爱华网在笔者五年多的跨国公司人力资源生涯中，发现员工流动较高的中国私营企业，企业主找出的理由都是员工的错，果真如此绝对吗？在深入客观调查前，我对此一直持怀疑态度。一次偶见一家代理韩、法女装（自称“奢侈品”）的深圳私营公司在聘运营高管，他对奢侈品很感兴趣，初入商界时就做服装业，故想借此机深究“病因”。
以他13年品牌营销实战、经验加盟此国内代理商小公司犹如“牛刀弑鸡”，该公司赵老板坦言不想增加薪资成本，采取逐月递增千元职务底薪（无奖金、提成、补助）的半年试用做法，为其做满一年方有营业额提成。他目的不在此，同意签约开始对其内部实调。
他计划到该公司第一个月，先从公司到一线终端店暗访旁观、走访面谈，客观了解、发现问题、现场探讨，记录解决方法，汇总各方实情后，起草该公司市场实施方案初稿，提交赵老板批准执行。
未料从3月16日直等到4月6日才见赵老板出差回来，第二天安排他打电话向各地店铺员工调研，要求他在月中即向他提交市场思路报告。这一决定“省去”了他原计划通过暗访（不认识他）真实获取一线店铺员工表现及顾客详实反映，面对面沟通，感知她们内心真实想法的良机。写草稿前，他每天把大部分时间花在客观倾听市场、商品、策划、客服、物流等各个基层部门，去发现问题和不足，即时记下想到的解决方法。
他在电询了挂名在市场部名下的三位一线主管、店长后，随即逐一电询了各地城市经理、店长及个别店员，将对该公司的品牌营销问题及思路、理方法草拟出实施方案要点（包含几个创意战术），在到该公司坐班的第22天提交赵老板。在未接到他明示前，他未先试行方案中对店铺、部门的指导、管理内容，因他又强烈的现行企业文化优越感，在全体员工例会上高呼绝不容忍任何人触动、改变它。
在写运营管理思路期间，他又被拖住去“头脑风暴”（看过一次即在他报告中明确提出改变做法，做正确的“头脑风暴”）议出“五一”期间三节（另有青年节、母亲节）的促销方案。策划VIP招募活动，本该在五一节前至少一个月确定并开始准备工作的促销案，3月31日才由负责的客服部主管提交初稿“VIP招募”（初议他提出不宜这样叫法）。
将实施方案给赵老板的第四天周一例会，他又讲不要只旁观不介入管理，对其中的建议、方法、创意只字不提，是他未及看还是不关注？不得而知，他当即问他，他提供的“两表”管理法可行吗？他说“可以啊”，他当天即开始先从该公司市场运营、策划和拓展（此两部仅有一名主管成员）三部门试行，连他在内，每人将下一周各工作目标按序在“周目标工作考核表”上列出，写明执行关键要点，及双方（执行人及上级）认可的考核标准，签名打印置于执行人眼前执行。临时加入的工作即时补充入表。另一表是“工作传达单”，要明确责任人和工作要点，保证协作工作有始有终，责任明确。每周一将上周考评结果交人力资源部作重点考核依据。这两表是他从1999年开始在工作中使用，简明高效地管理当时全国28个分支机构，500多员工，逐渐使他们养成目标、执行标准明确的良好工作习惯（甚至运用到生活中）。实现了公司营业额年增50%以上的佳绩。在近五年的近二十多个咨询策划项目中，他多推荐了“两表”管理法，无一例外受到项目委托方认同。
试行部门中，上至经理下至职员，均是从各地店铺调来总部的，无论从市场视野、思维、专业技能到礼仪修养、学识都距正规职业水准相距较大。试行的第二天，他再次同公司人力资源部雍经理（总监一直缺人选）交流，坦诚告诉她，这支缺乏训练、编制的“民兵”队伍，让他习惯于正规军的领导者心累，还在做是凭良心，在公司缺人，赵老板身兼两部门负责人时，他尽力帮他一段。第二天晚上，他找赵老板坦诚交换意见，发现了以往难以暴露的管理内因，其一，赵老板讲大部分（先试行的五人中，有两人所在两部门由赵老板代管，即属老板部下）人不认可试行的“简单、机械”的“两表”管理法......
