爱华网企业接班问题日益受瞩目
又到一年伊始，很多企业也换了新的领导班子。曾有人说，未来数年将是中国企业陆续实现领导人交替的时期，对中国的大多数企业来讲，领导人的交替是关系着企业生死存亡的大事，因为企业接班人传承的不仅是企业的权杖，更是企业的文化及管理模式。到底对于一个企业而言，要真正做好接班会面临哪些问题又有怎么样的解决方案呢？相信联想柳传志与杨元庆的接班艺术会给我们一个很好的启示。
2011年底，柳传志出席北京大学光华管理学院承办的全球CEO组织年度论坛并在会上进行主题发言，重点对2009年2月自己回归董事长、杨元庆担任CEO的这段历史进行了分享，从中我们可以看出企业接班人的处理不仅是一门技术，更是一门艺术。
在前任CEO威廉•阿梅里奥离职后，柳传志选择了杨元庆重新担任CEO，这是因为杨元庆作为联想自己培养起来的接班人，对联想高度认同有感情，工作能力突出，对电脑、笔记本等互联网接入设备企业管理真的很懂，又经历了国际化的三年历练，当时已经具备接班条件。而在杨元庆正式上任后，柳杨二人也做了明确的分工，其中杨元庆负责班子的搭建、带领下面的队伍落实战略；而柳传志及董事会则将重点放下选拔高管、激励高管、确认战略和企业文化建设方面。
解读：职责归位——人岗匹配
1.进行明确的职责划分有效的解决了原领导人与接班人的权力更替问题：改变公司治理结构、决策权与执行权分离实现
2.分工完成后，杨元庆和柳传志均有了清晰的角色定位，同时企业的高管也有了更明确的认知；
3.组织化的分工与协作达成上下级的共识，各自发挥不同角色的作用、承担各自的责任，同时充分的授权。
尽管柳杨二人职责分工的明确在当时产生了积极的促进作用，及时的稳定了军心，但是面对前任CEO的离职，众多外籍高管仍然受到了巨大的影响纷纷处于观望状态，在这样的情况下，是否留用原有的外籍高管、如何留用及留用的难题已经摆在杨元庆的眼前，而此时的杨元庆也果断的做了决定，不仅继续留用了他们，且马上采取了一系列的激励稳定措施，为联想留住了宝贵的人才。而对于继续留用的决定，原因有如下两点：
1. 能力：原有高管团队都是IT和电脑界的顶级精英，具有IBM、DELL等全球顶级企业的全球化管理经验，具有全球化的人脉资源；
2. 品德：原有高管团队的人品和职业道德经受了多年职业经验的检验，都是愿意和敢于对结果负责的人，值得信任。
但仅仅杨元庆单方面想留下他们是远远不够的，在当时的杨元庆面前有几大难题：
1. 信任：
挑战：习惯于在西方化团队中工作的人，是否能够习惯和东方来的、文化差异很大的CEO合作？
解决办法：一个已经经历了三年西方职业化氛围洗礼的CEO，带着高管团队，每月巡视一个国家的业务，并在巡视中加强交流，增进了解，赢得互信。
2. 成就感：
挑战：原有团队都是CEO决策，高管执行，如何发挥这些高管的能动性？
解决办法：遇事集思广益进行协商， 相关领域的决策CEO不直接拍板，而是由高管自己决策，充分授权。
3. 激励：
挑战：如何设计一套新的激励方案，以抵御外部诱惑对高管的吸引？
解决办法：基于长期合作的关系，设计全新的与长期业绩挂钩的大的激励包。|!---page split---|
解读：物质+成就+机会=盛高三层次激励理论
物质激励：物质激励是基础却并不是发得越多越有激励作用，对于联想的这些外籍高管更是如此，对于他们而言，物质只是基础，必须有且必须有竞争力。虽然物质激励对他们而言作用不大，但还是要注意发放的时机和阶段，可参考以下组成方式：
1. 基本薪酬，包括年薪/月薪；
2. 年终奖励，包括年终绩效奖金/红包/利润分享；
3. 福利，包括房补/车补/通讯补贴/节假日慰问金/商业保险/节假日；
4. 行政奖励，包括奖励住房/生活用品；
5. 忠诚度奖励，包括年金/退休计划；
6. 企业发展奖励，包括绩效发展计划/期权/干股/身股 ；
当然，仅仅有了这些还是远远不够的，还必须做到以下几点才能使物质激励发挥最佳效用：
1. 物质激励必须上升到精神层面；
2. 物质激励必须吻合企业地战略与文化；
3. 物质激励必须适应企业所处阶段；
4. 物质激励必须重视结构；
5. 物质激励必须注重发放方式：怎么发比发多少更重要。
成就激励：高管作为企业的特殊群体，掌握着企业的核心资料，而对于科技型企业而言更是如此，因此对于这个群体的激励必须从其需求出发，按照不同的需求匹配对应的激励措施才能真正发挥激励的效用。除了基础的物质满足外，要更多的考虑尊重和信任。
这些个性化的定制需求更多的表现在：
1. 尊重激励，包括：授权/赏识/表扬/祝贺等；杨元庆在上任后对于高管给予了充分的授权和决策的机会，让他们有更多施展自己才华的平台和机会，这在一定程度上大大加强了高管们的成就感，让他们觉得自己受到了尊重和重视，做起事情来自然也就更有主动性；
2. 信息激励：主要指交流信息、思想沟通，包括：信息发布会/汇报制度/恳谈会/务虚会等。杨元庆上任后几乎每个月会跟高管在全球各个国家巡视，在途中跟高管保持沟通，了解他们的看法，增强了对彼此的信任；
除此之外，荣誉激励和关心激励也是必要的手段，只有彼此有认同感，真正做到达成共识、同心才能往同步去发展；
机会激励：高管团队的另一个重要特质就是追求卓越，高管会把握每一次重要的机会往更高的方向去努力，因此机会的创造与给予对于他们来说也是至关重要的。在联想的案例上更多的体现的是参与激励，通过授权参与决策让高管展现能力，体现自我价值。但机会激励不仅包括决策，还可以包括如下内容：
1. 事业激励，包括：明晰企业发展战略与目标/展示良好发展愿景/个人在企业发展战略中的位置与价值。
2. 成长激励，包括：职务晋升/职业生涯规划/培训进修。
3. 参与激励，包括：参与决策、提出合理化建议的制度/持股制度。
4. 竞争激励，包括：有序平等竞争以及优胜劣汰机制。
从以上分析，我们不难看出，杨元庆在重新上任之后对于高管团队的培养确实煞费苦心，因为他懂得，高管效能的发挥对于一家企业至关重要，高管团队的存活对于新一任接班人有着至关重要的影响，虽然中国民营企业的高管一直信奉的是“新老大，得永生”的生存方式，但是在这里我们看到的是：高管效能，团队第一，只有高管团队好，企业才能顺利接班，也才能有更好的发展。
最后我们来看看联想集团高管团队的团队精神：
1．胜任的成员：能力胜任、品德可信、高绩效标准
2．共同的事业：共同做战略，互信互赖
3．真正的团队：相互信任、相互协助、分工负责
4．绝对的承担：真正的责任、真正的权力
解读：
高管团队合力提升（相互信任、相互协助、分工负责）：高管决策管理提升、行为改善，形成高管行为准则，高管团队职业化形象提升，形成一支相互欣赏、共同决策并具备高凝聚力的高管队伍。至此，联想集团杨元庆顺利接班！
