爱华网不同发展阶段以何种企业文化留人
作者/饶志锋现在市场上，关于最佳雇主评选有很多种，有大学生最佳雇主评选，以企业的品牌知名度和薪酬在市场的水平为评选的主要指标；有中国企业最佳雇主、亚洲企业最佳雇主评选，以员工敬业度为评选的主要指标。员工的敬业度反映了企业所提供的薪酬水平、制定的员工发展通道、提供的培训等物质和精神的双重激励策略对员工的吸引度。基于评选的结果来看，评选出来的最佳雇主基本上是大型企业。
根据笔者多年的咨询工作经验，观察到房地产企业有其特有的特点，而且在不同发展阶段，企业都有吸引、留住人才的不同法则，因此不一定只有大型、成熟的企业才有吸引力。在不同的发展阶段，靠什么吸引和留住人才？我认为企业文化起到至关重要的作用。企业文化建设有其内在的规律，在不同的发展阶段，企业文化内容、表现形式等都不一样，对员工心理的影响当然也有不同。起步阶段：企业文化就是老板文化或者老总文化目前我国大多数房地产企业都经历过从小到大，从创业到成熟的一个发展过程。经历这种过程的企业，老板大多数头脑清醒、勤奋好学、工作认真，是具有一定领导能力的人，能够召集共同打天下的小团队。他们不仅能够快速掌握国家各种影响房地产企业发展的政策，而且能够及时掌握哪些因素影响住宅价格。这个时期，老板做事风格、为人处世决定了一个房地产企业发展的速度。正由于这种情况，公司管理基本上是靠人管理，是人治。企业能够在市场上站住脚跟并逐步发展，是因为老板能被团队成员认可、崇拜而且愿意死心塌地跟老板干。所以老板的一举一动就是公司的旗帜、方向标，企业文化就是老板文化。案例：创业初期，老板文化吸引人
起初，企业老总是一家大型国有企业的员工，负责企业非主营业务，管理企业的一些酒店等物业。由于经营的物业盘子小，利润低，导致在企业中的地位很低。这成为老总拓展房地产的一个原动力，加上多年在外打拼的经历，利用当时有效的几十万启动资金，开发一个楼盘并取得成功。随着国家房地产政策不断引导，我国房地产市场风生云起。企业老总利用第一桶金，快速在当地市场站住脚跟，资产规模从几十万到几十亿的大跳跃前进。人员规模从十几人发展到现在的几百人。房地产企业在集团的地位不断提高，创造效益也逐渐被集团认可。惟有一点没有变的，就是企业老总的做事、处世风格，这使得企业能够在快速发展过程中，尽可能打破国有企业的限制，从全国大中城市、名校引进团队的核心人才。比如在后期的开发过程中，遇到一个非常大的瓶颈——营销瓶颈。企业老总“三顾茅庐”从上海邀请到一名人才，担任营销总监。但由于西北气候、文化等因素的影响差一点使得这位来自上海的人才打道回府，但是他最终还是留下来了，而且在这个企业服务超过四个年头。其中的主要原因，他就提到这位老总的个人魅力。一是老总拼劲十足，很多事情亲历亲为；二是老总视野开阔，能根据全国市场变化及时采取针对性的策略；三是老总对真正的人才大方、慷慨和尊重。这个案例告诉我们，起步阶段的企业，老板的个人魅力及其影响的企业文化是吸引企业发展核心人才的最重要因素。这些核心人才往往就是一个企业起步阶段的骨干团队，上下层级少，老总与员工能够经常直接沟通，使团队成员感觉到被尊重，能在此实现个人价值。这个阶段的企业能让员工乐意为其口头宣传，主要是因为老总个人，也就是老总文化被大家所认可。因此可以说老总文化就是起步阶段时期的企业成为最佳雇主的第一要素。快速发展阶段：
制度文化主导企业文化企业进入快速发展后，企业的资产规模、项目规模、产品类型、人员规模、管控模式、组织架构、权责体系都发生很大变化。如果没有一套完整的内部管理制度，企业将遇到诸多问题，比如权责不明确，导致工作推诿扯皮的现象多，办事效率低，最终公司上下不能按照老板的意图同步行事，公司的利润率下降。这种现象是公司进入快速发展阶段的一个通病，也是成为企业在快速发展阶段建立制度文化一个内在因素。企业制度文化包括企业领导制度文化、组织制度文化和管理制度文化。在企业快速发展阶段，最突出的制度文化是组织制度文化和管理制度文化，这也是企业从起步阶段进入快速发展阶段，企业规模不断壮大的必然产物。因为企业规模不断扩大，其组织规模不断扩大，层级设置不断增多；人员数量不断增多，垂直管理的线条不断拉长，企业老总与员工之间的距离不断拉大。随之而来的是一系列管理问题，如果没有一套行之有效的制度，就很难将各项工作顺利推进，引发诸多内部矛盾，留不住优秀人才。遇到这种瓶颈，不少企业会向咨询顾问公司寻求帮助。以下是我们遇到的另一个案例。案例：企业发展时期，人性管理留住人