交流后，令他想起去年帮助佛山华全照明诊断、策划时，听老板大区总（两兄弟别称）的朋友透露给他说，大区总对他助理的考评则是向被总助整改的销售部的经理（大区总有撤换他倾向）征询意见，该经理说该总助对他们帮助不大。而他知道的是大区总要总助整改现有销售部工作效率低下，凡事都推给他批示的顽疾，销售团队从上至下素质偏低，有什么样的头，就有什么样的兵，一个将被老板派人整顿，甚至可能被撤换的团队头目，能对此说欢迎和有帮助的话吗？肯定不可能站在总助这边客观表态。
同理，赵老板以老板身份带队都在部门会议上说：“你们能不能不让他这么累啊？”起码说明即使他带的员工想做好，但思维、专业素质还不合格。而赵老板做法，如同她上级（如果有）向他部下征询对他的意见，如果让部下说实话，十个老板多数要“下课”了。下级考评上级能公正、合理吗？思维高度不同、综合能力不同，利益出发点不同，上级怎么考虑、深层用意不可能和盘托出告诉部属，怎么能从部下那获得客观、全面、公正的意见呢？这是他发现的大陆私营企业中，老板的考评高管的视角误区。
赵老板还说电询一线店铺前应该去征求部门、公司内的看法，应该去问那些人。这种做法，背离了咨询业中的客观公正原则，这也暴露出中国私企中的调查方法的误区。他强调一直寄望于借一线员工不认识他，便于暗访了解真实公正情况，病痛她们面对面单独沟通，让她们讲出心里话。在走访无望下，才电询，但不想以总部员工的“成见”影响他的客观调查（赵老板也认可），倾听她们讲之前，他都用标准的说明，打消她们的顾虑，让被询问者理解本意，而赵老板却听他征询的属下说，他致电说明、了解内容方法不对，看来那几位由赵老板代管的部门主管，可以超越管理咨询顾问了！那赵老板和那几位属下，获得“真知”对解决问题有帮助吗？用他们之法获得“真知”了吗？问题解决了没有？每个人工作的方式方法会不同，关键看最终获得结果的质量，对于问题解决的价值高低。如果赵老板自认为按他那样言行才对，那招个刚毕业学生，告诉他这样做即可。
看到赵老板已深陷如此思维误区，他认为，他所做既非他需，此公司也非他需，之前他的感觉没错，合作不适合，他便将共事时不便说的直言了，但赵老板言行表现的很不情愿，甚至对他曾指出的违反公司规定上班吃喝现象说不重要！这在正果公司绝不会出现，也绝非不重要，这就不难理解，会中，赵老板进来见他属下主管旁若无人吃点心时，竟视而不见。人将离开公司，其言也善，不需为己谋利，如果是明智的领导人，应虚心倾听别时吐露的心声，以礼相待，即对公司有益，也给离开者一个同加盟时一样的好印象，也送出一位公司正面口碑传播者，而非一些公司那样，善始不善终地对待合作或加盟者，甚至不欢而散，只能显得公司不大度，唯我独尊，结果往往是反受其害，因小失大。这也是中国私营企业普遍存在的“请送人”误区。
领导能力由两项因素构成——建立构架和关怀体恤他人。
选摘一段最新的10月期《福布斯》刊文“戴尔与学生创业明星的峰会”对话——戴尔：如果工作岗位的发展速度超过了人员的进步速度，你的朋友在负责该工作但现在并不称职，你会做出理性的决定还是感性的决定呢？福赛思：那就是回到“嗨，这和个人无关，这是公事”上。如果你聘请的是朋友，你必须做好准备开除他们。付（ERNESTINEFU)：我的观点类似。我会说，始终要聘请比你优秀的人选。聘请那些你会害怕同桌并坐的人。你应该对自己说：“那个人为我工作吗？应该是我给他们打工。”有一句话说：如果A等素质的人聘用B等素质的人，那么那些B等素质的人就会去聘用C等素质的人，依次类推。戴尔：那点非常非常正确。我从未看到过C等素质的人会聘用B等素质的人。|!---page split---|
