爱华网文/徐淑妮
李俭勤，李锦记（新会）食品有限公司人才资源及行政总监。
去往江门李锦记的路上会经过一座桥，桥上的灯柱写满了“思利及人”的广告牌，空气中若有若无的飘荡着酱香味，心想是不是快到达目的地——李锦记（新会）食品有限公司（以下简称“李锦记”）。果然，远远的就能看到威武矗立的“发酵缸”，据介绍广受大家欢迎的李锦记调味料就来源于这些现代化的加工制造中。
虽然下着雨，但李锦记人才资源及行政总监李俭勤先生依然热情的招呼我们，一同去参观李锦记产品展厅。在谈及李锦记的辉煌历史时，可以看到李俭勤满满的自豪感和认同感，而这大抵就是“家文化”感染的力量吧！港人“北上”
成长在香港的李俭勤如今对内地各大城市并不陌生，还能如数家珍的谈谈一些城市的风景和美食。可早在上个世纪九十年代初，李俭勤却是第一批“被迫流放”到内地的香港人。李俭勤笑言，到内地工作对当时的香港人而言确实很需要勇气。但是凭着年轻人的满腔热情和斗志，他还是毫无怨言的服从分配，去开展内地设厂的前期组建工作。
颠簸的路途，漫长的等待，见到的却是葱郁的农田和几处偏僻的厂房。这是当年跑业务的李俭勤对内地最深刻的初印象，“完全没有现在高楼林立、厂房遍地，灯红酒绿的繁华模样。”李俭勤看到此情此景并没有打退堂鼓，反倒油然而生一种使命感：我能不能尽我个人微薄的力量来为这片有待开拓的土地做出一番贡献呢？于是，就这样既来之则安之啦！向来乐观开朗的李俭勤倒是看得开，在无法改变的环境面前，就这样努力去适应。在感觉工作压力之余，便找些法子来释放：比如说，保持对当地风俗人情的好奇心，去尝试新鲜美食。于是，在别人眼中“被流放”的李俭勤倒是自得其乐，开始体验新生活。李俭勤当时负责内地设厂的前期组建工作，自然要和很多政府部门和银行机构打交道。“我最难忘的是有一次去银行取款，因为那时候交通不便利，好不容易赶到一家银行，却被告知中午休息时间不办公。”这让李俭勤很郁闷和无解：在香港的时候，银行都是9点到18点持续办公，怎么到了内地就变成了午休时间拒绝办公呢？银行不是服务机构吗？……虽然事情后来顺利办妥了，但这事让李俭勤更坚定了信心：留下来，不仅仅是一种磨练，更是一种挑战！因为前方是一大片有待开拓的市场。再后来，李俭勤换了几份工作，从销售、内务管理、行政管理到人力资源管理，从北京、上海、深圳到全国等地的辗转。李俭勤的工作跨度也几度上升，阅历丰富、经验老道让他开始被猎头盯上了。而此时的他对内地产生了一种说不清道不明的特殊情愫：流连忘返？还是“日久生情”？只是慢慢地，就这么融入了这个生活圈子。选择另一种生活
原本在北京工作的李俭勤在2007年底的时候特别想回家，“那段时间家父生病，我身在远方徒有担忧却无能无力，那时候就忽然很想很想离家近一些，想回香港。”也就是那段时间，李俭勤通过猎头开始与李锦记接触。过完春节，李俭勤就在香港李锦记上班了。一如既往的从事自己喜欢的人力资源管理工作，还一边能照顾家人，这让李俭勤很知足。或许，从那时候开始李俭勤和李锦记就结下了不解之缘。
李俭勤被派到了新会李锦记，这让他初始有种说不清的惆怅。一下子从繁花似锦的大都市来到这个偏僻的工业区，他需要去适应这种落差感。更没想到的是，向来生龙活虎的李俭勤一到新会就开始皮肤过敏，在这段难熬的时间里，他也想过是走还是留呢？可是，怎能轻易放弃呢？好在这些“水土不服”很快就变成了李俭勤跟新同事沟通的“好借口”，向新同事请教怎么预防过敏？咨询哪里有美食可寻？……李俭勤很享受这种跟同事的友好互动和温馨关怀，也慢慢体验到在这么一个不起眼的地方能凝聚一批精英在一起打拼，肯定有它迷人之处。正是这样的独特思考，李俭勤才越干越欢！“有些人局限于自己的狭小空间，有的人会被外部环境同化，而我应该算是保持中立吧！既能保持自己的国际化视野，又能吸收本地文化，传播个人管理经验。”李俭勤能迅速在不同环境下站稳脚跟，自然有他的个人感悟：保持积极与包容的心态。饮水思源的感恩
