种无奈。吉川机械人力资源总监王建中
女性“爷”化是正常现象这是一种正常现象，从女权的角度来说，本身就应追求男女平等，男女平等不仅仅体现在生活上，工作上亦如此。这也算是一种进步。可能是受一直以来的社会习俗观念的影响，如果女性要想跟男人在同一平台，同等条件下竞争，并且想跟男性一样达到同等高度，具备同样的能力，必须要有那种“爷们”似的性格。实际上有工作理念的转变，有工作环境等现实生活因素的逼迫，有女性个人追求上进和平等的要强心理等诸多条件，造成了部分女性会让我们感觉像爷们一样的奋进，成长，成功。从HR的角度来看，企业的类型不同，工作岗位职责不同，要分别对待，比如招聘业务等需涉及对外和抗压能力强的工作岗位时，会有针对性的选择部分这类女性，原因如下：一、抗压能力强，敢于挑战自己；二、亲和力强；三、女性大多对工作和自身有种追求完美的心态……这些对有些工作岗位来说，是男性比不了的优点。“干掉”恶上司
中国文化有“诸侯之臣，争不从，得去”的说法，《白虎通义》对这句话的解释是“屈尊伸卑”“孤恶君”。文/刘勇关于恶上司有许多的称呼，有浑蛋、霸王、魔鬼、暴君、自恋狂等，不管有什么样的称呼，在他们身上都表现出了“一种过度控制他人以及以一种武断、不体贴和惩罚性方式威胁他人的倾向。”在这样的上司手下工作无疑会非常的痛苦，而且很难发挥个人的潜在能力和主动性，那么我们应该如何面对这样的上司呢？要从自身找原因
首先，要对现状进行认真的分析，善于从自身找原因。上司真的是那么糟糕吗？也许在自己看来“霸道”的上司恰恰是他“自信”的表现，或者是自己没有准确把握上司的工作意图，才使得上司采取了这样的行为；问题真的在上司身上吗？也许是组织的政策或程序要求这样，或者是上司在社交方面缺乏技巧，而本意却是好的，等等。如果是自己的问题，或者是组织的因素，就要及时调整自我以适应上司的风格，要能够站在上司的立场上来认识自己的上司，理解上司对自己的期望和要求；要学会欣赏自己的上司，发现上司优秀的一面，让上司的优势得到更好的发挥。其实，在很多的情况下，是我们自己把上司看“恶”了，我们喜欢把上司与自己心中理想的上司相比较，希望上司能够符合自己的心理需要，这是非常不现实的，也是很难如愿的。我们要懂得如何去适应自己的上司，而不是让上司来适应我们。珍惜在一起的机会
即使是上司真的如你认为的那样，是一个恶上司，也要从积极的一面来尝试建立双方良好的关系。因为通常情况下，许多恶上司个人能力都很强，也有很好的业绩，甚至就是令人仰慕的成功人士。追随他尽管很痛苦，但从他们的身上能够学到很多的东西，也面临很多成长的机会。所以，我们要珍惜在一起的机会，以便达成两个目的：一是懂得适应上司的需要，努力帮助上司开拓局面，实现上司的期望和目标，上司的成功一定会带来自己的成功。二是要懂得从“什么该做和什么不该做两方面学到所有复杂的教训”，如果上司是个好好先生，那么我们反而学不到什么。实际上，追随恶上司会给自己带来很好的职业发展前景，但我们要懂得如何与恶上司相处，并使双方的优势得到很好的发挥。要懂得说“是”
恶上司通常喜欢以自己的方式开展工作，很少考虑下属的感受，而且相信自己的方式是正确的、最好的，甚至是惟一的。他们往往将下属的不同意见看作是“不服从”，而不是“反馈。”如果你的上司很难沟通，那么就要懂得去赞同你的上司，有的时候“阿谀逢迎”也是一种可以采取的方式。正如斯坦福大学商学院的克雷默教授告诫的：“在不确定情况下，要低调反应。”不要和你的上司发生争执，学会对你的上司说“是”。但这种方法是要有条件的，一是不要失去自己的尊严，二是不要让自己成为上司做恶的帮凶。要懂得说“不”