强将手下无弱兵，如果老板自己就是个弱将，却又指望部下个个都是强兵，那岂不是天方夜谭吗？即使他想招用强兵，也因他才智所限招不到，或他不懂得选用强兵是帮他出业绩，而担心显出自己能力不够，又担心被其替换，那就会选用才智更低的属下，战斗力低下是肯定的。
2010年他在佛山华全照明参与销售部经理在广州办召集的广东业务会议，眼见新任总助推门进来，此部门经理竟然扭头看着，既不起身礼节性的客气，也不打招呼，在厂既熟悉，怎么在他的办事处官架十足，还不如他几个手下，招呼总助起身让座。
从内部得知，此经理原是同业O外企的大区经理，因同华全大区总有结交而当上销售部经理。之后参加其组织的全国销售会议，亲眼所见，该经理无视大区总在场，面对在座公司全国销售人员，竟一屁股坐在桌子上听属下发言，真开眼了！该企业是多个中外名牌照明产品所配套电器的OEM厂，质量在业内被认可，但销售业绩一直在低位徘徊，经过此会议，他发现了根源，大老板威信不够，部下销售部经理欠缺职业素养，属下部分销售人员的发言、提问，水平不是一般的低，正应验其弱将手下少强兵。
部分怕吃苦，又想挣钱多走捷径的青年，看到房地产的刚性需求和炒房买卖丰利，都想在厚利中分一杯羹，便充当起所谓置业顾问/经纪人（眼下大量初入商业青年，身份名片滥用原只有资深经验才够称为“顾问”的头衔，令其大幅贬值）做中介，他接触过不少中介青年，部分置业顾问的职业素养令从商18年的他很不屑。如2004年“中原地产”原置业顾问张**，在为他同买家协调时，见他要带走原用的“博世”热水器，竟当着买家面说，反正是入伙送的，你就送了吧。这样不顾卖家立场的随口之语，不仅是出卖卖方，更会促使买方感到索取的理所当然，这不是在协调，是非常不专业的表现。就是这样的人，后来升任南山区域经理。又如，同看房顾客进出租方家门，常见不知脱鞋再进的置业顾问/经纪人，进到出租顾客家，常见置业顾问/经纪人不经主人同意，就信手拉业主家窗帘、开灯、开房门等，不懂基本常礼。名片印着BN（现改名“JM”）物业高级理财顾问，还信口开河、玩世不恭地说自己是经理，离开时将鞋套随手扔在门外门边，令他不想与之合作。在主人向外国租客介绍本房独特之处及暂存物品等情况时，竟在一旁一言不发不及时翻译，经他提醒后还是不出声。这样的业务表现也只能在房屋中介里混，更别指望他们能主动想到去学习、掌握不同客户、国家的顾客所喜好、禁忌的房间颜色和商务礼仪注意事项了，更未闻此业人提醒出租方，租客特点、注意事项、要做哪些调整或准备了，因为此业小青年们已习以为常、都这样混钱。可见此业选拔、培训业务人员的水准和人员素质结构，是他从商18年所接触几十个行业中业务水平比较低的。
于是，在中国商品房刚性需求爆发期，暴利阶段的房地产行业，又催生出一批不会动脑的懒销售人员，成为各行各业素质垫底的一群销售人员，同样被中国经济发展催生的快递行业爆发期，也养成一批不用学习、动脑，只要骑电动车多送件就能赚大钱的低素养业务群体。但这些不会太久下去，市场爆发期总是短期的，长期还要竞争，劣汰优胜是必然，仅靠投机取巧、不学无术捞钱，是一定会被淘汰出局的。