李俭勤依然记得自己在公司干的第一件“大事”——筹划2009年的“创业纪念日”活动，这在李锦记集团内部可算得上是年度大事。每年的这个特殊时刻，来自全球各地的李锦记员工、顾客、合作伙伴上千人都会聚集一堂，参加李锦记创业纪念日活动。
“有压力，也有动力。”李俭勤提起那段夜不能寐的日子，除却活动筹备期事无巨细的操劳，更多的是看着活动有条不紊的进行和圆满落幕带来的成就感。这也让李俭勤为自己加入李锦记而深感自豪。李俭勤介绍说，曾有人问过李文达先生（李锦记集团主席），为什么要这么兴师动众地搞创业纪念日活动？李文达先生回答说，这个活动的目的，不仅仅只是为了饮水思源，感谢企业的创始人开辟了一条成功之路，更为了大家能够保持和发扬一份永远创业的激情。的确，在李锦记家族的字典中，找不到“守业”两个字。在李锦记家族的理念中，要坚守“永远创业”。为什么不守业，要创业？而且还要强调“永远创业”？也是因为要强调不断地保持创业的激情，创造新的成就。在李锦记公司里，保持学习和创新是“主旋律”。就连李俭勤负责的人力资源工作也不例外，比如职业经理人的引入、“管理见习生”的培养、大中专院校合作培训计划、员工福利创新等等。为了让员工感受到“家一般的温暖”，人才资源部可谓“先员工之忧而忧”，为员工提供“贴心服务”：改善食堂膳食供应，保证新鲜美味；为解决上下班交通问题，多次与交通局沟通，开设专线公交车；为让员工家人放心，李锦记为员工家属开设“家庭开放日”……诸如此类的工作李俭勤都会细细过问，确保让员工能感受到公司关注和重视他们，从而使员工产生被认可的自豪感和归属感。人力与人才
“李锦记（新会）食品有限公司人才资源及行政总监”——这是李俭勤卡片上的信息显示。通常，很多企业HR的名片上均会展示：某某公司人力资源部某某职务。显然，从“人力”到“人才”，这背后该有多少故事呢？
李俭勤介绍说，在李锦记负责人事行政工作的部门一直以来都是“人才资源及行政部门”，之所以如此，是因为老板认为：人才兴业。只有靠发展人才，才能智慧取胜。毕竟，跟以往的劳动密集型产业不同，企业需要人才密集才能在激烈的市场竞争中占据先机。在筛选和培育人才方面，李俭勤结合李锦记的产业特色进行了一些小小的“改造”：比如跟大中专院校合作，资助学生、送教上门，提供学生实习的机会，也欢迎他们学业结束后回到李锦记来工作。对员工的学历认证、资格考证都给予相应费用报销以示支持。如果是筛选成为“管理见习生”的一员，则会安排他们去不同的岗位进行实践学习。随着公司生产规模的逐渐扩大，李俭勤所做的人力资源规划也在不断地调整过程中，“要发挥人的潜能，发挥团队的力量。”他认为，首先选对人才，就成功了一半。而之后的培训则以“子弟兵”为主，这样更有利于留下来。对李俭勤而言，工作的乐趣在于成就他人的同时也能给他人带去持久的影响力。而素有成人之美的李俭勤看着员工与企业同成长而倍感愉悦。或许，这就是对李锦记核心价值观的最佳诠释：“务实、诚信、永远创业、思利及人”，成就他人也感悟自我。李锦记：契约式管理家族与企业
编者按/调查显示，全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，家族企业中30%能够传承到第二代，有10%能够“活”过第三代，只有3％的家族企业在第四代及以后还在经营。在华人世界，可供参考的长寿财富家族企业并不多。已有124年历史的李锦记家族，无疑是极具参考价值的企业之一。