某企业正处于快速发展阶段，企业内部称之为“第二次创业阶段”。企业员工数量已经超过600人，业务涉及住宅开发、商业地产开发、商业经营管理等多种物业类型。企业已经有了一套比较完善的组织制度和管理制度。组织制度按照总部加城市公司的组织架构，同时商业经营管理与城市公司平级，按照开发系统、商业管理系统进行组建组织架构。管理制度有一套完善的与薪酬挂钩的绩效考核制度、员工培训制度、薪酬制度、招聘制度、晋升制度等管理制度。在这套已经基本完善的组织制度和管理制度的保障下，公司得以快速运转，并已进入全国房地产企业前列，在当地知名度名列前茅。比如，一个负责公共关系的部门负责人提到，在与政府打交道的过程中，很少遇到麻烦，而且效率非常高。因为这一点，令他作为这一公司员工倍感自豪。公司的薪酬制度在当地也具有很强的竞争力，在保证员工工资处于市场高位的同时，还提供多样的福利。公司的招聘制度也非常灵活，对于核心人才，公司部门领导亲自拜访，而且还通过各种关系劝说这些人才加入公司。比如，公司的商业地产业务刚刚起步，在商业地产机电设计方面既缺乏经验，更没有一个领军核心人才。为了寻找这样的人才，公司通过各种途径最终在另外的城市找到了合适的人选。但有其他公司开出了更好的条件。公司领导亲自拜访，并向其说明了公司未来的发展目标及战略规划，最终请来了所需要的人才。公司的绩效制度非常人性化，虽然每个月进行考核，进行排名，但对不同等级人才，尤其是核心人才，在工资方面并不完全参照绩效考核分数。公司领导主要是考虑公司处于快速发展阶段，绩效考核还未成熟。一方面促进员工努力工作，形成一个积极的工作态度，同时也不让员工感到压力太大。公司的晋升制度给予各个层级的员工明确了奋斗的目标。比如有一名员工2005年进入公司，是一个助理销售人员，到2010年已经成为营销经理。短短五年，该员工实现了五级跳。该企业的制度文化逐渐成为公司的主导文化，因为制度文化可以促进员工积极工作的同时，还能够安抚在企业快速发展阶段过程中员工的浮躁心态。总体来说，房地产企业进入快速发展阶段时，要想成为员工心目中的最佳雇主，就必须优化公司制度文化，让员工明白在企业的发展过程中，自己应该怎么做才可以和企业共同成长。成熟阶段：
精神文化的吸引力建设本阶段的最佳雇主，主要指经过快速发展阶段后的成熟的房地产企业。它们一般是规模大、人员多的现代化大型企业。这个阶段的企业文化，各方面的制度都已经很完善，员工工作有章可循，只要付出一定的努力，基本上能够实现员工的物质需求和短期的自我价值。但是，如果从企业的长远的发展和吸引力来说，还需要建设企业的精神文化，让员工有精神上的享受，不仅是工作的时候感到快乐，还要让员工在非工作时间享受生活。目前，市场上所评选和研究的最佳雇主大多数是这类大型知名企业，因此本文在此就不多阐述。总而言之，企业在不同发展阶段，都能够成为不同类型人才的最佳雇主。因为市场上人才所追求的不一样，每种人才都有自己心目中的最佳雇主。有的喜欢那些规模小却有发展潜力的公司；有的喜欢能够快速彰显个人能力、实现个人价值的公司；有的希望能获取可观收入的公司，或者是能够获得精神上的满足的公司。正因为不同人才所追求的内心价值不同，企业在不同的发展阶段，只要根据市场的发展和自身的特点，形成自己特有的企业文化，都能够成为特定人群的最佳雇主。
（作者系正略钧策管理咨询公司顾问）
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HR如何提升话语权？文/雅丽人力资源管理如何为企业创造价值？企业人力资源管理的终极目的是什么？如何衡量人力资源管理的战略意义？人力资源战略地图到人力资本地图的构建和应用就很好的解答了这一问题。
案例：HR的价值和话语权
无论是在HR社区还是常见的经理人QQ群，大家在探讨业务之余，总有那么几个HR会向大家倾诉苦恼，包括：人力资源部门不受老板重视啊，受“夹板气”；或是HR在公司没有话语权，没有得到足够的尊重和认可。往往这样的话题就会引发一群人“互吐苦水”，也有HR会现身说法来交流自己的心得体会。然而，真正要摆脱这样的瓶颈，绝非一朝一夕之事。中山某大型小家电制造型企业人力资源总监孙先生就深有同感：原本他是由猎头从深圳推荐到中山做人力资源经理。待他入职后才发现，人力资源部其实就是人事部门，仍属于行政中心管辖范围内。这让原本想大展身手的老孙很是郁闷，不过向来不服输的他找出症结所在：一是该企业由家族企业成长而成，没有明晰的人力资源管理架构，人事关系复杂；二是白手起家的老板习惯了业务为重的管理模式，对人力资源管理并不是很重视。