爱华网中国传统哲学究竟有哪些价值可以为现代企业管理所用，值得认真研究。灿烂悠久的中华文化影响着中华民族的思维方式、民族心理、审美情趣和行为习惯。在经济全球化时代，我们应当更加尊重自己民族的传统文化，合理开发和利用传统文化这个重要资源。
一、内圣外王之道 “内圣外王”词出《庄子》。所谓“内圣”之道，指的是修己，指人的主体的心性修养；所谓“外王”之道，指的是安人。齐家、治国、平天下，从修己到推己及人，成己成人，成行成业，由“内圣”转为“外王”。孟子进一步发挥孔子的思想，提出“家、国、天下”之本在“身”，指出“天下之本在国，国之本在家，家之本在身”。要求“君子之守，修其身而天下平”。我们现在理解，内圣就是一套道德修养功夫，外王就是要让人发挥这套功夫作用，用以治国平天下。作为中国传统哲学的最高政治理想，内圣外王是也是中国古代知识分子的最高理想追求，体现了中国文化中道德与政治的统一。在现代企业中，推行内圣外王之道，修己安人，追求个人道德修养的不断完善，进而经世济国，才能造福社会。（更多有关集团管控的观点，请关注管理咨询专家赵梅阳《专家论坛》）二、贵和尚中、和而不同中国传统的和谐思想体现了一种中正、中和、均衡、和合、协调的特征。和谐不是消灭差别，而是在承认有矛盾有差别基础上的和谐，是和而不同、求同存异，是强调矛盾的统一与均衡，是多样性的统一。和谐是中国传统文化追求的最高境界和最终目标，表现在中国政治文化的各个方面、各个领域。譬如，重视人与自然的和谐相处，追求社会的和谐和人际关系的和谐等等。《论语》：“君子和而不同，小人同而不和”和《礼记》：“君子和而不流”意思是说君子应做到真正的协调随和，但是不否认差别，不抹杀矛盾，更不会随波逐流，同流合污。儒家认为，人和人、组织和组织之间之所以能以个体存在，肯定有其异于他人、他组织的利益、特征。但是这种异并不是必然妨碍他们共存、共进，相反如果能够正确处理和利用好这种“异” ，更有益于其共利、公利的实现。（更多有关集团管控的观点，请关注管理咨询专家赵梅阳《专家论坛》）三、民惟邦本、民贵君轻中国自古以来就重视以民为本，早在殷商时期，就提出了“民惟邦本，本固邦宁”的思想。从先秦一直到汉代的陆贾、贾谊、王符、仲长统，到隋唐的王通、韩愈、柳宗元，到宋元的李觏、张载、范仲淹，到明清之际的顾炎武、黄宗羲、王夫之，都对民本思想内涵进行了丰富和发展。中国传统文化中的民本思想是科学发展观以人为本的源头活水。《尚书》有“民惟邦本，本固邦宁”的说法，认为民众是国家的基石，只有巩固国家的基石，国家才能安宁。（更多有关集团管控的观点，请关注管理咨询专家赵梅阳《专家论坛》）四、传统辩证思维特质中国传统哲学具有丰富的辩证思维特征，总的说来，有五大思维模式。一是整体思维，就是以普遍联系、相互影响、渗透、制约的观点来看待世界。对于集团企业来说，首先是一个集团，是一个整体，其次，内部各个法人实体又是相互影响，制约的。二是阴阳思维，世界的一切事物都是由阴阳两个方面构成的，一方以另一方的存在为基础。后来演绎的矛盾论，正反论均是在此基础上发展而来。三是象数思维，就是指借助具体的象数认识，领悟外界，在认识的基础上，通过类比、模拟、联想等方式，阐述事物的本质。四是中庸思维，做事主张不偏不倚，不走极端，处理问题执两用中，考虑问题周全。在中国，有时没有非对即错的逻辑，首先必须符合中国习惯，没有优劣之分，只是习惯不同，在集团企业的不同领域、地方，只有符合中国实际，有些看起来并不符合常理的事情，但是更能有效推进企业的发展。（更多有关集团管控的观点，请关注管理咨询专家赵梅阳《专家论坛》）五是实用理性思维，主张为人处事讲实用，功利性强。企业只有发展才是硬道理，没有发展，所有诸如社会责任，价值观的实现，均为空谈。更多有关中国化集团管控最新观点，请密切关注 管理咨询最新动态。作者系 管理咨询专家赵梅阳。
赵梅阳:中国集团企业面临的八大挑战
