爱华网从其他行业转入白酒行业的许多经销商，会很自然地把在原有行业的运作思维和管理模式套入白酒销售，但是白酒行业往往“不按常理出牌”，需要重新梳理运作思路。
资金链断裂险失经销权
李强以前经营火腿肠等快速消费品的生意，虽然这些产品销量很大，但是利润率却相对较低。李强听说经营白酒利润较高，不需要投入太大的人力、车辆，于是在新项目选择中把白酒纳入了经营规划。
经过与多家白酒企业进行接触和谈判，李强确定了与一家运营中高端品牌的白酒企业进行合作，签订了品牌代理合同。李强在当地食品经营圈是一个响当当的人物，白酒一到货，他就开始大张旗鼓地进行团购、酒店、流通、商超等渠道运作，凡是能够销售白酒的渠道，他全部高调介入。
过了3个月，第一批150万元的白酒几乎销售完毕，望着仓库里面还剩几万元的库存，李强心里不禁沾沾自喜：首战告捷。李强认为，经营白酒不是很简单么？自己虽然没有经营过白酒，但短短几个月的时间，不就把这些酒几乎全部销售出去了么？
又过了1个月，市场上没有人第二次要货，仓库的剩余产品还是没动。由于这些库存在当地市场是新产品，前期李强为了快速启动市场，产品基本都是在渠道上赊销出去的。派出催款的业务员回来报告，压到各个渠道上的产品都没有动销，所以客户们都拒绝付款，如果再催的话，就只能让把产品退回来。
一天，李强在办公室和朋友聊天，财务经理进来告诉他，现在公司账上现金已经很少了，公司其他的产品库存已经达到警戒线。如果再不往厂家打货款、报要货的计划，那么，在接下来的销售中，企业就要面临缺货的尴尬境遇。而是前期销售的酒品，回款仍没多少，李强不得不面对进货资金不足的难题。
李强马上意识到了问题的严重性。
当地一个经营白酒的大经销商王海，在得知李强出现困境后，开始与李强经营白酒的企业方代表小张进行接触。之前，王海一直在犹豫要不要代理该品牌白酒，恰被李强在这一时间果断取得品牌的经营权。如今，王海想从厂方代表下手，从李强手里拿回该品牌白酒的经销权。
小张尽管开始很犹豫，但是王海说李强根本就没有资金实力，是不可能把这个白酒品牌做起来的，并向小张一一列举了李强目前的运营状况。
王海告诉小张：“你现在让李强打款进货，他肯定是打不了款的，不过你如果把经销权给我，李强第一批打款多少，我按照两倍的金额给你打款。”
最近，小张也受到了来自区域经理催款的压力。于是，小张找李强谈打款进货的事，李强把困难说了后，小张扔下了一句话：“李总，我作为业务员，协助您卖好货是我们义不容辞的责任，但是，让经销商按时打款，也是您应尽的责任。”
李强已经获悉小张和王海接触的消息，小张走时那句话的意思，李强心里自然清楚其分量和所指。
但是，如果放弃这个白酒品牌的经销权，李强并不甘心。一方面，李强看好了这个白酒品牌的市场前景；另一方面，如果现在放弃经销权，造成供应链不畅，市场上没有收回货款的那些酒，会让李强蒙受更大的损失。
调整管理模式走出困境
被逼无奈之下，李强召开了公司的经营班子会议。李强在会上对白酒经营做了重新的梳理和总结，由于没有经营过白酒尤其是中高端白酒，加上一时心切，做出了全渠道运作、全面赊销酒品的错误决策。现在，导致公司的现金流出现问题，必须对公司的经营项目进行重新盘点，针对白酒的管理模式尤其是货款风险控制，进行重新调整和定位。
根据公司的现状，讨论决定：
第一，公司放弃一些占压资金数额大但是回报率低的项目，把这部分资金向白酒项目倾斜，缓解白酒运作资金不足的问题。
第二，解决目前白酒项目和其他经营项目捆绑在一起运作的组织构架问题，成立专门的白酒销售部，列入该销售部中国酒业风向标华夏酒报邮发代号23-189当地邮局可订阅的人员全面对白酒项目的运作负责。这样一来，改变捆绑销售责任不明的现状。白酒销售部现有人力不达标的，所需人员重新招聘补充。