“阿谀逢迎”是一种可以采取的方式，“针锋相对”也是一种必要的手段，在你认为不能说“是”的情况下，要懂得说“不！”并不是只有“阿谀逢迎”才能保护自己，有时“针锋相对”能更好地处理与上司之间的分歧与冲突。但这需要你具有一定的政治资本，比如良好的人际关系，特别是有来自权威人物的信任和支持。正如哈佛商学院教授罗莎贝思·莫斯·坎特曾经说过的“对付恶老板的最佳办法就是拥有一群好同事。”如果你想说服或反抗你的上司，你需要在你的周围形成一个强大的团队，并获得大家的支持和理解。“大家的支持”很重要。即便是最顽固的恶上司，“大家的支持”也会令其感到心虚、退缩，并做出妥协和让步。如果你能够同时得到来自高层的理解和支持，那么你的胜算会更大。尽管如此，也要谨慎行事，而且要注意把握好时机，要有选择地与上司进行较量，没有必要事事都要争个是非曲直，更不要产生过激的对抗行为，这会让自己冒有很大的风险，除非你看清了组织中的形势，站在正义的一方。否则就不要这样做，这不仅会伤害到自己，也会伤害到追随你的人。暗地“对付”是不可取的如果你认为你的上司不得人心，就可以在暗地里使用一些特殊的手段来对付自己的上司，比如向高层打小报告，或者恶意服从等等，这是绝对不可取的。我们不能因为上司有恶的行为，我们也可以采取恶的手段。这样做不仅会遭到上司的反击，也会遭到高层人物，包括老板的厌恶，甚至会严重地损害自己的道德形象。没有人会公开地支持你，你将会很快地陷入孤立的状态。正如沃顿商学院迈克尔?尤西姆教授说的：“越级上告是很危险的。如果大家知道告状的人是你，那么谁会最先卷铺盖走人呢？”有可能是你而不是你的上司。现实中，有很多人就是因为在这方面表现的过于莽撞而出局的。学会等待
如果你不愿改变自己，也不能改变上司，那么你就要学会忍耐和等待。只要你的上司不得人心，相信你的老板会做出正确的决断的。你只需要做好你的工作，埋头等待上司的调离、撤职。正如哈佛大学校长拉里?萨默斯说到的：“我学到的最大教训是：不作无谓抗争。”等待是一个非常不错的选择，这比“阿谀逢迎”和“针锋相对”要实用和安全的多，有许多人采取的就是这样的方式。尽管如此，也有不足的地方。因为有的时候，恶上司通常很有业绩，也深得老板的赏识，这一天要等的时间也许很长，这会让你失去很多的机会。选择离开
如果你也不愿意等待，那么你只有选择离开。这是一个最简单的方式，也是许多有抱负有能力的人选择的方式。实际上，如果你的上司是一个让人无法忍受的恶上司，那么离开是最好的选择，也是最明智的选择。中国文化有“诸侯之臣，争不从，得去”的说法，《白虎通义》对这句话的解释是“屈尊伸卑”“孤恶君”。既然我们不能改变你，那么我们就选择离开你，让这样的恶上司得不到认同，也没有人愿意追随。但是，这样的方式并不是每个人都可以采取的，因为并不是每个人离开这里就能够找更适合的工作的，也不是每个人离开这里就能够找到更适合的上司的。调薪要谨防好心办坏事控制加薪面、扩大减薪面，才能让大多数人知其不足而努力向上，才能让少数获得肯定的人更知道加薪的难能可贵，起到事半而功倍的导向作用。作者/王鸿宇薪酬体系的调整历来是大多数公司推行管理的重要手段和途径，加薪若赏、赏以劝善；减薪若罚、罚以惩恶，二者相辅相成，交相为用，发挥着重要的作用。调薪的根本目的是激励先进者、惩戒落后者，在主导员工思想和行为的体系中起到导向性作用。枉顾此目的的调薪，即使是加薪、大面积的加薪、大幅度的加薪，都很有可能出现好心办坏事的局面。本文将从中国法家的赏罚论来论述调薪中的三个关键！加减并行、贵在有法
调薪中的加减并行，则才可能实现激励和惩戒的整体功效。只加不减，则惩戒效果缺失；只减不加，则激励效果缺失。调薪若医生治病救人：只加不减，则等于无视病人之患处，只专注于健康部位巩固和调理，其最终结果必然是因为整体中患处的存在、健康部位也健康不到哪里去；只减不加，则等于头痛医头、脚痛医脚，不注意巩固和调理病人之健康部位，其最终结果必然是病患之处此起彼伏。调薪的导向性重在激励将来行为而不是反馈现在行为，所以调整所依据的制度必须正确、清晰，通过及时行为，让调整对象确认正确的导向，从而主导其思想和行为。所谓正确，必须让大家相信“以成绩为绝对导向”，而不能传达“因为物价涨跌、因为公司赢利与否、因为有调薪指标、因为领导个人喜好”等等不正确的方向。所谓清晰，必须让大家知道“怎么做才能达到”，切忌“临时编制、因人而异”等等。薪酬调整中的导向性，尽在所依据的制度，一旦制度有误，将意味着导向性有问题，届时，不管是加是减都将是错误，调整得越大，将错得越远！多减少加、易减慎加、重加重减
