爱华网高管效能管理指高管个人（岗位）效能管理还是高管整体效能管理？
答：
是高管整体效能管理，高管效能管理的最终目的是提升企业高管整体的工作效能，从而提升企业的运营管理水平。如果将高管效能管理从建设方式的角度拆成两个部分，一个是高管个人（岗位）的效能管理，另一个是高管团队的效能管理，前者以人岗匹配为主，后者以团队沟通、协作与决策等管理为主，但是两者又是相辅相成，融为一体的，不能割裂开来，尤其以前者为主，高管团队的效能管理的很多工作内容能通过高管个人（岗位）效能管理的相关工作来实现。例如高管团队的沟通与协作可以通过高管个人的行为、素质等方面的修炼来实现。
问：
高管效能管理团队建设管理方面主要有哪些内容？
答：
基于盛高咨询对于大部分客户处于经营主导向管理主导转变阶段的判断，在高管效能管理团队建设方面，盛高咨询着重从经营计划管理、决策管理与沟通管理等几个方面为客户提供指导与服务。从多个企业的咨询实践结果来看，这几个方面确实是很多快速发展的民营企业的短板，通过一到两年的持续改善，为企业经营管理效率提升做出了较大贡献。
问：
这些工作内容，企业自己都有开展，管理咨询公司能起到什么样的作用？
答：
首先，这些工作都是系统性比较强的工作，而系统性管理恰恰是我们快速发展企业的短板，我们的高管大多对于上述工作的系统性认识往往有较大差距。管理咨询公司的长处在于系统性管理，能够帮助企业高管们理顺这些系统性管理思路；其次，我们的高管大多是“业务好手”，在工作中普遍感到缺乏相关的管理工具，因此即便高管们认识到上述工作的重要性，但苦于缺乏工具手段，也很难有效提升这些工作的质量。管理咨询公司在管理工具传播与创新方面有着独特的优势；第三，往往企业内部固有的习惯、思维方式以及企业高管作为企业内部人的身份等原因，在推进这些重点工作时会遇到很大的阻碍，而管理咨询公司作为代表企业法人意志的第三方，在参与相关工作的执行，扭转企业人员尤其是高管人员固有的不利于企业发展的工作习惯、思维方式等方面往往能够起到很大的推动作用。
问：
决策管理方面，如何进一步提高效率？
答：
首先需要界定决策管理的层面，这里重点谈经营决策，实际上大部分民营企业在治理结构上董事会与经营团队是合二唯一的。其次，把决策事项进行分类，大部分日常事务属于高管岗位个人决策，这一部分内容做好授权管理，提高审批流程效率就好了，而需要团队决策的内容又可以进一步细分，根据决策类别，确定决策参与人员，但在决策管理的初期，这一步建议不宜走的太早，在一开始就用一个核心团队进行重大事项的决策就可以了。
抓好决策管理效率的基础工作是细化会议决策流程，核心工作是抓好三个环节：会前有提案、会中有决策、会后有跟踪。现在大部分企业在三个环节中都做的比较差，会前无提案、会中议而不决、会后没有跟踪落实。
会前提案阶段：各部门根据决策事项划分，将需要会议决策的事项做成提案，在提案中明确决策点（哪些方面需要决策会议讨论决策），根据需要附上背景资料，将这些会议资料提前发送给会议组织部门，会议组织部门根据需要，将资料发送决策团队成员提前阅读思考，视情况安排小范围的质询与研讨。
会中有决策阶段：上会的决策事项，必须都有一个清晰的结果，并限制研讨决策时间，单项事情不宜超过2小时，避免议而不决，当场不能形成有效决策的，也必须明确下一步安排，是责成责任部门进一步研究，还是做其它安排。会议结束前，由会议主持人将决策事项一一进行回顾总结，将相关工作的责任人、完成目标、进度等方面进行明确，由会议记录人编制会议纪要。
会后跟踪阶段：由会议组织部门根据会议纪要，制定决策事项进度跟踪表，连同会议纪要下发相关责任人，在节点时间进行跟进，出现异常则反馈给负责高管，由高管组织调整或制定解决措施。在下一次会议中，会议组织部门将跟踪进度向与会人员进行汇报。
问：
企业已经有了清晰的决策会议管理流程，但在决策事项的决策过程中，仍然很难达成一致意见，总裁也非常苦恼：他在外面学到的或看到的一些很好的方法或者举措，怎么就很难形成决策并在企业中实施？
答：
这就是高管效能管理区别于一般会议管理咨询的地方。高管效能管理的执行团队深入到决策会议的各个环节当中去，把握并分析决策管理效率低下的具体原因，除了前面讲了最基础的流程细化方面工作之外，深层次的原因可能还有，决策思维模式的缺乏、高管团队风险防范潜意识与决策成员之间的沟通障碍等多种原因。
在决策思维模式方面，我们很大一部分的企业高层管理人员都是业务出身，他们从意识上已经形成较为固定的模式，并且很容易就把问题具体化，陷入具体的工作当中，常以固-爱华网-有的经验或教训来衡量一些新的管理措施的实施。这就是以“过去”思考“将来”的惯性思维模式，较难上升到以“将来”来思考“将来”的思想境界，同时，在企业实践中还常出现“屁股决定脑袋”的现象，即从分管工作的“狭隘”思维来思考“全局”的工作，很难就相关决策问题达成一致。
在风险防范意识方面，为了现有地位与收入，很多高管人员会本能地拒绝变革与新生事物，很多时候并不是故意去考虑这个因素，只是无形中就容易形成这样一个局面：现有“既得利益”团队会从未来的不确定到企业资源的局限性等各种理由都表明不可行，并且理由充分，从而使得企业失去很多机会。
在高管沟通障碍方面，主要源自于各自分管工作的差异，角度与立场不一致，而且高管都属于“能人”，往往能人之间的沟通就比较困难。
针对这一系列深层次的原因，在高管效能管理项目中，盛高咨询会提出一些针对性的解决方案，例如通过“六顶帽子思维”训练，提高决策思维能力、通过行为盘点解决高管团队风险防范潜意识、通过一些适当的团队活动打破沟通障碍等等，这些办法，最终的目的是逐步打破高管团队原有工作惯性，从意识与思维方式上逐步上升到较高层次，从而引领企业管理效率的提升。
当然，这些方法都需要根据企业的实际情况来制定，而且就像前文所讲，需与高管个人（岗位）行为、素质修炼相结合，才能达到一个较为理想的效果。