老孙并没有泄气，他想着要“对症下药”，先找老板开诚布公的谈了一番：从企业长远发展的角度来分析人才建设的重要性，况且随着企业规模扩大人员剧增，人才梯队的培养和管理迫在眉睫。首先通过事实和数据展示让老板明白人力资源管理的重要性，继而从专业角度讲明企业要如何搭建和完善人力资源管理体系……一番解说后，终于获得老板的信任和授权。接着老孙就开始了“空降兵”的变革之路。这一路艰辛自不待言，三年之后的老孙终于从人事部经理晋升为人力资源管理中心的总监。无论是部门体系还是职务体系都得到提升，而这其中的奥秘在于：HR要替老板分忧，要替员工谋权益，要为实现企业战略目标而努力！总而言之，HR要去创造和体现价值，才能成为企业不可或缺的力量，才能赢得话语权和尊重！分析
案例中的老孙为自己，为人力资源管理部门赢来话语权和地位提升的过程，其实就是企业人力资源管理的价值实现过程。这个过程主要是在分析企业业务战略的基础上制定人力资源战略，根据企业的价值链确定员工的能力素质要求，通过招聘甄选、培训开发配置企业战略实现的人员，通过业绩评价、薪酬激励引导员工的绩效行为指向企业的战略目标，其具体过程如下：1、根据企业战略目标来制定相符合的人力资源战略。人力资源部门要根据企业总体战略，在对企业内外部人力资源状况分析的基础上制定人力资源战略，并将企业战略和人力资源部门的职能战略进行对接。2、分析企业的价值链确定人力资源能力需求。企业战略的实现是建立在企业经营绩效提升的基础上的，企业的绩效实现是通过企业的价值创造活动实现的。因此通过对企业价值链的分析，可以明确实现企业绩效所需要的人力资源能力，以及与此配套的政策和措施。3、明确战略实现的绩效目标。企业的战略目标是在企业的经营绩效和管理能力与之相匹配的前提下实现的。因此只有当整个组织的绩效水平达到预定目标，才能够对企业战略目标的实现提供现实的业绩支撑，因此必须明确企业的经营绩效和管理绩效目标。4、明确员工的能力素质结构。根据绩效目标的要求确定员工需要具备哪些能力和素质才能实现相应的企业绩效。也只有具备了合适的人和相应的能力之后，企业战略目标的实现才有人员的保障。5、制定人力资源保障措施和相关政策。明确了企业员工需要的能力和素质以后，人力资源部门就要制定实现这些人员能力和素质要求的保障措施和政策。通过招聘甄选、培养开发，合理配置企业实现战略目标所需的人员，通过企业培训的实施，培养提升员工具备相应的能力素质，通过企业文化建设、员工治理环境的营造提升员工的工作意愿，通过薪酬和激励措施引导员工做出企业实现战略目标所需的行为。解决方法：
实现人力资源管理的价值，构建战略地图时要从企业的战略选择出发，沿着“为股东创造的价值”——“给客户带来的价值”——“高效的内部运营系统”——“学习与成长”这条反向的因果链，制定从“财务角度”的目标到“学习与成长”角度的目标，然后使之相互关联，这样最终就可以绘制一幅“战略地图”了。在金蝶国际软件集团主办的“2011中国管理全球论坛之CHO分论坛上”，HR咨询总监张东超先生就曾提出过“人力资本地图”这个新概念：把组织规划环节拿出来看，将职位分析，职位评估，职业规划，组织结构，组织职责定义，职位体系，职务体系，职位说明书，职位价值表等工具理论和方式方法全部呈现在一起，这样可以呈现整个人力资本体系，明确人力资本体系转型的目的、方向和方法。1、构建人力资源战略地图并实施
到底怎么搭建人力资源和使用人力资本地图呢？张东超提出了九种方式：方式一，业务完整性。目的是寻找整个企业哪些环节是缺失的，并且标注出什么颜色是完全缺失，什么是部分缺失，什么是符合。方式二，业务成熟度。根据本企业的内外环境，确定每个环节的标杆水准，并建立达到标杆的层级，再对现有业务进行成熟度识别。方式三，建设紧急程度。根据企业当前运营要求和发展目标，对缺失或低成熟度业务的建设优先级进行排序，为建设规划提供指导。方式四，主题业务流程，根据某一主题业务流程，如后备人才队伍建设、职业生涯规划等，搜寻关联组件，并识别组件的缺失和成熟度，为主题建设提供指导。方式五，集团管控。从集团管控的要求，识别集权、分权、混权组件，并对混权组件进行描述，掌握集团化支撑情况。方式六，角色关联。人力资本管理体系将涉及到全员，除了HR角色外，还涉及到高管、经理、员工，可对后三类角色与组件的关联性进行识别，指导全员参与建设规划。方式七，3D模式。3D模式中包含COE、BP、SSC三类角色，可对三类角色与组件的关联性进行识别，以完善3D模式。方式八，IT成熟度。识别是否需要IT支持，以及当前IT的应用成熟度。看它支持到什么状态，企业到底想建立什么样的系统。