赵梅阳第一大挑战：产业多元化挑战一提起中国企业的集团化，就和企业的多元化联系在一起，这可能与中国人的思维有很大关系。多元化产生的原因，在中国，一个在实力，规模和合并报表上更引人注目的公司也可以获得更多的机会，获得当地政府乃至一些机构的青睐，从而具有先发优势，强者愈强。在成熟或对称的市场，使用集中化战略，很大程度也就是为高度的专业化服务，当然还有面对市场的集中化。任何投资者都可以进行多元化投资，但为了具有起码的竞争力，其投资的每一个具体的公司必须是专业化的，就像巴菲特虽然投资了五花八门的行业，但在他的所有投资公司中都是较小比例的参股，因为他的原则是相信该公司的董事会和经理人比他更专业，他只要坚持一个判断优秀公司的原则，然后搭顺风车。但是在发展中市场，企业的竞争并不是完全的市场行为：眼光、机遇、政策、先发优势，以及不同行业发展的不均衡性等影响力因素起到了更主要的作用。因此，多元化其实是对该企业在其势力范围内影响力的充分释放。在这种情况下，多元化成为一个成功的选择之路，但非必经之路。特别是受到东方文化影响的国家表现尤为突出，韩日、东亚诸国乃至中国都在呈现这么一个现象，研究专家指出，这可能东方文化强调中庸之道，东边不亮西边亮，投资多元化可以做到风险分散。（更多有关集团管控的观点，请关注管理咨询专家赵梅阳《专家论坛》）第二大挑战：超高速发展挑战一个高瞻远瞩的总体指挥，一个具备各种应对能力的总部一定会去寻找和抓住更多的机遇。商业嗅觉成就超高速发展，改革开放三十多年来，中国的企业进行市场化运作的时间还很短。许多企业的迅速发展都是凭借敏捷的商业嗅觉，在国内巨大的市场空间和很不成熟的市场环境中，以不规范的管理基础迅速积累财富。企业创立之初，首要任务就是开拓市场，很多极端的企业，基本上所有部门均是业务部。当企业发展到一定程度仍在快速发展时，许多难以避免的问题开始逐渐暴露出来，但由于缺乏管理手段和人才储备，出现失控的局面。第三大挑战：跨地域发展挑战企业集团打破地区、部门、行业的界限，在多个领域中寻求发展，也是当今企业集团发展的一个趋势。（更多有关集团管控的观点，请关注管理咨询专家赵梅阳《专家论坛》）行政分割致使扩张停滞，国内现存的部门和地区的行政性分割，使一些大型企业集团跨地区、跨行业的扩展止步不前。部门性阻力是为了保护本系统利益不被分割，地区性阻力是担心本地区企业被外地企业控制。在现行分税制下，企业所得税按不同隶属关系上缴，又造成中央与地方的矛盾。要从根本上理清这些关系，建议国家有关部门能在此问题上达成共识，为企业集团的发展创造良好的外部条件。如上海市丝绸进出口有限公司与上海金达国际丝绸有限公司得到了上海市政府及工贸两大部门的鼎力支持，从而形成了具有相当实力的上海丝绸集团，充分利用了外贸企业的信息、客户、营销经验等优势和工业企业生产设备、加工技术和产品优势。在一些大的经济关系尚未理顺的情况下，主持企业集团试点的部门要以中央政府的名义，要求和督促各级政府部门从国家发展的全局出发，积极协调试点企业集团联合、兼并过程中产生的各种矛盾，处理好所得税解缴等利益关系，帮助企业克服发展面临的困难和障碍。第四大挑战：跨行业领导挑战集团企业发展，在集团总部的管理层虽然是很多来自基层，历经磨练，但是并不一定能够成为各个领域的专家，这就涉及到跨领域跨行业领导的问题。在IBM的前任董事长郭士纳的自传《谁说大象不能跳舞》，就是一本讲述跨行业跨领域管理的经典之作，其中的道理耐人寻味。（更多有关集团管控的观点，请关注管理咨询专家赵梅阳《专家论坛》）第五大挑战：完善法人治理挑战公司治理是企业的根源。只有在治理这个层面改善了公司的管控，才能从根本上解决管理体系、业务体系、利益体系及其他派生的管控措施。公司治理是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。第六大挑战：多层级委托代理的挑战一般来说，出资人委托董事会，董事会委托管理层，形成多层委托代理关系。一个公司的董事长代表了公司董事会，也就是公司所有者的权益，是股东利益的最高代表，理论上讲是公司管理层所有权力的来源。董事长可能在董事会中持有最大股份，也可能在公司中德高望重、拥有丰富的人脉关系。