所谓多减少加，其意思是“王者刑九而赏一，削国赏九而刑一”；嫁接到现代薪酬体系的调整中，就是告诫公司的经营管理者“想做大的多减少加，想破产的多加少减”。控制加薪面、扩大减薪面，才能让大多数人知其不足而努力向上，才能让少数获得肯定的人更知道加薪的难能可贵，起到事半而功倍的导向作用。反之，加薪面过大、减薪面过小，则大家会轻视所获得的、无视纪律，激励和惩戒效果同时被减弱，出现事倍而功半的局面，绝对是花钱办坏事之典型！所谓易减慎加，其准则是“减薪，可以有各种各样的减法；而加薪的原因都是一样的”。在薪酬调整体系中，减薪操作起来应该是比较容易的，只要是与正面导向相偏离的、以及违背的，都可以实施减薪举措，以起到纠偏作用；但是加薪操作应该非常慎重，必须要慎重确认该思想行为是否符合正确导向，否则薪酬调整中最核心的导向功能将荡然无存。所谓重加重减，其依据是“赏到惊喜、罚到心疼”。赏罚以及加减薪酬的关键都在于引导其心，所以赏罚的力度必须要能影响到其心。加减不到位，则大家会认为好坏差异不大、干好干坏一个样；慢加轻减，不但不能影响从而统一大家的主导思想及行为，反而会使大家对薪酬调整体系不以为然，从而使公司的经营管理行为丧失了一个重要的调控手段及途径。调薪调情、必须并行
调薪是手段，“调情”才是目的。薪酬的调整不是目的，而是手段和途径，其最终目的还是调整和统一大家的主导思想（情绪）和行为，所以薪酬的调整不能停留在薪酬加减公布之后，还应该更加注重舆论的后续作用和其它手段的辅助作用，唯其扩大和深化影响才能真正起到“调情”的目的！在公司的经营管理中，如果只停留在依靠粗暴的加减薪酬管控阶段，很容易造成公司唯金钱论的文化氛围，这种文化的长此以往，将彻底削弱其它管控手段和途径，一旦公司不能给员工提供直接的、高昂的经济回报，则很容易出现崩溃局面。所谓“调情”理论，即是以员工情绪调整为根本目的，在肯定调薪是一个重要手段和途径的同时，即要抓住调薪时机，善于运用非调薪手段去调整员工情绪，去主导员工的思想和行为。按照人的需求层次理论，赋予员工关键岗位、交给员工关键任务、授予员工合理权限等都是调情的重要手段，而非仅仅只有薪酬的调整一个办法。综上所述，调薪不是一个简单加减薪资的行为，它需要首先明确正确的导向，其次制定清晰的制度，然后“大仁不仁”的去实施，最后还需要辅以其它‘调情’的手段，才能最终实现调情的目的。
作为一个公司经营管理者，如果把调薪理解为加薪，以为大家一起加才是加、以为多加一定是好，必将吃力不讨好、好心办坏事！末位淘汰制的是与非
在目前的市场经济条件下，末位淘汰制在某些领域比较合理，但如果四处泛滥，则可能成为灾难性的。整理/maddy一位HR的烦恼：
陈军是一家企业的人力资源经理，他所在企业正处于迅速成长阶段，老板对业务的拓展有非常大的企图心。为刺激业务系统发挥最大潜能，促进竞争，公司自去年开始实行末位淘汰制度，年终对员工进行360度综合考核，按照8%的比率对员工进行淘汰。但是在实际操作中却遇到了一些问题：干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果是这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们被淘汰了。但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，结果意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，将没有人敢做事了。这样的结果让陈军陷入两难境地，难道末位淘汰制度不适合他们公司吗？“末位淘汰”是一种警示李强 华中科技大学人力资源研究学院研究员切勿泛滥成灾