方式九，IT应用层级，按照PM、HR、HC三个层级，识别各组件的IT应用所属范畴，为整体信息化建设提供依据。这样就可以清楚知道，企业要建立人力资本有什么工作做，这就是对那张地图的不同的使用。当然，方式不拘泥这几种方式，大家可以自己组建。人力资源管理服务的客户是企业的管理层、内部的其他部门和员工，人力资源部门作为管理层的战略伙伴，必须根据企业战略制定人力资源战略，构建战略性人力资源管理体系。包括进行战略性人力资源规划、企业文化塑造与重建；进行战略性职位体系设计与开发、构建战略性胜任力素质模型、寻找战略需要的候选人、培养接班人、实施战略性人才配置；构建绩效管理体系、构建战略性薪酬激励体系等。协助其他部门在人力资源管理方面的需求：包括及时满足用人部门的用人需求，及时招聘到合适的人选、绩效辅导、薪酬激励、培训开发，团队建设，和谐的员工关系构建等。帮助员工进行技能提升与开发，进行职业生涯规划，实施员工心理援助，提供人力资源政策咨询与服务等。总之，客户关注的主要是时间、质量和服务三个方面，与之对应的人力资源管理工作的具体指标就应该包括时效性、服务质量、客户满意度等。而人力资源从业者要一改以往单纯的人事管理作风，要努力提升自我，加强专业水平的提升。2、寻找“管理+IT”的复合型人才
此外，随着企业对从业人员特别是高级应用型人才素质要求的逐步提高，企业更讲究“适用”、“效率”和“效益”，要求人才不仅专业能力突出，还要学习能力强，能快速上岗，并具有良好的沟通能力及多文化的适应能力，IQ和EQ都要高。因此，人力资本体系的建设，如果要真正取得成功，必须要具备“管理+IT”两方面的复合型人才。具备管理思维和IT思维，并且对两者都有清醒的认识和独特的见解，其中管理思维来源于业务实操，IT思维来源于信息技术深入应用。如果没有深入的应用，只掌握互联网的知识和编程的知识，还不是IT思维。如果某项工作按照管理思维的表述则是制度的阐述，而“IT思维”则会跟你解说关于入职审批、报道、签合同、定薪。“IT思维”想的决不仅仅是单纯的入职流程，而是根据HR可能出现的需要而提出预警，你能不能做到？怎样做才可以避免差错？作为IT来说，主要的依据是对IT技术特征的敏感性、数据处理的规律性，互联网的技术，安全存储的技术等等，从更小的细节和更广阔的视角去考虑问题。每一个企业里面都缺少这样“管理+IT”两方面的复合型人才，依如何获得呢？依赖咨询公司、依赖内部培养、依赖外部招聘、依赖社会培养、借助类似金蝶顾问学院这样的专业人才培养机构等多种渠道去获得“管理+IT”的复合型人才，确保企业转型的发展方向是流程精细化和清晰的落地，从而在这个过程中体现人才的重要性，也体现人力资源管理的价值。只有持续不断的学习创新，提升人力资源管理人员的专业能力，加强人力资源团队建设，才能满足客户日益复杂的要求，提高客户满意度。同时，企业人力资源价值最大化还需要提升企业整体的人力资源管理水平，包括直线经理的人力资源管理能力，企业人力资源管理信息化的实施与应用，人力资源管理环境的营造，人力资源管理制度平台的建设等。|!---page split---|高管跳槽， 民企是 “桃花源” 么？
文/向阳生涯年末，又到高管跳槽时。中欧人力资源论坛的一项调查显示，高管跳槽偏爱民企。向阳生涯CCDM职业规划师专家团队分析认为，基于种种原因，越来越多的高管选择了一些发展态势良好的民企，作为发展职业生涯的新去处。不过，到底什么才是适合自己的，要从自身实际情况出发来定夺，民企是不是“桃花源”，还得看自身发展需要。
案例：
外企总监，怎么就做不好民企管理？Jack，销售总监，原供职于某外资软件公司Jack是个目标性很强的人，毕业后在一家小公司做了一年不到的销售，就跳到一家外资软件公司去了。爱闯敢拼的他，才三年时间就坐到了销售主管的位子，然后又用了三年，成功晋升这家公司的销售总监。那时，Jack才30岁出头，可以说是年轻有为。
销售总监这个职位做了两年，Jack自然还盼着继续升职。近一年来他一直在业绩上下功夫，几次绩效考核几乎都接近满分，多次得到高层表扬。他心想，年底自己应该会领到任命通知。万万没想到，总公司突然从总部派了一个英国人来担任地区总经理的职位，掌管整个华北区域市场。突如其来的人事“空降”对Jack的打击很大，他心灰意冷，知道这里是没有上升的希望了，对公司、对业务也没有了过去的热情，开始着手找新东家。国企他从来不打算去，里面人际关系太复杂，他也不喜欢那种环境；如果说要创业，现在经济形势动荡，创业风险大，成本高，自己还要养家糊口，实在不敢轻易冒险。左思右想，他估摸着去民企应该还不错。能力突出的他，两个月不到，就到一家大型连锁超市走马上任了，职位是副总经理。这家公司聘请他，最主要是想把经营、销售的业绩抓上去。Jack在销售方面颇有经验，因此也想好好在此做点成绩。然而，没过多久，他发现问题不少：用在外企的管理经验和处事方法来管理下属，阻碍很多。大家对他安排的工作都好像是阳奉阴违，新制度的执行也受到极大阻力，这让他很难推动工作进程。转眼一个季度过去了，公司经营状况进展极小，业绩迟迟提不上来，几乎还在原地踏步，公司高管也开始对他施加一些压力。Jack发现，自己陷入了困境。解决方案