董事会由董事长召集，非例行的股东大会一般也只能由董事长召集。 第七大挑战：专业委员会运作挑战专业委员会从某种程度上是充分利用专家智慧与公司的决策能力的有机结合。企业应根据自身实际情况而定，当企业规模较小、业务范围较窄、子公司数量较少或董事会决策能力很强的时候，可以少设或暂时不设专业委员会。在母子公司体制下，由于企业业务多元化、跨地域和高速发展，为提高母公司董事会的决策能力和决策效率，并有效防范个人决策失误对集团发展带来的风险，企业应根据自身实际情况合理设置董事会专业委员以辅助决策。（更多有关集团管控的观点，请关注管理咨询专家赵梅阳《专家论坛》）第八大挑战：企业风险内控的挑战风险是客观存在的，只不过它是存在于一定的环境和期限内的，也正是这个原因，导致了损失发生的不确定性。随着经济全球化的日益普及，市场的国际化和企业规模的不断膨胀，面临的风险越来越多：变幻莫测的经营环境、捉摸不透的政策导向、多元变化的市场需求、虎视眈眈的竞争对手、不断超越的科技进步、旷日持久的法律诉讼、无时不在的资金压力等等。安然与世通财务欺诈和虚假信息案、中航油风险管理失控案、三鹿奶粉事件等等，这些企业风险发生的背景不同、风险内涵不同，但结果是相同的，那就是企业的破产作为代价。（更多有关集团管控的观点，请关注管理咨询专家赵梅阳《专家论坛》）更多有关中国化集团管控最新观点，请密切关注 管理咨询最新动态。作者系 管理咨询专家赵梅阳。赵梅阳:集团企业如何开展综合评价赵梅阳集团发展到一定阶段，多元化产业发展具备一定规模，由于产权变化与历史情况，如果用一种评价方法，有失公平，不能体现特性。为了解决这个问题，进一步满足集团企业创新需要，健全企业绩效考核和分配机制，可以利用分类管理和分档考评，体现企业规模和经营实力，并进行定期分类和动态管理相结合。（更多有关集团管控的观点，请关注管理咨询专家赵梅阳《专家论坛》）一、集团企业分类管理 集团企业分类将综合参考企业的规模、经营实力等综合考虑，采用单项指标分别为：总资产（（年初总资产+年末总资产）/2））、销售(营业)总额、利润总额三项，利润总额为负数时，相应分值按零计。数据的采集依据企业近两年经中介机构审计的年度合并会计报表，如果企业近二年中因客观因素造成资产负债或经营损益有重大变动的，可以采用最近一年的经中介机构审计的年度合并会计报表作为计算依据。（特别说明：如果是流水线企业，我们可以将销售收入的权重放大，如果是市盈率或市净率很高的企业，我们还可以放大利润的比例，另外这几个指标也是可以变化的，据实情进行调整）分类指标分值=∑（单项指标实际值÷单项指标标准值×权重）项 目 标准值 权重 总资产 100亿元 0。3 销售(营业)总额 100亿元 0。3 利润总额 15亿元 0。4 合 计 1。0
根据分值大小将集团企业的企业分为三类。
项 目 甲类企业 乙类企业 丙类企业 分值范围 大于2。0 0。5-2。0 小于0。5二、集团企业分档考评
集团企业分档考评将综合参考企业的盈利能力，保值增值水平及运营自有资本的水平综合考虑，采用单项指标分别为：销售利润率(利润总额÷净销售收入)、保值增值率（扣除客观因素影响后的期末资本÷期初资本）、净资产收益率（净利润÷平均净资产，其中平均净资产=（年初净资产+年末净资产）/2）等三项，当相应数值出现负数时，相应分值按零计。数据的采集计算依据企业近两年经中介机构审计的年度合并会计报表，如果企业近二年中因客观因素造成资产负债或经营损益有重大变动的，可以采用最近一年的经中介机构审计的年度合并会计报表作为计算依据。（更多有关集团管控的观点，请关注管理咨询专家赵梅阳《专家论坛》）分档指标分值=∑（单项指标实际值÷单项指标标准值×权重）项 目 标准值 权重 销售利润率 20% 0。3 保值增值率 15% 0。3 净资产收益率 10% 0。4 合 计 1。0根据分值大小将集团企业的企业分为三档。
项 目 一档 二档 三档 分值范围 大于2。0 0。5-2。0 小于0。5三、采用综合评价系数