末位淘汰反映的是目前市场竞争的残酷，是市场压力的一种内在反应，但这种反应是否有效，则取决于很多外在条件。在目前的市场经济条件下，末位淘汰制在某些领域比较合理，但如果四处泛滥，则可能成为灾难性的。首先说比较合理的领域，在高新科技领域以及以高素质员工为主体的产业，这种做法值得推广，因为他们基本具备与投资方平等的地位。例如ＩＴ领域，要在其中区分出真正的市场好手，末位淘汰不失为较好的手段，可以促使管理者抓住市场机遇。比如联想的末位淘汰已经实施了很多年，每年淘汰５％，并没有产生什么副作用，因为这个领域对劳动力的吸纳能力很强。但末位淘汰最不易把握的是如何做到公正和公平，因为不同的岗位的完全公正的评估是极为困难的，例如，两位联想公司的经理，一位在广州，一位在武汉，广州分公司的经济效益的增长比武汉高，是否就意味着武汉的经理比广州差？此外，对于某些发展已经较为成熟的产业，末位淘汰则有可能成为管理者肆意妄为的武器。目前中国除了少数领域具备这种条件，绝大部分领域都不宜推广这种方法。重点是激励现代企业都是大量员工汇集起来的，其工作往往只是生产中的一个环节，每一位员工的工作其实很难完全彻底地从最终劳动成果中解离出来。如果实行末位淘汰，让员工内部展开残酷竞争，很容易破坏组织的集团合作。此外较为残酷的内部末位淘汰很容易使员工长期处于低效率水平，往往会以身体健康为代价。这也是常说的末位淘汰制没有人情味的原因。一个企业的激励制度，应该依据产业背景和内部管理水平来决定，应多选择首位公布制一类的正面激励制度，最好稍加扩大化，而末位淘汰制则应慎用。可以规定一定的工作标准，到达就行，而毋须一哄而上使用末位淘汰。因此，我认为企业中奖励和惩罚宜同时并用，但是否该采用末位淘汰，还是应该根据产业的状况来定。内外要兼顾末位淘汰制要真正行之有效地实施，要达到内外部的前提条件。外部条件是，普通劳动者权益的维护可以通过强有力的工会组织，有较完善的劳资谈判的法律体系，这点在美国等发达国家就做得很好。内部条件是管理者自身拥有较高的素质。现在很多人认为实行末位淘汰制很没有人情味，是与企业文化相违背的，我不这么认为，我觉得末位淘汰倡导的是一种积极进取的精神，企业文化一般都倡导这一精神，二者本身并不矛盾，关键在于能否达到预期目的。末位淘汰应起到一种警示意义，能驱使人牢记自身的职责；而首位公布则是一种引导。首位公布是必要的，但如果周围人员与其差距太大，则可能成为永远的冠军。本意想引导别人追求，但最后却引而不导。“末位淘汰”将被淘汰梁木生 中科技大学公共管理学院博士|!---page split---|私企不适用
末位淘汰制度不是保证市场经济公平竞争的最佳制度。在一定环境里，实行末位淘汰制会造成负面影响，而且这个负面影响甚至可能大于正面影响。在某个时段，业绩末位并不代表能力末位，当条件发生变化，说不定这个被淘汰的末位者会做出很好的成绩，那么末位淘汰制就有可能淘汰掉一个很有潜力的优秀人才。另一方面，末位淘汰制可能会造成企业内部不公正竞争的恶化，内部员工人人自危，甚至采取各种不正当手段使别人的业绩上不去，最后造成整体业绩的停滞不前，甚至下滑。当然，在过去大锅饭的经济背景下，引进末位淘汰制来打破平均主义造成的发展瓶颈，可以激励人们挖掘自己的潜力，帮助企业对一些能力确实不行的人员进行资源重整。在现阶段，末位淘汰制适合中小型国有或公有企业的，对于大型国企和私企意义不大。因为私企本身经过资源安排，在整体已经达到最佳状况的时候，如果还实行末位淘汰，必然会造成不公正竞争。而大型国企淘汰一个人并没有多大意义。只有在中小型国有企业，业绩很容易看清楚，也容易衡量。“首位公布”更具优势要真正有效地实施末位淘汰制，必须有三个条件。首先，整个市场的竞争应是全面的竞争，即工资、人事、户籍等都纳入市场竞争；其次是国家要有公正的法律体系；三是企业内部建立公正、综合、全面地评价每个人业绩的指标体系。只有标准到位，才能真正有效地实施。末位淘汰制必须淘汰一个人，这对市场经济企业塑造有凝聚力的文化是破坏性的，也就是说它与企业文化、市场资源优化配置、人性都是相悖的，是无法融合的。从这些角度来说，首位公布制在现有经济条件下，其优势远远大于末位淘汰制，因为末位淘汰制是打击，而首位公布制更多是激励。首位公布制对人是尊重、肯定和维护，而末位对人是一种伤害。因此，首位公布制适合各种有竞争性的行业，尤其是业绩可以直接表现的领域。感情留人过时了吗？当员工从组织中获得的这些感情越强烈，员工对组织的归属感越强，跳槽动机越弱。编辑/姜朝霞同样是人力资源经理，陈磊对同行兼好友吴浩可以说是各种羡慕嫉妒恨：陈磊每天忙得头昏眼花，制定各种薪酬福利制度，办各种培训，为的就是能够留住员工。而吴浩则一身轻松：每天就是跟员工聊聊天，到各部门串一串。用他的话说，他跟员工都称兄道弟，感情深厚。