职业发展进退维谷，开解钥匙在自身对于高管来说，国企的发展通道较拘谨，束缚较多；外企有“玻璃天花板”，核心职位多被老外占据；自己创业，成本和风险都太高，让人望而却步。更重要的原因是，部分民企经过多年的快速发展后，需要大批职业经理人来帮助企业走出跨越式的新发展。因此，近年来越来越多的高管跳槽到了民企。
Jack是一个思路非常清晰的人，面对眼下的难题，他一直在自己的工作方法、管理模式上反思寻找问题，却没有把外部环境与自身内在问题结合起来考虑，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”也许就是他这样的状况，在跟向阳生涯CCDM职业规划导师闫岭深入沟通后，Jack找到了问题所在。闫岭指出，什么样的平台最好，其实没有固定的答案，即使是500强公司也各有各的特点，各有各的文化和制度，并非某一类企业好，某一类企业就不好。“好”的标准还是要从自身出发。Jack思维灵活，办事严谨、高效、注重细节，时间观非常强，外企的企业文化让Jack形成了这些职业价值观和职业理念，然而，从职业规划角度来说，Jack的职业价值观和这家民企并不吻合，在他考虑进到民企工作前，只看到其表面，把未知的工作环境想得过于理想化，没有对这家公司的具体经营状况，管理理念和制度进行深入考察，在开展工作时会遇到障碍是情理之中的事。闫岭进一步分析说：“Jack的职业锚是在管理领域，他在前一家公司的成长，完全是在那个环境中实战、打拼出来的，他所熟悉的那一套手段也许只在那家英资企业奏效，那些管理手段和理念可迁移度很小。”闫岭认为，Jack需要在管理方向上进行更深入、更专业的学习，比如攻读MBA，强化管理方面的技能。“从Jack的职业价值观和性格来看，他还是更适合呆在外资企业，我建议他去美资企业，环境会比英资企业宽松一些，目前处于对市场熟悉程度好开展业务的考虑，一些美资企业也开始喜欢启用本地人的掌管分公司大权。但同样的，在这之前都需要收集目标公司的详尽信息，以做好职业发展决策。在这方面，向阳生涯的专家团队为他提供了完备的信息参考。”职业规划师的分析让Jack醍醐灌醒，问题的症结一目了然。一年后，Jack通过考试顺利进入XX大学就读MBA课程，同时，他也通过猎头的推荐，进入到一家美资公司，开始了新的职业征程。案例启示
评估发展平台的第一标准是自己每年岁末年初，年终红包到手之后，往往是高管跳槽较为集中的时候，很多人为了来年更好的发展而寻找更有利的平台。同时，年底也是很多公司制定未来发展计划之时，正在谋划寻找“新鲜血液”的注入。闫岭提醒各位高管在跳槽时注意以下两点：
第一，全面深入地收集目标公司的信息要换平台发展，信息收集工作非常重要。所谓“知己知彼，百战不殆”就是这个道理。只有摸清楚对方的状况，才知道自己该如何制定计划。一些高管依仗自己有丰富的经验，认为问题不大，容易忽略细节。判断过于草率或片面，不利于自己之后的工作，在遇到“状况”时就会措手不及。第二，结合自身实际情况评估发展平台优劣好公司很多，从业绩上、品牌上几乎都看不出有什么问题。但并不是所有500强公司，所有知名企业都适合你。因为价值观和理念不合，在名企干不下去的比比皆是。在挑选公司时，当企业提供的外生涯条件相差不大时，选择标准其实不在于企业，而在于你自己，一定要从自己的内生涯发展需要去考量。否则，就可能本末倒置。其实，高管职业发展的“桃花源”，不在外企，也不在民企，而在与你自身能力、特质和价值观相符的地方。向阳生涯认为，挑选平台，切忌停留在浮光掠影的表面文章，多收集信息做深入了解，再从自身实际情况做判断，才是睿智之举。|!---page split---|如何管理下属作者/俞波案例
