爱华网自2008年金融危机爆发以来，原本变幻莫测的外部环境更是瞬息万变，难以把握。作为企业的高层管理者，我们更是要时刻追问自己两个问题：我们的周边正在发生着什么事情？为什么外部格局会出现如此大的调整？
以我们身边的现象为例，从宏观形势来看，受08年爆发的金融危机的影响，很多人都以为会持续低迷的汽车市场及房地产市场却火爆异常，特别是高端房产、高端汽车更是受到追捧。许多汽车厂家根据原先的预测，都纷纷调低产量，这一举措更加重了汽车销售市场供不应求的局面，奥迪就明确表示09年定的产销目标都太过保守。这个现象从深层次反映出中国人在消费上不仅要经济实惠，还要面子：房子要大的，汽车要好的。所以，汽车的升级换代在今后相当长的时间内将使这个市场持续的蓬勃发展。讲这个例子，就是要说明，我们要时刻明白，我们的行业和时代，都有什么样的特征，只有明晰了、掌握了这些特征，才能保证我们用正确的方法做正确的事。
我们所处的这个时代，形象一点讲，是一个内循环加外循环的时代。内循环是指内生性循环，用这个概念来分析企业发展，那就可以解释为靠企业自有资金来滚动发展，单靠这种循环的企业是很难跟上时代发展的步伐的。外循环则是借助外力进行的循环发展，在当前背景下，这种外循环的动力主要是资本。二战后一些发达国家发展的驱动力靠的就是资本循环模式，而经过前三十年经济的高速发展，我们也已进入了资本时代。资本无处不在，资本运作对我们来说也不再陌生，不仅是我们找资本，资本同样也在找我们，这在过去是不可想象的。然而有一点必须注意，资本的本性是逐利的。也就是我们常说的“锦上添花”。它不会关注某个行业很长时间，一般来讲，两到三年是一个周期。所以我们要抓紧机会，机不可失，时不再来。
一般情况下，资本增长与产业增长是同时出现的。而这时，另外一点也要引起我们的注意，那就是人本增长。在外部环境发了变化之后，要求我们的企业成员特别是企业高管成员进行相应的转换，这个转变既包括技能上的，也包括心态与胸怀上的。胸怀上的转换要求的是我们对于新事新人的接纳。人本的增长需要我们引进外部人才以快速适应外部变化，如果我们固步自封，不进行及时调整，新人就很难融入我们这个团队，跟我们形成一个互助性的增长，因此，人本增长需要一个组织环境，想要迎合这种增长的组织团队必须创造并形成一种稳定的组织环境。
资本时代所提出的另外一点是要求我们有一个思维模式的转变。比如，将眼光从原先只看利润和销售额转向看市值。在资本市场上，一个企业就是一个产品，所谓市值就是资本市场中人家愿意给你这个企业评估多大的价值，愿意出多少钱。以九阳与海尔来比，从品牌知名度上来讲很明显后者大，并且不是一个重量级上的。但是在资本的眼里，前者的市值却比后者高。资本不仅关注你的品牌，更关注你的商业模式。比如李书福，沃尔沃都成为了他商业模式的组成部分。另外资本非常关注的一点，就是人才。团队对于市值的影响因素是非常大的。“资本一般投的不是事而是人”，即是指这个意思。因此一个企业最后经营的是人才，而不是产品。作为企业高管，我们的头脑中时时要有市值的概念。
正如矛盾论所讲，我们的工作还存在着矛盾与冲突，存在着这样或者那样的不足。但这不是我们拒绝转变的理由。作为企业高管，要时刻清楚，现在的转变就可能是以后股份的增值。在不确定的环境下，我们要提前规划人、财、地。现在很多企业都是具体的事干的多，但提前的规划没有，这种状态我们是很难把握住资本时代给我们的机会的。机会是稍纵即逝，并且一去不复返的，因此，提前规划是我们重点中的重点。
规划了之后的做也是要讲思路与方法的。一个品牌4S店新建后，哪些标准已成熟使用，可以直接拿过去，不必从头开始，这就是效率。我们企业许多高管现在是被工作往前推着走，而不是拉着工作走。在企业调整发展时期，要摒弃“串联”的做事方法，建立“并联”的思想，多个事情要齐头并进，当然并联要求的不是你凡事亲历亲为，而是要在规划多件事情的同时，分清这些事情哪件是自己必须做的，哪些是可以授权分解下去的，个人英雄的时代早已经一去不复返了，再厉害的球星都需要队友和他一起打球才可能取胜。
毛泽东曾说过“好好学习，天天向上”。这对于我们企业的高管是很好的指导方针。在这样的时代，好好学习是必须的；而天天向上就需要我们好好思考——我们的领导在考虑什么事情，我们能为这些事情做些什么。现在是事事都往下，形成这样的错位的话，很难形成一个积极的发展形态，所以从上到下都会觉得很累：董事长觉得下属应做的事儿没有完成，下属觉得董事长都亲自做了，就没我什么事儿了，我的职责就是协助……这些思想久而久之下去，就会为我们的高管团队，我们的企业埋下极大地隐患，乃至是灭顶之灾！
俗语讲，不破不立。外面的环境翻天覆地。我们要顺势，就必须破局。不破局，外面的势我们永远借不到。