若有员工找他谈辞职，他自称有九成把握“捂下去”。事实也确实如此。前几年，陈磊虽然在薪酬福利的激励上下了很大功夫，但员工的流失率还是挺高。虽然通过招聘新员工也可以保证公司业务的正常开展，但他常常觉得很累。而吴浩的公司，员工流失率非常低，老员工忠诚度很高。这一度让陈磊很不平衡，也常常反思，为什么自己做不到与员工相互间的信赖和忠诚。可是，最近情况发生了一点变化。以前对人力资源各种理论工具不屑一顾的吴浩开始向陈磊请教薪酬架构、绩效考核，看起来很焦急。原来，最近一段时间，吴浩公司出现集中的离职潮。很多老员工辞职，他之前百试不爽的“感情留人”完全失效。细问才知道公司在薪酬福利方面已经和同行拉开太远，员工内心的不平衡不是“感情”可以填平的。陈磊和吴浩同时都有点恍惚：感情留人，真的已经过时了吗？感情留人四两拨千斤永不过时
无论是提供职位还是提高薪水，组织的资源总是有限的，而“欲壑”总是难填。所以HR们认识到，留人“上上策”是“感情留人，从心做起”。和企业有过同甘共苦经历、对企业产生了感情的员工一般不轻易离职。“一个人有可能因为外面的高薪挖角而动心，但最后他决定留下，不是我们提高了他的薪水，而是他舍不得那些同事。”一位人事经理说。现代企业雇佣关系，不仅仅表现在企业能够对员工提供直接或间接的货币报酬，还需要提供足够的职业安全感、归属感、因企业对个人业绩和能力的认可而产生的自豪感、受尊重感，以及由于个人能力的发挥而带来的成就感和自我实现感等等。当员工从组织中获得的这些感情越强烈，员工对组织的归属感越强，跳槽动机越弱。像宝洁、德勤等公司，攻心战在大学阶段就开始了，建立企业奖学金，为大学生提供实习项目等。此外，企业老板对于他身边的高管们都十分信任与重视，形成了一个稳定的核心领导层，再以这帮人为核心形成一个稳定的人才圈，上级带下级，一级级传递，形成了一条以信任和尊重为纽带的留人感情线，这对保留人才也是有帮助的。薪水情感两者缺一不可
薪水情感两者缺一不可，只有好话没有物质是空的，只有薪水没有人文是虚的。很多人到后来并不看重薪水，而更看重环境，看是否能发挥自己的特长，是否有好的人际环境。高薪至少表明对人才价值的尊重态度，但认为员工只要钱，也是对人性的不尊重。有些老板以为只要付钱，就可以任意对员工颐指气使，让很多员工凉心。有些企业遵从的就是竞争，老板看到员工互相竞争很高兴，认为大家都在拼命，其实员工之间人际关系紧张，并不利于工作；有些企业扣钱很勤，吝啬奖励，许诺后总会找茬扣钱，令员工觉得被欺骗；还有些老板喜欢员工加班，觉得加班才是努力工作。这些其实都是老板心态不佳的体现。员工特点和企业特点相匹配也很重要。竞争型企业，若老板太民主，会得不到员工尊重，因为会显得没有主见。但是如果企业文化是培育的、合作的，那独断专行就会引起侧目。员工忍气吞声，但心态坏掉，不仅影响工作效率，而且容易把把老板当敌人。其实老板们都是有想法、有雄心的人，但那是你的人生理想，不能让所有人都和你一个标准。好上级在下属能达到工作标准的基础上，要能够容忍下属的差异性，因为下属还有自己的生活。如果领导有足够影响力，完全可以激励员工，向着自己的目标奋斗，这个可能要看老板为人的境界了。感情终抵不过金钱的诱惑
当员工在感情与薪酬之间选择了感情，那只是因为薪酬还不够高。当员工的职业资历发展到一定阶段，外界给予的薪酬已经远远超过现在，他肯定会义无反顾的选择高薪酬的地方，这无可厚非。从另一个角度讲，企业靠无本的感情留住员工，本身也是对员工的不重视，并因此给员工施加了很大压力，这让很多员工在跟上司、老板培养感情时就怀有戒心。未来企业的留人将更加依赖制度，靠健全的薪酬福利体系和员工达成一种平衡和信赖。在合理的成本内，留住核心员工。感情留人在一定阶段内要依赖管理者的个人影响力，这属于不可控因素，更因人而异，不可复制。没有合理物质报酬的劳动关系是不健康，不可靠的。同时，员工对企业的感情应该建立在双方互利的基础上，而不是靠某个领导的个人魅力，这样对企业管理者也是很大的压力。高管套现无关道德？