朋友企业有这么一位分公司总经理，销售出身，个人非常勤奋，工作常常日以继夜，但是分公司整体业绩却不理想，同时他的团队是所有分公司里面人员流失最大的，而他也是被其下属向总部投诉最多的分公司老总。这位分公司总经理想不通也觉得很委屈，朋友也很奇怪，我建议朋友和这位分公司总经理好好沟通，了解他每天的工作内容和各类工作的时间比重，同时问问他如何看待底下员工以及和员工交流方式怎么样，过了几天，朋友告诉我他终于发现问题的原因所在：第一，这位分公司总经理每天几乎所有的时间都是跑业务做销售，基本不管员工的工作，也很少与员工有沟通交流；其次，他认为员工都是“坏人”，都需要好好管教，在工作中喜欢找员工的缺点，责怪他们这里或者那里做的不好，在他的眼里员工个个毛病一堆；第三，因为他觉得员工做的不行，所以几乎所有的活都他一个人单干，员工没有机会和权力做事情。于是他自己没日没夜的干，而员工却和他离心离德，最终一拍两散。分析
这是一个比较典型的管理者管理不力的例子。我们常说管理者是通过他人去实现自己想要的工作结果。作为一个管理者，首先要爱下属。下属是在帮我们做事，大家在一个团队中并要保持目标一致。人无完人，每个人都有缺点，管理者要做的是积极发现并且使用下属的优点，尽量规避下属的缺点，而不是只关注甚至放大下属的缺点。只会找错误的管理者一定不是一个好的管理者，换句话说，发现下属的缺点并不能表示管理者有多高明，而能把一个有缺点的下属用好才能显示管理者的本事。管理者同时是一个团队的核心和精神支柱，我们常说的一头狮子带领的一群绵羊可以战胜一头绵羊带领的一群狮子，就是说明了管理者、领导者的关键作用。强有力的管理者能够影响乃至决定整个团队和下属，电视剧《亮剑》中李云龙的团队就深深的打上了他个人的烙印，敢于亮剑，永不言败。方法
那么如何建立在下属中的积极影响力呢？企业里有三种影响力：权力影响力、专业影响力和人格魅力影响力，管理者比一般员工更需要修炼影响力。权力影响力是最初级的影响力，依靠管理者职位所拥有的权力去影响别人，这个一定要少用，因为用多了就成了仗势欺人，员工虽然嘴上服了心里却还是不服。专业影响力较权力影响力进了一步，管理者依靠个人的专业能力而不仅仅是职位权力去影响下属，往往能让下属服气，因为“我的专业能力就是比你厉害，你不服不行”。而最厉害的是人格魅力影响力，这需要管理者在日常工作中保持一贯的公平、公正、心胸宽广、严于律己、以身作则，从而真正得到员工发自内心的认同和尊敬。因此，管理者务必尽量少用权力影响力，充分发挥专业影响力，并逐渐修炼、培养人格魅力影响力。管理下属，就是要管理好下属的工作，管理者必须明晰下属的工作职责，并充分授权。同时须记住以下几点：1、授权不授责。也就是说授予下属做事的权力，但是出了问题责任还是由管理者来承担，这样下属才能充分放开手脚去做事，并深感“士为知己者死”。2、授权不是放任不管、只要结果，管理者仍需做好过程的监管和指导，保证事情的进展实时可控，不出意外。3、对下属的工作结果公正评判并奖罚分明。对好的工作结果要赞赏和奖励，对做得不够好的地方要指出、批评，批评要做到对事不对人；并给予适当的处罚，处罚的目的是为了让下属吸取教训，从而下次做得更好。表扬与批评的技巧
现实中大部分的管理者很少赞赏员工，却常常喜欢批评，本来批评的目的是为了让员工改正错误，但因为不知道方法技巧，结果适得其反，员工在遭受管理者不恰当的批评后，可能更加沮丧甚至一走了之。那么管理者该如何去赞赏或批评员工呢，下面的方法可以提供一些参考。1、赞赏员工的方法：（1）、赞赏要具体，而不是泛泛而谈。对于员工来说，就某个具体的事件对其进行赞赏，会让他更印象深刻而受鼓舞和感激，也会认为你是真的赞赏他，因为有事实为证。（2）、赞赏要善始善终，最忌虎头蛇尾，如开头表扬结尾批评。赞赏而不是批评，宁可先贬后褒，切忌先褒后贬，那样意义会完全不同。（3）、当众赞赏，员工的感觉会更好。人都希望发生好事的时候别人都能知道，那样很有面子，因此最好当众赞赏员工，他会感激你一辈子。（4）、赞赏要记录备案，以示重视和正式。如果能把每次的赞赏记录在案，一方面能通过此了解员工的历史工作表现情况，另一方面员工也会觉得真正受到重视，赞赏的分量因此更重。（5）、主动寻找机会赞赏员工。将赞赏作为常态化进行，在日常的工作中随时随地的赞赏员工，而不是一定要等到重要的事件发生后。做一个真正会赞赏员工的管理者，你会更加赢得员工的喜爱。2、批评员工的技巧：（1）、迅速的批评。管理学上有一个火炉法则叫即时效应。批评也应如此，员工发生错误要立即指出，而不能拖得太久，那样印象已不再深刻。（2）、私下、面对面的批评和出错指导。正如前面所说，人性是希望在众人前被赞赏，同时更希望挨骂时周围都没有人知道。管理者需要顾及员工的面子。（3）、就所犯错误的事实达成一致，注意询问和倾听。