爱华网这是一个极力推崇“模式”的时代，就连德鲁克大师都说，当今企业间的竞争是商业模式之间的竞争。于是乎，那些中国的专家学者们口吐莲花，“盈利模式”、“管理模式”、“运营模式”等流行概念常被拿来说事儿，这些模式甚至也被风投商们当成了评判企业竞争力强弱的标准。
“当人人都在谈论某事时，那就意味着没有多少人能真正了解这件事。”
从以“专业见长”的富隆，到外资“率先试水”的ASC、桃乐丝，从善于利用“事件营销”的CASTEL，再到在资本与渠道市场上“长袖善舞”的中粮集团，进口葡萄酒越来越呈现出“乱花渐欲迷人眼”之势。前段时间，著名的行业观察人方军先生发表《2009-2010进口葡萄酒运营模式解读》一文并引起反响，作为非主流行业观察人，笔者也想狗尾续貂，在此撰文一篇也来探讨一下当前进口葡萄酒行业的“竞争模式”。
模式一：店铺连锁
一、代表企业
二、客观分析
这些企业以店铺为形式，通过自建或加盟快速在区域市场构建销售终端，实力较大者则在国内一二线城市广泛布局从而形成品牌效应。其店铺内所售产品包罗万象，既有知名的法国列级庄产品又有新世界国家的非主流产品甚至白酒、啤酒、雪茄也包括在内，价格从几万元到几十元不等。
这也是大多数经销商最为常见的一种竞争方式--------- 开一家店面，豪华的装修、琳琅满目的商品、良好的会员服务、时不时地开几场酒会、可能还有每月印制一期的文化读本------展现给顾客的好像也就是这些。
三、笔者点评：
从国外洋快餐肯德基到近几年发展起来的“英雄煮”，连锁加盟本身是种很有发展空间的商业竞争模式，但对于目前经营进口葡萄酒的企业来说，大部分都没有摸到连锁的命门，不过仅仅停留在统一的店面标示而已。况且在当前北方市场对进口红酒认知较弱的环境下，“店面销售”的独木能否支撑起消费市场的大厦，尚存在诸多变数。
模式二：航母作战
一、代表企业
二、客观分析
这类企业大都带有外资背景，他们常利用名气灼人的名庄酒为敲门砖带动利润较高的常规产品（如法国VDP酒或AOC大区酒等）销售，犹如航空母舰战斗群------ 一线名庄酒宛如“旗舰”，常规产品就是“护卫队”。因为在渠道内较为敏感，再加上价格也相对透明，所以名庄酒并非这类企业的真正赢利点，完成企业收益目标的重任更多地落在那些名不见经传的常规产品身上。于是，强制配销机制（要想购买名庄酒必须要购买一定额度的常规产品）常常是这类企业将产品铺进渠道的升仙妙方。
三、笔者点评
一提起ASC以及桃乐丝等外资企业，好像大多数经销商都对他们肃然起敬。他们的员工中不乏外国面孔、举办的酒会也常让人“高处不胜寒”，甚至原本是为客户服务的区域经理也常常有“非百万的合同不签”的底气。
市场的魅力就在于其本身便是一个生态系统，小草与狮子之间是互惠互益。名庄酒不愁销路，但与常规产品相比渠道利润率要偏低一些。明眼人不难看出，稀少的名庄酒很难满足这些外资企业的胃口，逐利性必然使其涉足一些VDP以及普通大区酒产品，但这些产品如何卖出去，又成了一块烫手的山芋。另外一方面，销售半径的扩增必然会使服务水平下降，比如ASC对山东青州这样县级市场的服务就远没有对苏州客户的服务那般到位。
模式三：巨无霸
一、代表企业
二、客观分析
近两年一些以酒水为主题的大型交易场所粉墨登场，他们以柜台或商铺出租的形式力图成为酒水行业的国美。这类企业多以财团身份出现，其实力远在一般进口葡萄酒企业之上，所建项目规模庞大、功能复杂，推广资料介绍中亦不乏“平台”、“链条”、“系统”、“模块”等让人眩晕的词语，这些“巨无霸”多将自己定位为“综合性贸易服务商”。
三、笔者点评
在行业大环境下，总会出现一些基因变异体。伴随着红酒市场升温，各大财团（尤其是地产行业的财团）在全国各地跑马圈地，新建以酒水或葡萄酒为主题的大商超。出于何种目的，笔者不敢妄言，但以“广州保税区国际酒类交易中心”为例，有网友以“门可罗雀、非常适合晨练”来形容。
摊开令人眩晕的时髦概念扑克牌，这种巨无霸式的大商超归根到底仅仅是在“店铺销售”的基础之上建立起来的，不能更好地或者根本无法为经销商提供市场所需的服务，如营销支持、宣传支持、培训支持、库存管理支持等。谨慎而言，这种新经济现象在当前地产行业大爆炸的年代带有一定的泡沫嫌疑。
模式四：电子商务
一、代表企业
二、客观分析