一些企业高管在公司上市后套现辞职，留下措手不及的企业面对因此带来的资金风险和管理乱局。编辑/姜朝霞现象三月以来，上市公司高管开始大幅套现“改善生活”。统计显示，3月A股有103家公司发布了股东减持公告，累计减持数量达到5.71亿股，减持金额为61.28亿元。在高管净减持榜上，海康威视股东龚虹嘉本月减持了5.8亿元，华丽家族三位股东减持了3.4亿元，金螳螂和鸿博股份的高管减持数量也过亿元。目前沪深股市第二高价股洋河股份的高管也不甘寂寞，减持股份超过亿元，金额是其100多年工资。这些上市公司的高管套现的原因也大同小异。恒泰艾普的高管称自己卖股票是为了“改善生活”。深交所的公开信息显示，3月14日至3月20日，恒泰艾普四名高管郑天才、杨绍国、邓林和谢桂生减持公司股份，累计减持约256万股，约占公司总股本的1.44%，合计套现约6200多万元。而公司2010年净利润也不过7000余万元，也就是这4位高管半个月套现就赚了公司一年的钱。对于高管套现的原因，恒泰艾普副总经理兼董秘杨健全表示，“这些套现高管是公司创业时的元老，辛苦创业的过程中为公司付出很多，工资也不算高，减持主要是为了孩子上学和改善住房条件。”仅仅减持还算是不错的。一些企业高管在公司上市后套现辞职，留下措手不及的企业面对因此带来的资金风险和管理乱局。这些企业高管有的是重金聘请来的职业经理人，有的是与企业一起成长的元老。在公司上市后，如此决绝的套现离场，难免让企业和投资人寒心。观点这是人类追逐资本原始本性的体现高管上市套现是人类追逐资本原始本性的体现，有钱干嘛不赚？分到高管手中成本为几毛钱或者一块钱的股票，在上市后的价值飙升到几十块，甚至上百元。高管辞职后可早日让钱财落袋为安。其中极大的套利空间足以让离职的高管一夜间蜕变为千万富翁乃至亿万富翁。之后他们可以去享受滋润的生活，而不是在国内做打工皇帝。既然企业分股票给这些高管，就说明这是他们应得的，尤其是对于一直为企业奋斗的元老们。多年的辛苦，之前并没有与付出相对等的收获，上市后有利可图，自然不会放过，这是人的本性，人都有追求幸福生活的权利，这与道德无关，不该因此受到批判。
事关诚信
职业经理人和企业高管一般都在企业中拿着不菲的薪金，企业出于回馈员工和留才之心而给予他们股票。这本该形成一种约定：高薪酬，高付出。然而职业经理人在企业付出巨额成本后，却不顾后果的“拿钱走人”。这会给刚刚上市的企业带来很大冲击和危险。也会导致整个经理人行业与企业经营者之间的不信任。长此以往，职业经理人会自毁行业前程。我国到目前为止还未形成统一的职业经理人职业道德评价体系，市场对职业经理人的约束机制并不完善，甚至可有可无；这使得国内职业经理人无法像西方职业经理人一样，由于频繁毁约行为导致其职业道德沦丧、市场评价过差，最终使得其被清洗在职业经理人的道路上。网友
评论风筝：
这个诱惑恐怕没什么人能能够抵挡。股票价格瞬息万变，今天价值万金，明天就可能贱如白菜。对于那些领着固定工资的高管们来说，今日不套现，明天就可能眼睁睁的看着到手的钱蒸发。自己手里的钱都保护不好，这不成了傻子了吗？负春心：企业的高管是最了解自己企业的。一些企业上市本来就是为了圈钱，公司根本不具有发展潜力。在吸引投资者时，也许这些高管都参与了很多数据的虚构与夸大。作为知根知底的人，看着股票价格一夕暴涨，他们太明白此时不套现，今后的后果是什么。Husurry：这不能用简单的道德标准来评判。高管离职套现表面上好像对企业缺乏忠诚，但是员工的忠诚度来源于企业长久以来的各种激励和经营。如果在之前企业与员工之间就缺乏信任，老板本人缺乏信誉度，那员工在面对利益诱惑时，绝然离开也无可厚非。南昌刘镇：管理部门的策略是，搞垮一个再创新一个，A股、B股、H股，玩垮了？不要紧，再搞三板、中小板、创业板，又垮了？再搞国际板，不怕骗不到傻股民的钱。所以股市跌了管理层一点都不着急。总之就是一个字“骗”。Yyyhh：这能全怪高管吗？俗话说苍蝇不叮无缝的蛋。证监会订的制度，他们并没违反规定，有什么样的制度就有什么样的现象。既然国家都没有规定不许这么做，我们还有什么要谴责高管的呢？没有违法的情况下拿到自己应得的钱，很正常啊。桃之夭夭：这样做不道德，也很没有出息。中国的的企业高管、职业经理人们什么时候能真正有点创业精神呢？不要一见到钱就迷糊，就放弃理想和追求。看看中国的企业，有多少是做到势头正劲的时候就被别人收购呢？连企业家都盯着那点钱，又何况高管们呢？有效带领乌合之众
