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中山古镇,是闻名国内外的“中国灯饰之都”。其位于广东省中山市西北面，是中山、江门、佛山市（顺德区）三市的交汇处，毗邻港澳。全镇总面积47.8平方公里，由古镇、曹步、海洲三大自然村组成，下辖12个行政村、1个居委会，户籍人口7.1万人，外来人口超过8万人，是外商投资和发展经济贸易合作的理想宝地。2010年，全镇实现工农业总产值236.53亿元，国内生产总值87.7亿元，人均12.33万元；国、地税收9.6亿元，农民人均收入22603元；年末银行存款余额156亿元，居民储蓄余额117亿元。人均收入、银行存款等连续多年位居中山市前列。
改革开放以来，古镇以灯饰、花卉苗木两大产业为支柱产业强镇。2002年被中国轻工业联合会、中国照明电器协会联合授予“中国灯饰之都”荣誉称号，形成了闻名世界较具竞争力的灯饰产业集群。目前，全镇已登记注册的灯饰厂企四千多家，从业人员8万多人。2010年，灯饰业总产值达173亿元，占全国市场份额的60%以上；出口总额4.81亿美元，产品不仅畅销全国，还出口到港澳台地区、东南亚、日本、美国及欧洲等130多个国家和地区，享有较大的知名度和美誉度。经过十几年的引导、扶持，古镇镇沿新兴大道、中兴大道建造了约10公里的“灯饰街”，共有灯饰铺位3600多家。并从1999年起，成功举办了九届灯博会。使古镇这个小镇成为名闻全国乃至全球的灯饰市场集散地，也是名副其实的“灯都”。
有人说过，一群温州人把灯具做成了一个灯饰行业，一帮古镇人则把48平方公里建成了一个“灯都”。此话虽有夸张成分，但也道出了古镇灯都的地位。然而，在创造成绩之余，我们还是要不断反思、不断总结、不断探求，古镇灯饰业未来之路该如何走才能更加稳健、更加快捷、更加健康，在现实的逼迫下，这不仅仅是每个古镇灯企老板必须思考的眼前问题，同时也是每个灯企的未来战略问题。我们看到，在古镇四千多家灯饰企业中，能够超过年产值十亿以上的灯企却是寥寥无几，超过50亿的灯企可能没有。初步看到，销售额能超过10亿以上的只有华艺和欧普，然而，欧普却把总部搬到了上海。而近在惠州的雷士却只仅仅用了十年时间就超越了古镇的灯企，成为中国灯企的老大。是什么原因导致这样的一个结果?根据笔者的研究觉得以下几点是造成差距的最大因素。
第一、老板的思维决定企业的高度
老板通常分为两类：第一类老板是精明的老板，这类老板能够对眼前的利益算得寸草不生，但这类老板的生意做得很稳当，大多数的老板都属这类别老板。他们的出发点常常是以自己为圆心，以眼前利益为半径，有利必图，无利不往。我们常说的商人就是此类老板。第二类老板则是高明的老板，他们不仅是为自己而生，也能为别人而活；他们不但算计自己的利益，同时也能够为利益各方着想；他们不仅仅能看到眼前利益，也能洞察更为长远的利益。总而言之，能够对利益链条的分配作出比较公正公平合理的方案。灯饰行业惠州雷士的吴长江当属此类老板。
我们回顾一下雷士的发展史就不难发现，雷士从开始到现在一直都秉承着“创世界品牌，争行业第一”的发展战略，以创新性、差异化、前瞻性的思维和行动模式，创造出一个个令行业和专家惊叹的模式与奇迹。
1999年,雷士在当时现有渠道上的产品还在供不应求，形势一片大好之时。吴长江就思考能不能将家电行业的品牌专卖模式嫁接到照明行业中来呢？经过周密的市场调研和品牌营销策划之后，雷士制订了以专卖模式为主的营销策略，并在沈阳率先创办了照明行业的第一家品牌专卖店。2年后，雷士品牌专卖在全国已有33个办事处。经销商开专卖店，吴长江不但不让客户交一分钱的保证金，反而贴钱给专卖店做装修，并对专卖店实行全国统筹指导运营。很快，雷士的专卖店几乎覆盖国内所有的地级市和发达区域的县级市，在跨国公司飞利浦和盘踞的中高端照明市场建立了自己的竞争优势和品牌形象。这次差异化营销行动，使雷士既避开了和国际大品牌的正面竞争，又和“散、乱、差、弱”的国内品牌划清了界限。
而当同行业开始纷纷仿效雷士的“专卖店”经营模式时，雷士又把新突破点聚焦在“隐形渠道”上——众多的家装公司、工装公司、设计院、设计师、装修工、电工等等。雷士深知，影响照明产品销量的不仅仅是消费者本身，拥有隐形渠道资源，无疑拥有了庞大的间接消费群。
又当大家把目光都齐齐刷地聚焦到“隐形渠道”时，吴长江的目光却落在了经销商身上。吴长江深知，提高经销商能力，就能提高雷士的市场占有率。2004年，雷士取消了以销量为标准的返利模式，实施了对经销商的补贴与其员工人数挂钩的方式，逼迫经销商改变夫妻店经营模式，实行公司化运作。这在经销商队伍中掀起了轩然大波，反对者有之，作假者有之，有的甚至与区域经理联合作假。但吴长江想得很清楚：经销商要将事业做好做大就一定要有团队，光杆司令再能干，做出的成绩也有限。这种人员补贴的形式一直延续到今天，有些经销商每月以折扣形式拿到的补贴就将近10万元。