集团企业下属企业根据分类指标及分档指标分值情况，得出分类分档的综合评价系数。综合评价系数=分类指标分值×分档指标分值。根据分类分档企业评价系数，将企业定为五级。其中一级代表最高水平，依次为二级、三级、四级、五级。企业定级 一级企业 二级企业 三级企业 四级企业 五级企业 企业综合评价系数 大于4。0 4。0-3。0 3。0-2。0 2。0-1。0 小于1 |!---page split---|四、综合评价结果使用
企业综合评价系数可以作为集团企业对下属公司的评定基础，分数的高低可以近似的与企业综合评价一一对应。作为集团企业资产管理的重要基础，通过对企业的分类分档动态管理，促进集团企业分子公司竞争活力。作为制定企业考核制度的重要依据，企业分类明确了企业规模及经营性质，为企业考核制度的制定及个性化考核方案，其中的确定提供重要依据。作为制定企业薪酬制度的重要依据，按本实施办法分类的企业，其经营者实行年薪制。经营者的基本年薪与分类结果挂钩，其中企业综合评价系数可以作为年薪制评价的基础。原属于利用工资总额来评价的企业，应根据企业分类分档的实际情况，由公司董事会制订公司员工的薪酬方案报集团企业审核后执行。（更多有关集团管控的观点，请关注管理咨询专家赵梅阳《专家论坛》）五、综合评价动态管理分类分档管理的适用及实施，企业的分类分档均由集团总部行政部根据财务部提供的数据，进行分类分档，管理。分类及分档指标及标准由集团企业根据集团发展情况予以核准和调整。分类分档管理的期限，分类管理的有效期限原则上为一年，但符合因合并重组使企业符合提高分类条件的或新成立的企业，可以单独申请分类，并报批执行。更多有关中国化集团管控最新观点，请密切关注 管理咨询最新动态。作者系 管理咨询专家赵梅阳。
赵梅阳: 集团企业全面预算的面面观赵梅阳预算管理实际上实施难度很大，一般来说，由于缺乏统一的预算管理体系，以及各子公司在企业管理中没有给予足够的重视，结果只能做简单的预算管理，有预算但无法落实；事前计划粗放、事中缺乏监控、事后缺乏审计。很多大型企业的通病，全面预算管理形同虚设，根本上的原因在于预算管理没有表现为主导企业经营过程中的必须实现的指标体系。（更多有关集团管控的观点，请关注管理咨询专家赵梅阳《专家论坛》）关键要建立起全面预算管理的整体结构，不要使预算仅仅沦为一个财务数据，一定要和公司战略统一。将公司年度战略的进行分解，分解到全部责任单元，使得每一个公司，每一个工厂、班组都知道今年自己的任务是什么。将战略目标逐步转化为经营计划和经营预算，以实现战略的“落地”。与单体企业相比，集团企业更应该建立一套完整的预算管控体制。经营预算是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排，它能实现战略的延续，经营的规范、全面的控制、员工的指南。经营预算与战略计划共同整合成为一个计划流程框架，在战略计划的指导下先做出经营计划，在经营计划明朗后做出相应的预算计划。一、集团企业预算管理要求集团企业预算管理的总体要求包括：集团总部以投资中心身份，根据整体发展战略结构以及阶段性目标提出拟决策方案的总体预算框架，然后借助由上至下，由下而上，上下结合的预算组织程序。从市场竞争强度以及人力资源、生产资料资源、技术信息资源、管理资源等各项经济资源有效支持能力角度，对拟决策方案进行全方面分析、分解、论证与上下反馈、沟通、协调。一旦所拟方案为集团总部确定，并且具体落实为各层阶成员企业、责任单位、责任人的责任预算或责任目标时，便具有了一种强制性约束效力，必须调动一切潜能严格实施，竭力达成。（更多有关集团管控的观点，请关注管理咨询专家赵梅阳《专家论坛》）预算编制完成之后，各项预算目标就成为各责任中心和每一位员工的工作目标，这就要求在执行过程中必须以预算为标准进行严格的控制，支出性项目必须严格控制在预算之内，收入项目务必要完成预算，以确保目标利润的实现。在预算执行过程中要求定期提交预算报告，预算报告的填报必须细化，以保证这个体系的产能达到经营目标，因为产能目标是最为关键的，财务目标只是另一种体现。