1888年，广东南水，贫寒青年李锦裳第一次在自家店铺挂上“李锦记”的招牌。李锦记最初专心做蚝油，如今传到家族第四代手中，已覆盖调味品、保健品等多个领域。李锦记创业早期，产品以海外销售为主，近年来目光转向内地。现在大陆的大连、福建、广州、江门等地设有厂房。李锦记124年的发展历史，并不是一帆风顺的。企业传到第二代、第三代时，也曾遭遇过股权争夺战，家企业遭到重创。如今李锦记却迈进了创业的第124个年头，第三代掌门人李文达和子女均在企业里发挥着关键作用，成功打破“富不过三代”的魔咒。李锦记已经建立起一套西方式的契约体系，通过“家族委员会”和“家族宪法”将家族管理制度化。企业已是家族企业的壳装着现代管理的内涵。李锦记逐渐成为一个家族企业传承的成功样板。家族委员会：强化家族观念
李锦记设立了一个特殊的部门：家族企业群体事务部。这个部门是李锦记家族承担社会责任，为服务于国内的家族企业而设，他们的工作不涉及李锦记家族内部的事情，不再参与企业的经营管理。2003年，李锦记成立了“家族委员会”，是公司最重要的决策机构。家族委员会的核心职能，就是研究怎样治家。包括化解家族矛盾。企业的经营和管理，则不是家族委员会关心的内容。从家族制度建设，到下一代培养，都是委员会工作的范畴。李锦记家族委员会每季度召开一次会议，会期四天。家族成员必须赶到一起开会，雷打不动。会议首日，每人介绍自己，包括自家的孩子和家庭情况；第二、第三日，讨论各项家族建设的议题；到了第四日，所有的配偶被邀请参加会议，向他们通报前几天会议通过的内容公司的方方面面，以便当好“贤内助”，做到“心一致，行动一致”。李锦记家族委员会组织会议的一个标准是“要爽、要好玩”，要让家族成员处在与董事会完全不同的轻松的家庭氛围中。家族委员会的成员，必须都是“血亲”，如今包括李文达夫妇和5位子女在内，共有7名核心成员。必须具备李锦记思利及人的核心价值观，懂得换位思考，关注对方感受，要有“直升机思维”——以大局为重。家族委员会希望家族成员不断强化家族的意识，懂得“我们>我”，“家族>家庭”。家族宪法：从小培养家族成员
李锦记还有一部带有神秘色彩的“家族宪法”。李锦记家族宪法规定，只有有血缘关系的家族成员，才能持有股份。家族的下一代如要加入公司，学成之后必须在外面工作三到五年，通过正常的应聘程序，才能回公司。新进入公司的家族成员，不会立刻坐上高职位，而是根据他本人的能力，赋予适当的岗位。一旦违反了公司规定，也一样会遭到辞退。家族宪法还规定，董事会主席必须由血缘关系的家族成员担任，两年选举一次，可连任。而董事会除家族成员外，也可以请非家族成员加入。家族宪法也非一成不变，对于宪法条文的制定和修改，需要家族委员会成员75%以上的支持率才能通过，而一般性的决议的订立和修改则过半数就可以了。如今李锦记的管理层，是家族成员和外来经理人的组合。记者从李锦记公司了解到，李文达夫妇共有四子一女，均在李锦记家族委员会中担任核心工作。其中三儿子李惠中和四儿子李惠森，分别掌握着李锦记调味品和健康产品两大块业务。|!---page split---|
马云的棋局未来是组织文化能力和人才培养发展机制上的竞争。年轻领导干部的成长决定了公司未来的希望。编辑/姜朝霞马云善变，每次出招总是令外界倍感意外。
退市疑云
2月21日，阿里巴巴集团宣布，向上市公司阿里巴巴B2B（企业对企业）提出私有化要约，拟以每股13.5港元（1元人民币约合0.81港元）回购B2B上市公司股票，该价格与2007年底上市发行价持平。