第三，收缩渠道，集中资源与重点渠道。对于中高端白酒来讲，前期全渠道运作是没有必要的，除了增加公司资金压力和加大货款风险控制难度之外，对于市场的健康成长和销售增长并没有什么好处。经过大家仔细讨论，决定渠道运作的侧重点为：首先是团购渠道，这个渠道要加大人力配置；其次是酒店渠道，但是该渠道只是选择性运作，不全面运作；再次是流通渠道，半年之内有序撤出，等半年后进行评估后再决定运作策略；商超渠道全部撤出，暂时不进行运作。
第四，调整人员薪资考核方式，增加货款风险控制内容。人员的基本工资考核日常工作内容和市场开拓内容，与渠道商的合同必须注明回款周期，否则视为合同不合格； 要对销售人员进行相应的考核，具有不良回款记录和在合同中不注明回款周期的渠道商，可以先不进行合作。但是，所有人的提成都是以销售回款作为依据进行考核。
第五，每月召开销售部全体人员大会，除了正常的会议内容外，增加对各渠道商的评估内容和市场开拓、货款结算技巧的培训和交流内容。
会议结束后，李强向小张通报了会议内容，并承诺近期尽快把第二批货款打到公司。看到李强的调整和承诺后，小张同意继续跟李强进行合作。
创新模式发挥威力
不到一个星期，李强就把50万元的货款打到了白酒企业，亲自督导白酒销售部的公关工作，并把企事业单位的白酒团购任务量全部分配到每个业务员身上。与此同时，规定凡是成功拿下一个团购单位，除了正常的待遇外，还可以额外拿到奖励，并且联合生产企业，策划了一个旅游促销方案。
凡是团购单位在规定的时期内进货金额达到标准且结清货款的，按照金额和旅游标准，组织团购单位的相关人员到知名景点旅游。这一促销政策的推出，大大加快了当地团购市场的开发进度，当地50%以上的团购单位都跟李强建立了合作关系，而且货款占压在旅游活动结束前，占压比例没有超过20%。
由于团购渠道利润空间较大，李强也制定了具有竞争力的激励措施方案，再加上李强的管理模式比较先进，优秀的业务人员有着更好的施展平台和待遇增长空间，网络了一批当地的优秀团购人员，包括王海在内的一些团购人员也来加盟李强的白酒项目。这些优秀人员的加入，不但使李强的人力资源更强大，而且也给李强带来了多样化的运作方法和团购单位关系。
在团购渠道的活动取得了满意效果后，李强又联合生产企业针对酒店渠道实施了类似的促销活动，加快了酒店渠道的开发速度和货款周转的速度。
经过管理模式的调整，李强逐步把市场的货款占压控制到了良性状态，而且市场发展也进入了良性轨道。经过一年的运作，李强所代理的白酒品牌在市场上站稳了脚跟。一年结束后，李强超额完成了第一年度的合同任务（任务300万元，完成420万元），并当选为该白酒企业的优秀经销商，拿到了5万元的额外奖励。
回到公司后，李强把5万元拿了出来，根据员工的绩效进行了奖励，员工的积极性和热情得到了进一步激发，表示愿意在新年度里设立自我挑战目标。
从其他行业转入白酒行业的许多经销商，会很自然地把在原有行业的运作思维和管理模式套入白酒销售，但是白酒行业往往“不按常理出牌”，需要重新梳理运作思路。比如经营当地畅销的快消品，渠道上基本不压款，即使压款，也会在短时期内结清，不会对生意的正常运作带来巨大困扰。
但是，作为一个新品牌的白酒就不一样了，现款让渠道进货，市场难以开拓或几乎无法开拓，无原则的赊销反而会让生意走入困境。
解决白酒渠道压款问题，看似一个货款如何结算的问题，中间会存在一些技巧，但是要从根本上解决问题，还是要从反思管理模式着手，才能一步步取得成功。