2005年，在雷士的专卖店已达数千家的时候。吴长江又意识到，单纯依靠雷士的管理体系，很难实现对专卖店的深度掌控，未来会出大问题。于是，雷士开始对专卖店体系进行变革，将经销权集中，管理权下放，由以前的小区域独家经销制和专卖店体系向运营中心负责制转化，成立省级运营中心，负责辖区内的市场运营和管理。这个过程中，雷士并没有自建团队，运营中心都选各省会城市业绩最好的经销商来担当。
这次改革，雷士共在全国各地建立了35个运营中心，在大幅降低渠道运营成本的同时，也把市场牢牢地掌握在自己的手中，同时牢牢地掌握了自己的命运。2006年，在强势渠道的支撑下，因为“无法忍受名目繁多的费用和不平等条约”，雷士撤出做了3年多的百安居超级终端。正是吴长江“敢为天下先”的差异化思维令雷士在短短的十年时间里不但把雷士做到了行业第一，同时也引领了行业的剧变。
俗话说得好：“人无远虑，必有近忧”。老板也好，企业也好，没有战略思维就不可能在激烈的竞争环境中生存和发展。企业靠营销思维生存，靠创新思维发展，老板的思维模式决定企业发展的高度！
因此我们得出结论：一流老板懂得布局，布局决定格局；二流老板能够破局，破局才能立局；三流老板知道变局，变局才能转局；四流老板碰进迷局，迷局就会乱局；五流老板只会饭局，饭局意味败局！
第二、行业毛利决定竞争程度
从2001年开始到2010年，中国进入了高速发展的十年，在这十年时间里，中国的房地产业和城市建设、农村建设达到了前所未有的发展规模。同样，作为连带性发展的中国照明产业在这十年也是快速成长的黄金十年。一是产业规模得到最大化扩张，到目前为止照明行业企业有一万多家（照明电器生产企业5000多家，灯具生产企业约3000家，电光源企业约1000家，其余为电器附件、灯头灯座及专用材料生产企业），主要产品为电光源、灯具及电器附件，年销售额达到3000亿人民币，其中出口达到100多亿美元，产品销售到世界170多个国家。节能灯、白炽灯等光源产品产量和出口世界第一，灯具产品的出口达到世界灯具贸易额的1/3。全球几乎所有知名的照明公司在中国采购产品或OEM生产，中国成为全球照明产品生产大国。二是在中国照明产业规模扩大的同时，国内照明企业的规模也同步扩大。21世纪初期，中国的照明企业产值达到亿元的企业寥寥无几，而目前产值达到亿元以上的的生产企业不胜枚举，二十几亿产值以上的企业也有数十家。
从产业集中度来看，中国照明行业还高度分散。中国照明行业的主要国际品牌公司包括飞利浦、通用电气和欧司朗。根据中国照明电器协会的资料，目前中国有超过10,000家国内品牌公司，但在2010年，前三家国内品牌公司的总销售额还没有超过中国照明产品总销售额的5%。从行业发展规模和企业发展规模以及行业集中度这三方面来看，过去十年，中国照明产业应该说是高毛利产业。高毛利产业往往有一个共同特性，那就是竞争程度还没有充分，还没有达到白热化程度。没有充分竞争的行业通常都不会聚集有更多的人才资源，所以行业95%以上的老板就不愿意付出更大的努力，不会自觉求变，因此，企业就会停留在“反正有钱赚”的惰性思维之中。
第三、创新模式决定企业发展规模与速度
我一直都有这样一种观点：企业的发展最大因素在于老板的思维模式和视野，但除此以外，影响企业发展速度和规模的是企业是否愿意创新、寻求创新。过去十年，古镇灯企在做强做大的道路上已经取得了很大的进步，很多企业也充分发挥了比较优势，成功把握国内工业化、市场化和城市化带来的市场机遇，坚持内涵发展与外延发展并重，在做强做大的道路上，取得的令人瞩目的成就。然而，在创新的道路上还是远远不够，跟风模式还是非常严重，在与飞利浦、欧司朗等国际化企业和雷士这样的企业相比较还有很大距离。特别是在营销创新和管理创新上，还是没有引起足够的重视，机制上也缺少突破，品牌建设和品牌意识还有待提升。
随着各行各业的产业分工发展，企业之间的竞争已经超越了单个企业之间的竞争，更多的表现为供应链、产业链之间的竞争。在这样一个竞争格局当中，大规模应用能力、系统化的管理能力就成为企业必须具备的基础能力。一些一流企业之所以能够成为行业领先者，就在于其供应链各个环节，遵循同一的市场标准，彼此协同，形成了强大的系统化企业核心能力，相比之下，古镇许多企业在快速成长过程中，企业能力和管理能力还难以真正适应大规模、超大规模运营的需要，创新企业系统管理水平，构建企业的核心能力，已成为古镇灯企的当务之急。
所以，要想古镇的灯饰产业在未来全球竞争环境中能够脱颖而出，就要勇于突破惯性思维和习惯思维，破除跟风模式，树立创新的发展理念，采取差异化战略，广泛采用虚拟组织、搭建全球化的战略联盟平台等方法和手段，提高供应链管理水平，加强标准化建设，构建产业一体化管理模式，提高企业的核心竞争能力。