物以类聚，人以群分。不同类，性质差别过大的事物是无法凑到一块来的。文/舒化鲁组织架构设计的目的在于明确界定组织内部成员相互之间的关系，并且是在以承认彼此职责上的差别为前提的。但这并不是说在任何一种情况下都要分出高下三等的差别来。
没有差别，可以表现为两种情况：一是群龙无首。走到一起的每一个人都是好样的，他们能力一样强，意志一样坚，目标高度一致。这就是群龙无首状态。这种状态，会更有助于发挥每一个人的作用。在美国有一家曾被列入最有价值的100家企业之中的运输公司，员工总共不到750个人，却有730多个人是总经理或副总经理，并且还创造出骄人的业绩。这是近似于群龙无首的一种典型。二是乌合之众。乌合之众则是指一群人没有共同的目标，也没有分工，也没有稳定的相互联系。他们每一个人都各自想各自的，不会顾及他人，每一个人都处于与他人具有同等权力的地位。这种人在一块儿是无法形成合力的，而且共处一个空间还不免发生争斗，造成内耗。任何一个人处于这种乌合之众的群体之中，就不妙了，谁都会心生恐惧。组织架构的设计，就是针对乌合之众的人群而言的。只有通过组织架构设计界定差别，维护差别，以统一这乌合之众中的每一个人的意志行为，由众多的人构成企业组织，才能形成团队整体合力。在一个企业组织内部，只有明确了彼此的差别，才能有序，乌合之众才能转变为意志统一的职场生力军。但这种差别，是有限度的，人们所能容忍的差别是有底线的。差别过大，彼此之间也就不可能凑到一块来。成员相互之间亲附关系的创造，是形成团队合力的前提条件。如果想谋求团队合力，真正使企业变成一个团队整体，在组织架构的设计上也就必须避免因为差距过大而造成分裂，瓦解团队组织。可能有人会说，有一个特别出众，能力特别强的人，存在于这个企业组织之中，难道也要把这种巨大的差别磨平缩小吗？这里的问题是这种假设是不是成立。人们常说，鹤立鸡群。现实的问题是，鹤真的能够立到鸡群中来吗？物以类聚，人以群分。不同类，性质差别过大的事物是无法凑到一块来的。鹤立鸡群，可能鹤乐意，但鸡可能不愿意。鸡怕鹤来欺负它们，或者群起而拒之，或者逃而避之。在世界企业发展史上，二十世纪中叶之前，劳资关系都甚为紧张，往往就是因为独立投资的老板，立到了单个力量薄弱的工人之中，剥夺了工人的利益所导致。七十年代之后，作为一个相对独立的职业经理阶层出现了，这才改变这种局面。在企业组织内部，尽管差距仍然存在，但这种差距是以一种梯度的形式存在的，而且每个梯度之间的差距并不大。所以，彼此之间也就容易达成和解。西方发达国家在上个世纪中叶之后，劳资关系明显有所缓解，这除了工人的社会经济地位有所改善之外，在组织架上的调整平衡了相互之间的关系，也是一个原因。可见，一伙乌合之众，相互间差距在所难免。但只要我们把他们划分为差距有限的小的组织，组织活动指令层层下达，一层保证一层。所有小问题都由不同层级的小领导解决，只有大问题才交由决策层。如此，团队的速度和效率就会提高了。当心职场“无趣”毁了你！职场无趣属于慢性病，应该尽早根治，否则后患无穷。如何能够根治？文/时庆不知何时，“无趣”作为口头禅，在职场中流行开来。接触职场人当中，感觉存在一下四种“无趣”：
理想与现实的差异产生的无趣。这在新进职场的80后、90后人员中，普遍存在的一种现象。一些大学生一到工作岗位，发现学的东西大部分用不上，一切都要从头再来，心中彷徨产生的无趣。而一些农村出来的年轻人，发现企业中工作比农村累，管理比农村严，技术学习比农活难，从而感到无趣不愿在企业干。平凡的工作无激情产生的无趣。很多人在职场工作3、5年后，工作的方法技能掌握了，而新鲜劲过去了；狼多肉少、职场上升的空间没有了；跳槽发展的空间不多了，每天同样的工作重复产生了“无趣”，工作混日子、无激情了。牢骚与不满不平衡产生的无趣。一些人在和别人比只能够产生了不平衡，牢骚满腹，对工作、对现实非常不满意，从而由对工作的无趣演变成认为社会的不公的心态。目标落空前途无望产生的无趣。许多人对自己在职场中定的目标远大，虽有进步，但和同学、同行比，差距较大，和职场别人比，老觉得自己贡献大，回报小，工作上觉得无趣，不努力了。