爱华网有人说：“如果你痛恨一个人，那就让他当老板”。我们都知道做老板压力很大，做老板很累，做老板风险很高，做老板很孤独。我认为做老板很不容易。做老板的不易之处有三：1. 老板没人管。2. 老板没人教。3. 老板的角色与该做的事情飘移不定，随着时间推移必须不断变化，但没人提醒老板他该改变和改变什么。尤其是第三条，让一段时间内感觉已经找到经营企业万能钥匙的老板在下一个阶段不知所措，因为原来灵验的做法突然不灵验了。 为什么原来灵验的做法现在不灵验了？ 一个根本的原因是公司规模的变化让原来的做法失效。企业典型的发展轨迹是这样的：创业初期，老板事事亲力亲为，才能找到业务和销售的突破点。找到这个点，业务就增长，老板就忙起来了。为了更大的发展，老板就增加人手，但马上会发现自己管业务很在行，管人很不在行。等到老板好不容易改变了自己的角色，学会了授权，让下面这些人做出业绩的时候，他会发现人更多了之后自己好不容易摸索到的很好的直接管人的做法又不好用了。他必须学习离自己喜欢的业务更远更抽象的东西如调整组织结构，定制度，设计薪酬，做绩效考核等才能应付。企业再大一些，老板又会发现自己设计的，曾经很满意的，让公司上了一个台阶的东西又不够用了。而要做的更细更好，没有专业知识是不行的，而自己并不可能去学习各个方面的专业知识。换句话说，老板必须为公司招聘并用好各个领域的专业人员，同时必须更关注公司长远的发展。 企业经营的不同阶段，老板应该学会做不同的事情。但问题是我们不知道如何划分不同的阶段，更不清楚不同的阶段老板应该做什么不同的事情。我对老板我有这样一个粗浅的划分，也许对大家有些帮助： 如果一个企业的人数在30-50人以内，我们可以称之为小老板。（这个称谓没有任何的贬意，而是为了说明的方便。）这样规模的企业在中国有2000-3000万之多。小老板的关键是找到企业的经营方向和经营模式，让自己的企业活下来。在这个时候，管理不重要。这个阶段的老板，开始可能很迷茫，因为找不到业务的突破点。之后可能很得意，因为业务有快速的增长。但人多起来的时候又开始迷茫，因为不知道拿这么多人怎么办。这个时候，就到了老板转变角色的时候了。如果能完成转变，企业就能再上一个台阶。如果不能，企业就会在这个规模上徘徊，变小甚至消失。 企业人数规模在50-500的企业老板我们可以称为中老板，这类企业在中国的数量我估计在100-120万左右。这类企业的老板要管的事情即有经营，也有管理。经营上老板要学会做的事情是制定和细化战略，但最重要的是学会为公司发展增加资源（人，资金，技术等）。管理上要做的事情是学会为公司定目标，学会调整组织架构，为公司设计新的沟通方式（会议及报告）以及加强沟通，但最重要的是学会管人的做法（招人+留人+培养人）。在这些之外，就是不停的学习。不仅自己学，还要带领大家学，因为这个阶段是企业的爬坡阶段，很多专业的事情（如人事管理，预算管理，信息管理等）还没有专业的人来做，但不做就会影响公司的发展，所以老板不得不自己学和带着自己不专业的下属学。
企业人数超过500人，我们可以把老板称为大老板。我估计在中国这类企业的数量有20-30万家。大老板应该学会做的事情是为公司确定方向，确定战略性目标，而不能延续以前的做法，自己去制定具体的计划。大老板应该学会做的另一个事情是为企业打造管理系统（文化，监控，信息，人力资源），通过系统让员工协调一致，而不是像之前管理具体的部门和人员。大老板应该学会的第三件事情是通过系统来激励员工培养员工，而不是像之前亲自解决具体的问题。