换句话说，预算编制是应该深入到产业经营活动中去，包括预算体系的重新设计。如果是由于市场状况的变化或是其他特殊原因产生了阻碍预算实现的重大障碍时，与之相关的责任单位必须及时分析原因，按程序向预算管理部门提出预算修正申请，视修正的程度由集团公司总经理或董事会审核批准；纳入预算外的项目，如若超过了预算预备费，应由集团公司预算管理委员会和董事会审核批准。预算考评是对企业内部各级责任部门或责任中心预算执行结果进行的考核和评价，是管理者对执行者实行的一种有效的激励和约束形式。预算考评具有两层含义，一是对整个预算管理系统的考评，即对企业经营业绩的评价，它是完善并优化整个利润预算管理系统的有效措施；二是对预算执行者的考核及其业绩的评价，它是实现预算约束与激励作用的必要措施。预算考评是预算控制过程中的一部分，因为预算执行中和完成后都要适时进行考评，所以它是一种动态考评，也是一种综合考评。预算考评在整个利润预算管理循环过程中是一个承上启下的环节。 二、集团全面预算管理作用集团公司无论具体采取什么样的管控模式，全面预算都是其中最为有效和必然的管控手段之一。（更多有关集团管控的观点，请关注管理咨询专家赵梅阳《专家论坛》）全面预算，是对公司经营活动一系列量化的整体安排。所谓“全面”，一方面是指预算管理贯穿公司经营活动的全部过程，是以公司的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理；另一方面是指全面预算管理需要公司上下所有部门和员工的共同参与。全面预算管理是集团公司内部进行控制的有效工具，兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业内部控制的核心地位，是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。作为一种控制工具，全面预算无论对何种在集团管控体系都具有重要意义。全面预算对集团管控的具体意义在于：细化了集团公司发展战略和经营计划，明确了各分子公司权责并为其提供具体的工作目标，为执行过程中的管理监控提供了基础，为分子公司和分子公司核心经营管理人员（或团队）的绩效考核提供了标准。全面预算管理以集团公司的战略目标为依据，把集团的战略目标必须通过更为细化的经营计划和预算转化为清晰的具体数据，落实到分子公司的具体活动和计划中。集团公司的战略目标可以通过预算分解、预算编制过程中的全员上下参与，使各分子公司对集团的战略更为理解，并清楚地认识到各自对集团战略目标实现的贡献程度，达到全方位沟通战略目标的目的，使集团公司的战略不再是高高在上、空泛无力的口号。全面预算管理以对集团公司内部架构与业务流程的研究和重组为前提。通过对集团内部机构调整和组织的理顺，集团总部和下属企业分别被划分为不同层次的责任中心，并以此为基础来分配各自权利和责任范围，可以形成集团内部层次清晰、分工明确的管控体系，使得集团公司作为一个运营有效、上下协调。在每个期间将各自分子公司的运行状况，通过内部管理财务系统、规范统一的信息报告体系，逐级汇总反馈，保证信息通畅，以实现对战略目标实施情况的有效、及时监控，从而，保证战略目标的实现。全面预算为分子公司和分子公司管理者绩效考核提供了基准和比较基础，并将执行情况与激励体系挂钩，保证了各分子公司的目标和集团公司的战略规划一致。全面预算强调预算考核的有效性、全面性和平衡型。一般，可以通过在预算考核指标体系中引入平衡计分卡，从而整合、提升集团公司的绩效管理水平，保证集团公司整体发展。（更多有关集团管控的观点，请关注管理咨询专家赵梅阳《专家论坛》） 三、全面预算管理营造财务管控前提集团企业由于总部各职能部门之间，母公司与各子公司、控股公司之间，子公司、控股公司之间存在着诸多利益关系，如资金上缴下拨、投资集分权、消费基金的控制与放开等，这些财务关系如果处理不好，集团企业会出现两种倾向，一是吃大锅饭，苦乐不均，鞭打快牛，资金使用效益低；二是管理失控，子公司乱投资、乱融资，乱列成本费用，虚盈实亏。