他曾拜读某跨国公司资深HR分享的实践文章“披沙拣金——企业聘人术”，实为中外结合的识才范例。为什么千里马常有，而伯乐不常有呢？关键缺乏识才的慧眼。
录用部门主管及以下员工是人事经理及其属下的事；而对于那些有可能成为公司某一部门经理的专家、顾问的应试者来说，往往需要领导者亲自出马投入时间面试、拍板。如何找出最合适的人才，使老板既无遗珠之憾，也无日后错用之恨呢？下面所介绍的步骤会对老板选用人才、避免用人失误有所帮助。
1、仅凭一次面试是不够的。因为作为高级管理人员，加盟者至少已有十年的工作经验，应不怕麻烦由近至远想办法找他以前所在公司的不同职位同事了解。这对于全面客观了解一个人过去的工作情况并预测其日后表现是非常重要的。
2、对于某些问题，要作深入的探寻。以前从事过相关工作，并不代表他是适合、胜任的。
3、切忌只看重表面的东西。衣冠楚楚的外表未必能说明加盟者本事的大小，老板面试还容易犯的错误是过于注重名校或高学历，对于那些靠业余自学考取的成人文凭，往往根本不加考虑。同理，年青不意味着创新能力比年长的人强，执行工作不一定认真、客观全面。
在这个问题上，老板需要记住，作为雇主，你将要倚重的是他本人的才能，而不是她所毕业学校的名气。如果一个老板很容易被加盟者的表面现象所迷惑的话，她往往会失去真才而得到一群庸人。
4、注意要用人所长。如擅长跑市场，调研、开拓的人，不要让他改作内部运营管理。
5、主意不同公司有不同的管理风格。公司的风格也可称为企业文化，如果发现两个公司的风格相距甚远，那么在录用时老板应三思而行，谨慎从事。
6、老板切记自己答应加盟者的事，一定要守信，否则，轻则录用者借口离开，重则损失客户、培养出一位公司的负面口碑大力传播者。
7、业余爱好中大有文章可做。从加盟者的业余爱好中，老板可看出此人的性格。一个爱好《易经》的人，也许更适合与客户、公关之类与人打交道的工作，更会引起对方兴趣、话题，客观了解，加深沟通，增进关系。
8、老板必须考虑加盟者的健康和体能状况。
部分民营小老板，在各地设了几个接近办事处规模的机构，就都冠以“分公司”，而总公司就自称“集团”了。他们说想做大、做强，暴露出他们求快求大的急功近利的心态，其“打响”品牌的手段，远非战略，也非着眼长远性战术，仅是投点硬性广告、竞价排名，发些微博等“散打”方式，实难耐名牌战略厚积薄发的铸就之路。
分析到此，令他又想起仅次于叶茂中的中国策划名家王力老师2000年7月就告诉他：
“国企弱势在经营，私企弱势在管理；
国企知己不知彼，私企知彼不知己；
国企经常想当初，私企经常想当然；
国企创新缺眼力，私企跟进缺内功。”
至今看来，还未根本扭转。民营中小公司，尤其像国内经销商等中间环节类公司，管理最不规范，当家人决断易犯想当然。他从事咨询业五年多以来，无论我们外企还是中企管理咨询公司，普遍对部分国内民营企业主口出承诺，随后置之脑后“忘记”而失信，颇为反感，这恰恰折射出此类企业主的“企业家”素质还停留在上世纪改革初期，不重信、难长久。9月18日央视《对话》“与韦尔奇话管理”节目中韦尔奇说：“以我四十年的从商经验，发现管理者总爱犯的一个重要错误，就是言行不一。”这类公司员工，对合作/加盟者“迎来送往”已麻木不仁，这都会给新加盟或离职者以不良印象，感到公司人情冷漠，缺乏归宿感、凝聚力，阻碍这类公司做强、做大。