共识管理很重要，管理者对员工犯错的判定同时也要得到员工认同，要给员工机会说话，而不是劈头盖脸的一顿臭骂，过程中要注意询问和倾听。（4）、对事不对人。批评是针对员工具体的行为，应就事论事而不是对其本人，最忌对人本身的批评乃至攻击。（5）、说明某项工作的重要性。要让员工认识到所犯错误的严重性，以使下次不再犯。（6）、就补救方案达成一致。批评不仅是让员工认识到错误，更是要找到解决错误的办法和方案，如果能和员工就错误补救的方案达成一致，那就真正达到了批评的目的。（7）、以肯定的言辞结束批评。无论如何，后面的工作还是需要员工继续做下去，因此不能一味打压，还是要给予员工鼓励和肯定，使员工不至于因为过于沮丧而丧失工作积极性。评价下属需要客观、长期、综合的去评估，既要看到下属的优点又要了解他的不足，要实事求是，同时不要过早轻易下结论，正所谓路遥知马力，日久见人心，不妨再给一点时间看看。管理者既然已在其位，就必须学会管理好下属，这是对成功管理者最重要的判定标准。稳中求进
文/Sean“Sean，南城电商客户Y公司明日邀请我们过去拜访”，一条带有加急标志的邮件进入我的视线，我迅速打开邮件查看，了解该公司的相关信息及职位需求，同时打开公司的行业资料库快速了解行业情况？“又一类电子商务型企业”，我自言自语，还B2B2C，大而全？心里暗自想着，这样的企业，国内很多家起来又没落了，怎么还有人愿步后尘？带着这样的疑问，我开始对在脑海里给相关联的企业和人选排队筛选和定位，哪些人可以联系会有意向跳槽，哪些人觉得这平台不够大尚且不会考虑。我一边在笔记本记录相关信息，并对相应的疑问点做出了红色标记。同时快速联系了业内的几位朋友，了解相关行业情况，渐渐有了初步思路。初战告捷
周六如约来到Y公司，接待我们的是公司副总兼财务总监M，寒暄之后，直接切入正题，M总向我们详细描述他们公司的规划、架构、目前电商的区别以及技术总监职位要求。听完M描述后，感觉昨天M公司提供给我们的公司资料有一定出入，在我的脑海有了系列关键词：做专几个行业、不追求大而全、立足东莞制造业、线上线下同时运作、B2B2C兼容。这个意外，让我感到很庆幸，意味着在人选寻访、人选意愿应该又多了一份把握。更让我意外的是，全国近9200家电子商务网站，员工规模人数超过200人的仅占1.46%，而这家企业就是这其中之一。有了这两个意外的收获，我脑海里早就有初步的寻访方案，目标企业：目前规模在100人到200人之间，且在B2B或B2C行业中具备一定影响，有较大访问量的电商网站。经过和周五的准备比对，我给M总列出珠海的H公司和深圳的F公司，并就两家公司目前的情况做出了分析对比，将人选定位这两家公司的同等岗位，并向M总表示，H公司的X我们已经有做过初步沟通。M总对我们的快速行动给予了充分的认可。为了让下一步的交谈更加顺利，我们综合分析Y公司吸引到人选的优劣势。优势有：Y公司是政府扶持企业，年后将入驻松山湖高新科技园区，优美的办公环境将是吸引人选的一大优势，同时Y公司拟定采用优厚待遇吸引人选。劣势在于：地域成为吸引人才的最大阻碍；其次，Y公司是创业型公司，对成熟公司的人选跳槽具有一定的风险。结合如上因素，我们对H公司和F公司人选初步评估，此岗位人选目前都有创业的想法，苦于自己无原始资金，如果要跳槽，来到这样的创业型公司，更多的考虑可能已经是超出薪资以外的条件。于是，我们提议M总可以考虑给人选薪资+股份（或期权）激励，M总表示可以考虑，但需要和老板商量。面谈接近尾声，从M总的愉悦表情看出，他对此次面谈很满意，M总表示会和老板商量我们最后提议的吸引条件，并尽快给我们回复和签订协议。趁胜追击
两天后，Y公司的HR负责人L先生与我谈到他们老板同意我们提议的吸引条件，同时定在周二签约。签约后，我们预约了H公司的X人选，进行了深入的沟通，了解他在此次机会中更看重的条件，在征得候选人的同意后，我们将X及另外两位同行业的人选举荐给了Y公司。Y公司反馈速度很快，当天就决定于下周二约见X。周二上午，我和X准时赶到Y公司，这次见到的是公司的老板D，温文儒雅，给人稳重干练的感觉。落座之后，D老板便开始引导我们就电商的历史、电商的发展趋势、电商的目前存在的问题展开讨论，X先生确实是此行业中多年的技术兼营运人选，非常准确到位的阐释了D老板所提的问题。D老板也毫不保留的将Y公司以后的发展方向及设想均和X进行了沟通。谈话非常顺利，双方的认可度也非常之高。话题自然也引入到薪资及到岗时间上来，按照原有设定的吸引策略，人选对Y公司给出的薪资还略有迟疑，并表示需考虑两天再做答复。|!---page split---|从Y公司出来，送走X后，心里略有顾虑，薪资成为障碍，该怎么去协调双方的利益呢？