如何做好集团企业财务控制、风险控制，是集团企业财务管控的难题。企业集团管理的核心问题是将下属各二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行，即所谓整合。而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算管理体现了权力共享前提下的分权思想，通过分散权责和集中监督，促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。（更多有关集团管控的观点，请关注管理咨询专家赵梅阳《专家论坛》）四、全面预算管理推动战略目标细化为战略规划作进一步的安排，为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图，协调企业各部门的工作，控制的工具，考核的标准，正是全面预算在企业管理控制系统中的关键作用。预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排，全面预算管理细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划五、全面预算管理提供基准和参照 全面预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范。预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照。预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象。（更多有关集团管控的观点，请关注管理咨询专家赵梅阳《专家论坛》）从总体上来说，集团企业管理层担负着计划和控制两方面的职能，它们都离不开预算。计划是确定目标以及达到目标的途径，控制是按照预定计划执行方案以及评价经营业绩和员工业绩。而全面预算是行动计划的量化，它帮助管理层协调计划、贯彻计划和完成计划。管理层在计划和控制中运用预算的方式体现为制定战略。计划并贯彻实现目标的各种行为，通过实际与预算的对比来评价经营活动。同时，业绩评价反馈的信息有助于管理层控制当前的活动并协调好计划程序。 更多有关中国化集团管控最新观点，请密切关注 管理咨询最新动态。作者系 管理咨询专家赵梅阳。
赵梅阳:《道德经》折射的集团管控智慧
赵梅阳管理中的《道德经》，在过去，人们相信英雄史观。认为成功者可以凭主观主宰一切。管理是单向的，是当权者如何利用普通人的问题。这些理论关注的问题在于怎么样有效地利用人力资源，怎么样充分的表达管理者的意见，怎么样建立快速的政策传达机制。（更多有关集团管控的观点，请关注管理咨询专家赵梅阳《专家论坛》）《道德经》对此不以为然。 “故以知治国，国之贼，不以知治国，国之福。知此两者，亦其式，常知其式，是谓玄德。”就是说，以自己的意志治理国家，个人说了算，就会治得国家盗贼四起，不以自己的知识而是按人民的意志治国，则国家必然幸福昌盛。我们可以看到，老子提出了两种管理模式。一个是自上而下的，是从纯粹管理者的角度出发，由管理者负责决策。另一个是从下属的角度出发来进行管理，是一个互动或者民主的思维方式。老子认为，后者是正确的。西方的管理学家在上个世纪末，从理论探索的角度出发也找到了这个模式。他们认为世界是横向的，异构的，互联的。企业的活动是一种多维的“系统”。系统中的活动息息相关，象多米诺骨牌一样互相影响。我们每个人，无论当不当官，都是系统的一个片段。所以在考虑企业的问题时，我们要从整体的观念出发，考察整个系统的互动。如果我们只是把目光投射在某一片断，或是官僚阶层的感受上，那就无法得到根本的解。用卞之琳的话来说：企业的管理者在桥上看着风景，而他们也是员工眼里的风景。经理填补了员工的口袋 ， 员工实现了经理的梦 。在这种相对的观点引导下，现代的管理理论开始综合考虑企业的各个层次。