在国内企业海外上市热风潮涌动时，阿里巴巴为何开启私有化大幕？私有化完成后，也就意味着从港交所退市。阿里集团宣布该决定后，阿里巴巴集团领军者马云究竟意欲何为，让人云里雾里看不清楚。对此，马云对外解释称，因国际环境变化，中小企业对内对外贸易形势都面临巨大挑战，B2B业务模式必须转型升级，但上市公司的身份让这一动作变得复杂。马云不是刚刚感觉到资本市场给公司带来的制约，早在去年9月10日，马云在第八届网商大会闭幕式上演讲时就表示：“将阿里巴巴私有化，可让我们免于承受拥有上市子公司所面临的压力，能够制定对客户最为有利的长远规则。”可见，私有化是马云早就在考虑的事情了。1999年，马云在杭州创立了阿里巴巴，当时，它只是一家小规模的电子商务公司，如今，已经形成包括阿里巴巴淘宝网天猫一淘网支付宝阿里云计算等在内的庞大的电商集团。去年，马云着手推进他的“大阿里”战略。去年6月，淘宝网被一拆为三：C2C（个人对个人）业务的淘宝网B2C（企业对个人）的淘宝商城（现更名为“天猫”）和购物搜索引擎一淘网，通过业务的拆分实现了阿里巴巴旗下业务的整合。“狼子野心”还是无奈之举
对于选择私有化的原因，马云将其归结为B2B业务需要深入改革，而阿里巴巴2011年会员总数出现了减少，增长放缓似乎也印证了阿里巴巴B2B业务发展进入到了一个转型的必要期。
公开资料显示，从去年开始，阿里巴巴的会员数就开始下滑。阿里巴巴首席财务官武卫在财报电话会议中称，2012年，阿里巴巴会员数将出现负增长，这意味着到今年年底，国际、国外两个市场的会员数可能都将继续下降。带来的问题将会很明显。因为在阿里巴巴的收入中，会员费收入占到了绝对的比重，会员的流失是马云不能承受之痛。“随着国际国内经济环境的进一步严峻，特别是中小企业在面临原材料、汇率、劳动力成本等巨大压力下，B2B的业务模式面临着巨大的挑战，需要加快转型和升级。在这方面，我们思考过，痛苦过，也一直在努力。但受限于上市公司的架构，升级的决心不够大，动作也不够彻底。”马云在内部邮件中称。虽然对外界表现出种种“无奈”，但马云此举还是被外界猜测为“狼子野心”，业界称其为“去雅虎化”。目前，阿里巴巴集团的股权当中，雅虎持有39%，马云等管理层持有31.7%，软银持有29.3%。目前的交易即是阿里巴巴集团拟回购这39%股权。当时阿里巴巴“找上”雅虎，不仅为了融资，更将雅虎视为战略投资者。随着时间的推移，马云管事但不掌握最大的股权，也许好多政策执行不下去，加之雅虎目前亚洲业务处于亏损状态，可谓是块烫手山药。这种情景之下，马云很有可能已经和雅虎、软银商量好了，才能发布私有化消息。否则马云可能会遭遇很大的阻力。大问题必有大人事调整
阿里巴巴B2B公司刚刚退市不久，3月中旬，阿里集团22位中高管岗位大轮换，同时终止持续多年的人员快速增长态势，全年只净增200人。
这不禁令人想起，2007年底，刚刚完成B2B业务上市一个半月之后，马云就给阿里巴巴的高管来了一个“大变动”，四位调岗，四位离职进修。以人事变动来配合企业战略的调整，是阿里巴巴的惯例。拥有25000名员工，驾驭中国最大的电子商务企业，马云用猛烈的人事变动，来化解企业发展中的一个个难题。按照阿里巴巴最为官方的说法，这是全面锻炼管理干部能力的方式。来自阿里巴巴一位内部人士的观点，大换岗背后是阿里集团消解内部资源整合难度的愿望。目前集团旗下各业务子公司之间的竞争异常激烈，使得协作难度逐日提升。