这些公司以B2C为运营手段，着重凸显其价格优势并推出会刊+海报+电话+网络+邮件+短信服务+品酒会+PSA（私人服务助理）等服务，力图为消费者创造出一种轻松便利的消费体验。随着红酒市场的整体升温，这些企业通过大手笔的网络广告聚集了一大批前卫型消费者。
三、笔者点评
前段时间央视主持人因为将B2B念成“B贰B”而被网友调侃，有此可以看出电子商务在网络上的关注度是如何之高。作为直销领域的最新手段，因为渠道环节单一而显示出的价格优越性使得电子商务成为风投商们的目标，但高昂的推广成本、大流通市场尚未形成的市场背景、较为落后的物流配送支持，都成为传统经销商的“电子化”转型的障碍。以“酒仙网”为例，虽然业务上涨，但始终没能实现盈利，不能不说，当未来面对越来越多的竞争参与者时，酒仙网能否最终兑现对投资者许下的诺言还有很多悬念。
作为传统经销商，还是应该立足于自身的优势资源，在区域市场上保持领先，而不是在陌生的领域撞运气。
模式五：红顶商人
一、代表企业
二、客观分析
这些企业多以国外官方或社会组织合作者的头衔在市场上露面，巧妙利用大陆经销商的心理情结进行渠道铺货。与一般的公司相比，这类企业更具有政府号召力，对外宣传时常以政府信誉作为品质背书。以新成立不久的朗歌国际为例，在掌门人岑岭的政治公关下，这家公司主要与法国南方大区政府相关机构、法国朗格多克大区葡萄酒酒类监管协会合作，在中国及亚洲市场专业推广法国南方法定产区AOC级系列葡萄酒产品。
三、笔者点评
在中国人眼里，这可能是最让人眼红的一种竞争模式，因为这些企业都带有耀眼的光环。他们参加展会，往往可以邀请到法国的官方或半官方的嘉宾，这为提升企业影响力增色不少。
坦言，到目前为止，这些企业还算是欣欣向荣，没有太多不理想的迹象。不过，对于“如何争夺渠道资源”、“如何突破国产酒在终端的封锁”、“如何更好地与消费者沟通”，这仍然是困扰他们的问题。产品认知困惑、价格层级混乱、渠道布局不科学、价值终端选择迷茫，这些进口红酒所面对的问题并没有因为个别法国官员的华丽亮相而得到消解。
模式六：供应链
一、代表企业
二、客观分析
这些公司整合世界数千种优质进口葡萄酒供全国经销商选择，通过其海外平 台、物流、商流、信息流、资金流的一体化平台，扁平进口葡萄酒市场渠道，降低经销商国外采购的门槛，并解决资金积压的问题，同时为其运输、清关、保税等提供专业化服务。
三、笔者点评
供应链是工业革命催生的生产协作概念。最终目的是为了优化企业内部流程从而提高经营效率。进入20世纪90年代，人们对供应链的理解又发生了新的变化，尤其是由于需求环境的变化，原来被排斥在供应链之外的最终用户、消费者的地位得到了前所未有的重视，从而被纳入了供应链的范围。这样，供应链就不再只是一条生产链了，而是一个涵盖了整个产品运动过程的增值链。
如果仅仅局限于商品采购与保税仓储管理这两点，那供应链管理则失去了意义。此外，由于打着供应链旗号的这些企业多半是由物流公司突然转型而来，需要扩充人力资源储备，因而短期利益目标就显得格外重要，于是我们听到的则是“拉菲领域”等山寨名酒造假的负面消息，无论从哪个方面来说，这是对于一个公司长久的发展都起不了正面作用。
与“原产地采购”、“进口手续”、“国际物流”三者相比，“营销咨询”与“人才培训”却是国内市场亟待解决的大问题，但反观上述“供应链公司”却无一能及。
模式七：“倒鸡毛”
一、代表企业
（因为数众多，且带有明显的批判性，所以不再一一列举。）
二、客观分析
这类奉行机会主义的公司其领导人多为外籍华人，或是一些近港、澳、台地区的大陆籍商人，常拥有一定的人脉关系网。他们专门进口一些 “非主流产品”，----------如葡萄牙酒、摩洛哥葡萄酒，凭借“漫天撒网乱逮鱼”的精神与“随意定价”的利润优势主攻团购渠道。
三、笔者点评
严格说来，这是不登大雅之堂的一种企业竞争模式，因为一般来讲这些公司缺少长期发展规划，但不可否认是，这一类型的企业却又占据了相当高的比例。就因为消费者对进口红酒一知半解或者说缺乏最基本的判断能力，他们依靠不透明的产品、不透明的价格赚取着行业发展之初的惊人暴利。
消费者利益是商业存在的基础与根本，如果以短期内混水捞鱼，或许可以小赚一笔。但以未来3--5年来看，这种严重损害消费者利益的行为必被市场所抛弃。
模式八：“曲线救国”
一、代表企业
二、客观分析
此处的“救国”并非出于高尚的爱国主义，而是为满足资本投资增值的现实需求。