他们发现，如果企业重视员工的想法，改善员工和管理者之间的交流方式，企业就会具有持续的活力。在这种新思维下的产生出的企业不是金字塔形，而是结构比较扁平，讲究家庭气氛。比如微软公司的无等级的人格化管理，通用电气的“情感管理”等。新思维下产生了很多新方法，比如：服务式的领袖风格， 价值为基准的领袖方法，以人为本的管理原则，区分问题和人的谈判风格等等。如果你仔细研究一下，所有这些名词，基本上都体现了一个思想，就是处下，也就是为他人着想。我们可以作出这个结论，东方的智慧和西方的哲学最后到达到了一个共同点：不以知治国也就是处下的管理模式，是一个最优的模式。一、处下的管理方法有人会说如果管理者处下那么是不是失去权威呢？从我们刚才系统的角度看，当领导处下的时候，他满足了下属的心理诉求，获得了下属的信任。这种信任可以激发员工的创造力和潜力，使员工真正为公司效力。从而使整个公司进入一种正性的双赢的循环。哈佛商务评论的名文《喜玛拉雅山上的领导课程》一文得出同样的结论：领导必须服从于整个团队的需要。个人的利益和爱好不能凌驾于集体的利益之上。领袖的意义在于服务。也只有当领袖真正为了团队而牺牲自己的利益的时候，他的权威才真正树立起来。道德经《天长》提到：非以其无私耶，能成其私。就是指，只有保持一种大公无私的精神，才能救助别人，同时也能成其私。在实际操作中，要实现这一点，领导要首先了解员工的想法和问题。正如道德经《不武》所说，“善用人者为之下”。要首先解决员工的真正的困难，那么就会得到员工的拥戴。有一位自称极乐守静的背诵《道德经》的学友对此很有体会，他说： 我认为作为管理者，经常在下面走动，和大家打成一片，就能知道他们有什么想法，有什么困难。二、处下的交流方法在商务当中，交流沟通是非常关键的，沟通不好，不仅影响工作效率，还会制造不必要的矛盾，影响同事关系。道德经第三十课谷王专门提到“是以欲上民，必以言下之”。意思是你要当上等人民，说话必须客气些。不能高高在上，说大话，狠话，把别人压在脚下，必须处下，对人和蔼可亲，尊重别人，别人才会推举你为上民，这个就是处下的沟通原则。（更多有关集团管控的观点，请关注管理咨询专家赵梅阳《专家论坛》）三、处下的合作方法在商务当中，和竞争伙伴合作是一个必须的但是又比较困难的事。为了扩大市场份额，或是获得某种经营许可，商家不得不和一些对手兼并或是联合。在这个过程当中，就会有利益分割的问题，掌握灵活处下之道的企业家知道要在竞争中取得胜利，必须放低自己的位置。适当吃一些亏，不能一味顾己。在合理的范围内处下，以心换心，坦诚相待，就可以比较顺利完成合作。（更多有关集团管控的观点，请关注管理咨询专家赵梅阳《专家论坛》）我们民营企业比起国有企业，先天不足，优惠条件少。融资渠道不畅。要扩大规模、提高档次困难。正当权益得不到法律保障。各级财政要税收，工商税务、环保、城管、卫检等等各部门都来要收入和红包。在政策上也得不到国民待遇，既比不上国营企业也比不上外企。四、处下的效率问题要搞好企业，基本思想是要处下，这个处下，是必须通过交流啊，管理啊，合作等等方式来切切实实的体现的。我们这个思路，和西方的“价值为本学派”的三个基石再次不谋而合。这三个基石是：首先，注重道德，其次，注重反馈，第三，注重盈利。他们的思路也是从重德开始出发，在经营里面由重德的体制产生系列的正反馈，最后这些正反馈导致盈利。有些人对此比较怀疑，这个方法是不是没有效率？因为单位付给员工薪水，员工既然拿了钱就应该服从管理，至于他们想什么，爱不爱那是他们自己的事。所以当头的需要的考虑的应该是怎么控制手下。现在提出要处下，要感化员工，是不是不着边际呢？（更多有关集团管控的观点，请关注管理咨询专家赵梅阳《专家论坛》）按照道德经来管理是最有效率的。可以这么想，我们现在有一些铁针，你要让他们指到南北方向去，一个方法是可以用手来摆，一个方法是把这些铁针磁化，变成磁针以后他们自己就会指向南北。前面一种方法比较简单直接，后面的比较复杂费事。但是如果有很多铁针，或是我们要换一个地方再重新排一次，这样的话，我们用手一个个摆这些针就不如去磁化铁针效率高。