回到公司后，和项目组的同事商量后，决定一边和F公司的B先生沟通，储备人选，一边协调X先生和Y公司之间的利益平衡。周三，顺利通过业内朋友联系到B先生，并确认了其意向，心里才踏实一点。另一方面，X先生提出来了一个平衡的条件，因为其爱人待产，需要在哺乳期间照顾爱人，要推迟报到时间，之后上班时间，希望能更加灵活。综合这两个因素，我和Y公司的D总聊了很久，从企业目前的发展阶段，薪资都还可以商量，但岗位需求较急，鉴于此，D总决定放弃对X先生的考虑。项目组顺利的将B先生推荐给了D总，并对B先生的目前状况和对职业规划做了较为详细的分析，D总决定约B先生进行面谈。周六，我和B先生来到Y公司拜见D总，D总依然不急不慢的引导B先生对电商的理解娓娓道来，在谈及创业型的电商公司时，D总不时插入自己对公司发展规划的想法，B听后，结合自己以往的工作经验，谈及对创业型公司的规划和发展时，B先生很明显的情绪高涨，并将多年来的经验及自己对创业型电商看法非常清晰的描述给了D总，并做出了前期、中期及后期的发展思路的参考。D总在一边静静的听着，并不时的点着头。面谈进展良好。
从Y公司出来，送走B先生，很快就接到D总的电话，说B先生就是他想要找的人选，让我知会人选，说晚上会和他单独沟通薪资待遇的情况。我在和D总沟通完之后，就将这个消息和B先生做了初步沟通，并做出一定的鼓励。
完美收官
签约后第三周，人选B顺利到Y公司报到，B先生到岗后，按照公司的发展规划，一切稳步前行，整个技术和运作层面，均由B先生负责。后续Y公司补签协议，提供新的职位给项目组运作，并再次给予项目组很高的评价。作者简介：
Sean，智通猎头顾问，曾就职于国内大型ERP软件公司，任区域市场总监、企业咨询顾问。企业如何避免用工风险
作者/枫峰案例：
本以为“雪中送炭”谁料是“请君入瓮”今年6月份，作为初进广东的分包商“贵阳X建”承接了深圳某地产的建筑工程，由于工期时间比较紧，加上时间是深圳大运会前夕，“贵阳X建”通过关系找到一支外地施工队伍，带队的劳务包工头承诺马上能有几十号人干活，保证半个月完成任务，且开价也算合理，这自然让“贵阳X建”觉得是“雪中送炭”。然而好景不长，从签完合同第四天开始，施工队伍越来越乱，人数和人员也是不断变化，开始有人窝工、有人抽烟聊天，不到一周时间工地失控，这支队伍和工地上另一个班组打了起来，其原因竟然只是下班签字谁先谁后。之后彻底的不干活了，包工头也不见了，而“贵阳X建”则是不断接到当地区政府、业主，以及总包公司的电话，要求尽快搞定此事。由于工期已经火烧屁股了，加上又是上访又是围办公室，施工队进来也是绕了几层关系，谈判找不到能主事的人，为此不得不花钱送瘟神：按照实际工作量，即使不算上工人违约，“贵阳X建”本来应该实付的工资仅是5万元，最后却多给了8万元，付出的总金额达到10多万元。事件分析
类似“工闹”事件在珠三角城市多有发生，对此，很多建筑商也坦言，碰上“工闹”只能自认倒霉破财消灾。如此一来，更助长了“工闹”气焰。有调查发现：1、“工闹”背后的“草台班子”农民工讨薪是很常见的问题，而“草台班子”则是将正常的讨薪变成不正常的“工闹”，再利用政府、环境、局势等因素对承包商进行多重施压，来获得不正当的劳动所得。也可以说这是一种市场恶性化演变的结果，需要从大的环境、政策等方面进行疏导。2、“工闹”对象多以小地产商为对象从各地案例对比发现，工闹产生的对象基本上是小地产商或者是分包机构，利用其工程紧张、企业信用指标等来讹取不正当利益。多数小地产商则是破财送瘟神。而对于一些大的地产商则因其有固定规范的劳务合作渠道，通过法律手段提前约束而甚少发生工闹事件。解决之法
如何避免“工闹”，确保用工方的利益，需从如下几个方面进行。1、合作用工，选择正规机构，签订正式合同，确保工作质量。对短期或临时性用工，需要和具备资格的正规劳务机构，以签订正式合同的形式进行工作开展，同时通过第三方风险转移的方法确保用工的安全性，同时确保工程的进度与质量。虽然在成本上会有所增加，但是相对“工闹”而言确实既节省成本，又降低了风险。2、加强用工选择的规范性，避免“工闹”群体的出现。现阶段很多劳务机构都有一份工闹黑名单，而企业在用工过程中也会根据名单将经常出现“工闹”时间的区域群体排除在外，做法上虽有偏颇，但在一定程度上避免该事件发生。3、从大的环境政策上进行用工规范，约束“工闹”事件发生。在道德约束缺失的当代，通过法律法规对一些行为、情况进行明文规定，确定具体准则，约束行为的规范性，来从大的政策环境上进行法律引导。