圈内人都知道，与进口酒相比，国产酒在酿酒技术上并不落后，输就输在葡萄原材料上。气候、土壤、葡萄树龄等先天劣势让国内的葡萄酒企业对海外酒庄垂涎三尺，近几年参与收购盛宴的，大多以财团身份出现。此外，红酒只是其副业的特点在这场盛宴中亦很明显。
三、笔者点评
中国人经常做出壮举。
一段时间以来，收购或私人直接购买海外酒庄成为媒体关注的焦点。从不愿抛头露面的神秘买家到高调亮相的沈东军，中国富豪上演着现实版的“不差钱”。但笔者要泼一瓢冷水：中国市场的升温并未改变国外红酒消费疲乏的严峻现实，所以“中”姓酒庄还得依赖中国内陆消费市场，再加上购买方在大陆的人脉资源优势，这些都也注定了酒庄产品在华销售的重要性，这就决定了传统红酒经销商所面对的一系列市场问题，他们也需要面对------认知的问题、价格的问题、渠道的问题、推广的问题，这些仍是现实的困难。虽然烧钱的壮举在圈子里赚足了眼球，但在国内市场营销上，这些企业仍显得十分低调。是国内市场不屑一顾，还是抱有“不鸣则已一鸣惊人”的态度，我们不得而知。
拥有酒庄与拥有市场从来都是两码事。以下便是个案例。
经过长达三年的艰苦谈判，大连某公司终于购得了法国波尔多的Chateau de la Salle，然而，波尔多方面对此桩交易却怨言不断。在购得酒庄之后，大连公司几乎没有对酒庄进行任何操作，两个月来，酒庄也一直处于关门状态，管理者职位至今空缺。随着2011年份葡萄季的到来，大连公司尚未为庄园葡萄枝修剪工作投入半分钱。原酒庄主Etineau懊悔道：“我最大的心愿就是酿制好酒，早知如此，当初我就不应该把酒庄卖给他们。”
良好的产品质量是市场营销基础，如果仅仅是接管了酒庄，原本细致入微几近于苛刻的葡萄园的管理却仍与国内看齐，那收购海外酒庄便没有了任何意义。
模式九：名牌竞争
一、 代表企业
二、客观分析
这些企业，深谙现代商业环境下的品牌传播策略，常通过统一的VI以及系列推广活动在某一区域市场进行聚焦化、精准化传播，而后通过知名度提升对终端市场进行高密度铺货从而取得市场占有率，最后在根据地市场不断巩固的基础之上伺机外扩。实力雄厚的企业则利用“分分合合、真真假假”的新闻事件炒作，坐享着由渠道疯狂囤货带来的利益蛋糕（后者类似于白酒行业中的五粮液，实行定制或买断策略）。
三、笔者点评
这是一个很大的话题，需要正本清源。因为到目前为止，仍有很多人将“品牌”与“名牌”混为一谈，其实两者还是有很大区别的。品牌是给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形的资产，而名牌则仅仅是产品在市场上知名度的表现。品牌一定是名牌，但名牌不见得就一定是品牌，这有点类似于香槟与气泡酒的关系。
品牌也是应对产品同质化竞争的最有效方式。
读者或许会说，本来我们在大谈“模式”，但好像转了一圈之后，又回到了问题的原点。在这个大师辈出、企业家的大脑变成理论跑马场的年代，“品牌”这个词早就失去了光芒，现在人们更愿意谈论“系统集成”、“盈利模式”等高深莫测的时髦概念，而那些涉及营销本质的问题却被束之高阁。
市场上有两个最重要的问题，一是营销，它主要解决“消费者愿意买、乐于买”的问题，二是销售，它主要解决“消费者买得到”的问题。“名牌”可以让一款产品家喻户晓，但当面对竞争对手更低价格的同质化产品时，并不占太多优势。细心的读者就会发现，就连大名鼎鼎的飞利浦剃须刀也在大打情感牌，因为“品牌”可以增加产品的附加值，或者说得更通俗一些，就是能在终端市场上卖到更高的价格，而名牌产品能做得到吗？答案是否定的。
进口红酒这个圈子向来不缺一掷千金的大玩家，在报纸、户外、电视、活动赞助等传统的媒体上，我们完全可以目睹到大腕们挥金似土的豪情壮志，但可惜的是，无论“高雅”、“品味”、“尊贵”等雷同化的消费主张，还是“欧洲第一、世界第二”的恐吓式自白，大腕们丝毫没有摸到“品牌建设”的命门，而只在“打广告提升知名度”阶段徘徊不前。
总评：
一款产品要想在中国市场成功销售，首先要确保品质，这是根本，也是开展营销工作的基础。其次要有合理稳定的价格管理手段，以保证销售路径的畅通性，再次要有完善的品牌推广规划，如产品形象定位、终端生动化陈列、消费者个性化促销、品牌精准化传播等。最后，也是最重要的一点，对于企业来说，还需要有与时俱进的革新精神，面对变幻不定、风起云涌的市场能及时地捕捉并利用好最新的营销工具服务于市场，而不是对某些“模式”顶礼膜拜，甚至看成是战无不胜攻无不克的万能法器。