一些高管在某些位置上已任职多年，公司内部也难免形成了一些小圈子，马云需要打破这些藩篱，使得全集团都认识到整体一盘棋的格局。不过，也有人认为，调整是因为大量新员工的进入和组织扩张带来了管理上的问题。因为就在前不久，聚划算出现管理漏洞，其总经理“被辞职”。但结合前不久阿里巴巴B2B业务退市，阿里集团正在进行的集团整合，这一次调整的更深层意义应该在于“OneCompany计划”，围绕大阿里的商业生态，建立起业务生态系统，运营管理系统和组织文化系统。今年阿里集团的重要任务之一就是加强内部完善，提升组织和人才能力，“我们很清楚地看到，公司间的竞争是对未来的竞争。而未来的竞争是年轻人之间的竞争。我们不仅仅需要招聘到优秀的年轻人，最重要的是给阿里的年轻人创造一个健康成长和发展的环境和机制。未来是组织文化能力和人才培养发展机制上的竞争。年轻领导干部的成长决定了公司未来的希望。”马云说。马云希望这样的交流，能够在公司中涌现出越来越多的综合能力强、全局观好和使命价值观坚定的年轻领导者。毕竟，阿里巴巴已经是一家拥有25000 员工的大企业，企业管理不能靠人治。而马云对公司的控制力，更不能通过对人的控制去实现。体系的力量远远大于一个人的力量。马云的用人艺术
永远不会被“人”束缚住，不会因为“人”而僵化，也不会让“人”滞后于战略。“够狠，够决绝。”在评价马云用人的战略上，内部和外部都有这样的评论。
之前，2007年底，阿里巴巴B2B业务上市仅一个半月之后，马云就已经实施过一次在阿里巴巴历史上最具震荡力的人事大调整。淘宝网由陆兆禧接替孙彤宇担任总裁，支付宝由邵晓锋接替陆兆禧担任总裁，而曾鸣辞去中国雅虎总裁，金建杭担任中国雅虎总裁。除此之外，包括淘宝网总裁孙彤宇、COO李琪、CTO吴炯、副总裁李旭晖四名高管“被轮岗学习”。彼时的阿里正处于从创业阶段向规范的上市公司过渡期。马云的举措被理解为“杯酒释兵权”，能够避免伤害个人，也有利于完成阿里巴巴创始人向职业经理人的转变。与2010年挥泪斩卫哲、2011年聚划算总经理阎利珉被免职不同，2007年的高管大变动和今年的22位中高层轮岗，更多的意图是为其战略调整提供支持。这一次大轮岗，可能是阿里巴巴未来三年管理及运营战略升级的第一步。阿里巴巴集团表示，中高层管理干部轮岗对公司未来意义重大，很多干部在同一个岗位上工作了很多年，习惯擅长于一种能力但更需要得到其他多种能力的锻炼，岗位轮换有利于打破原先的专业界限，激发创新，发现人才，提高管理干部的适应能力和创新能力，培养在不同岗位上的领导能力。支撑阿里巴巴高管轮岗的机制是几年前成立的“组织部”，这个部门现在已经有200人。来自阿里巴巴内部的一位人士称，组织部的一个重要任务就是对高层管理者进行培训，还为此专门成立了负责培训的湖畔学院。培训通常半个月举办一次，分为必修课和选修课。像财务、企业文化属于必修课，学员要请假的话一定要向阿里巴巴集团首席人力资源官、支付宝CEO彭蕾申请。还有一些文化课则属于自愿的选修课程。对于新加入的高管，湖畔学院为他们安排的是3天的课程，这些课程通常由公司最高层的管理人员来上，包括由马云讲公司大局，首席战略官曾鸣讲战略，彭蕾谈文化以及绩效管理的制度等。湖畔学院的课程既有哲学、宗教等“虚”的内容，也有阿里巴巴公司内部对战略、战术的实战分享交流。马云从修改淘宝商城政策，辞退卫哲到B2B退市，一直被人诟病“过河拆桥”、“卸磨杀驴”。马云的解释是，我并没有站在道德的高峰上，我只是个普通的创业者；我不是互联网英雄，只是个凡人。确实，如果只从商人的角度解读，马云的一切动作不过是利益驱动，顶多是商人的算计和狡猾。
