爱华网分公司的老板，老板的分公司。在某个发展阶段，老板就是分公司，分公司就是老板。
分公司与老板这两个概念，是一线市场管理中常提到的两个名词。
老板与分公司又是两个不同的概念。为老板而战，是为了自己的利益而战，跳过分公司的组织框架，直接讨好老板，向老板直接汇报工作，使组织的信息沟通缺乏有效链接，因为他怕失去就业和与老板讨价还价的机会。不少一线职业经理人，只是为了老板而做，并没有按团队的精神站在分公司的角度上工作，阻碍了团队力量的和谐推进。
为分公司而战，不仅为了老板而战，也是为团队的协作而战，从分公司的大局利益考虑来实现自已的职业利益，这是一种责任与精神。这类职业经理人不少成为分公司甚至是总公司的骨干经理。
从区域发展的角度上而言，分公司要高于老板。
一、分公司的老板
90年代末和21世纪初，许多生意人，在全国的一些城市里跑，经过几番奔波，落脚于某个省城城市，做起了批发老板,成立了分公司。现在的老板，积累了一批财富后，在留下主业的同时，也搞起了不大不小的多元化。在留下主业的思路上，产生了两种老板：1、做强做大主业者；2、在主业的“大树“下等待机会者。
二、老板成为短板的时候
老板的出生背景决定了短板这个必经阶段。
老板靠“勤”确实挺过了生意上的不少难关，也维系了一批铁杆客户，我们把这种老板文化叫做勤商文化。
老板凭客情积累了一些终端资源，他们当中很多已经是超四十岁的年龄了，很多人不想或也没有精力去学习，去主动改变自己，而市场竞争日益升级，不学习就会原地踏步，或者最终在洗牌中被淘汰掉，瓶颈的困局成了区域老板做大做强的巨大阻碍。
三、做有＂两把刷子＂的一线职业经理人
一般中小型老板考虑到的是：
1、员工如何为老板赚更多的钱；
2、老板如何用最低的成本指挥员工去赚钱。
一线职业经理人考虑到的是：
1、分公司老板的成功是否有必要从粗放式的区域经营转向精细化的品牌运作？
2、老板的留人机制在哪里？
3、分公司真正决策者是谁？决策执行如何链接和落地？
4、分公司的核心竞争力在哪里？是老板，还是团队；是货品还是营销？是物流还是流程？是制度还是经验？等等，这些有没有形成？
5、在公司销售政策的支持下，又如何让分公司的流程与制度保证客户有持续赚钱的能力？
6、在某个发展阶段上，在某些岗位上安排家族成员，这是为了老板个人利益的需要，却没有考虑这些人是否为管理提拱了贡献因素。等等。
笔者身边走过了不少职业经理人，所见所感历历在目。
职业经理人当中，有些是做势，有些是做市，更多的是做事，前者在分公司多半会让人不容易接受，因为太强悍。因此，做势的人适合在集团总部做，做市的人适合当大区经理，做事的人适合在分公司里呆。说深一些，势，是战略，市，为战术，事，就是执行，能冲锋陷战。
因此，一线职业经理人要帮忙老板跨越短板，就必须首先为自己定位，拿得出来东西，“有两把刷子”，以实战力、协作力和执行力服人，以赢得团队的尊重。特别是在协助老板在公司化运营时，“成本”与“成果”的关系要整个明白。在分公司的发展上帮助老板升-爱华网-级，老板也没有理由不接受。
一线职业经理人只顾为老板而战，在老板的某个发展阶段，你或许会被老板培养成一个老员工，但老板需要真正发展时，不管老板多么地罩住你，你也会被踢出团队之外的可能，因为老板虽然老，但还是要以赚更多钱为目标的，当赚钱需要站在分公司的高度时，当初“只为老板而战的员工”很可能会被发展所淘汰，或被安排到次要的岗位，直到你自己走人为结局。
面对一线职业经理人的付出时，聪明的老板也会看在眼里，在微妙的回报中，用诚信与一线职业经理人保持双赢的合作。
现在的市场竞争比较激烈，出差频率高，应酬交际多，在面临着分公司工作中的责任重和压力大时，一线市场人员不少是未来的商界精英，保重身体就是尊重自己，尊重生命，尊重未来。所以，一线市场人员也要谨惕“疲劳死”！
为老板而战，还是为分公司而战？笔者总结：前者趋利，后者共赢，利和赢兼取，老板的核心形象才能得到全面绽放。