上面讲了无趣的表象，长期以往不进行修正，会出现一下三种结果：一是心灰意冷，破罐破摔——混世界。所谓的看透了，开始混日子了，最后把自己的一生混没了。二是怨天尤人，愤青不满——恨世界。从恨工作、恨同行、恨单位到恨社会、恨世界，把自己“恨”成社会的对立面了，离出事不远了。三是生活无望，放弃人生——离世界。个别人甚至觉得老天对自己不公，自己的人生无望了，从而放弃人生，放弃自己，离开世界！职场无趣属于慢性病，应该尽早根治，否则后患无穷。如何能够根治？其实，职场无趣属于心病，心病还得心药治！首先要培养自己有一个良好的心态。每个人的一生，都会遇到大大小小的各种坎，一帆风顺的人生是没有的。有的坎太大，我们不能征服它，或者绕不过去，怎么办？那就改变自己，暂时顺从他，等待合适的机会再说。其次要学会辨证的看待问题。世上没有绝对的真理，没有绝对的好，也没有绝对的坏。万物生长靠太阳，雨露滋润禾苗壮，这是真理。但光有太阳没有雨露，人类无法生存；雨水大了那是洪涝灾害，会死人的。反之也是如此。存在就有价值，也要辨证的看待自己。不管你是多么小的人物，也会发光发热，也要享受人生价值的。其三是要善于学习，不断提升自己。从书本上学，从实践中学，在学习中充实自己，增长自己的才干，拓展自己的能力，体现自己的价值，收获自己美丽的人生！做企业需要一点逆向思维面对各种秘笈，我们需要一点逆向思维。多一分警惕，少一分盲从。作者/文荣也许是受卡耐基《成功的12种方法》、柯维《高效能人士的七个习惯》等影响，国内涌现出了无数的成功学大师和企业成功秘笈。大到“成功企业十大战略规划”，小到“成功会议的七点技巧”；有循循善诱的“成就领袖企业的36法则”、“成功企业的24个基因密码”；还有板着脸训诫的“失败企业十大反思”、“创业失败者25则验尸报告”等等。身边的成功企业扳着手指头就能数过来，但是各种成功秘诀几天几夜也读不完。面对各种秘笈，我们需要一点逆向思维。多一分警惕，少一分盲从。比如，成功企业家需要具备什么样的素质，这个问题一直很热，估计还能持续热下去。太多创业者渴望企业成功了，忽然遇到一位大师，语重心长地告诉你：成功的企业家一定要有度量，要站得高。乍听上去太有道理了，是啊，胸大才能有容。大师接着训诫，心都大了，还要夹着尾巴做人，要受得了韩信似的胯下之辱，要忍让中庸和合。为了证明自己的观点，大师会列举出很多案例，比如孔融让梨流传千古，马谡失街亭身败名裂。大师由此再进一步，因为胸大，所以心平气和、处变不惊，举手投足之间，江山美人尽在我手云云。逆向思维一下，事情真的如此吗。先正着看，起步时哪个企业家不是气吞山河、胸怀天下呢，可惜绝大部分连名字都不会留下。因此可以说，有度量不一定成功。再反着看，功成名就的企业家，有没有心胸狭窄之辈呢。不看不知道，一看吓一跳，实在有太多成功企业家小肚鸡肠、睚眦必报、甚至品行低下了。可见，没度量不一定失败，和成功没有明显的关系。成功企业家应该这样、不应该那样，绝大部分都是想当然。那些符合条件的企业家，是仅仅存在于我们内心之中的完美形象，和现实往往不合。创业企业失败之后，被人责备最多的有两条，一是盲目创业，二是忽视用户需求。听上去义正辞严，无可辩驳。逆向思维一下会如何呢。失败企业是因为盲目创业，那么成功企业呢。经常用来当作正面典型的联想、阿里巴巴，当初创业时候也可以说是盲目的。马化腾更坦诚，当初资本方都不看好，好几次等米下锅，甚至愿意一百万就卖掉腾讯，这难道不算是盲目创业。再者，何谓不盲目呢。创业一开始就方向明确，不达目的誓不回头。这不是创业，而是在拍言情励志剧。再说忽视用户需求。创业者搭上自己的身家和前途，每天战战兢兢、如履薄冰，恨不得把用户当祖宗供起来，有几个创业者会故意忽视用户需求的呢。只不过企业资源有限、员工能力有限，满足了这部分需求，必然不能满足另一部分需求。那么问题在哪呢，问题在于选择。创业者只能选择部分需求，同时放弃更多需求。成功或失败，是因为选择的不同。成功了，因为选择恰到好处；失败了，未必是明显的错误，也可能是因为领先了时代半步。在这个信息泛滥的时代，做企业需要一点逆向思维。面对各种各样的成功秘笈，需要正正反反逆向思维几次。偏信盲从，很容易被人带进沟里去。
