爱华网作为集团化企业，会涉足多种产品形态和多种行业，同时也存在母公司、事业部分公司、子公司甚至重孙子公司，这就难免会出现集团品牌、事业部品牌、分公司品牌、主打产品品牌、系列产品品牌、直系产品品牌、旁系产品品牌、创业产品品牌、收购产品品牌、新开发产品品牌等多种品牌共存的局面。如何把各种品牌专业化归类并进行规范化管理，使各品牌之间形成良性的共生效应，而不会出现品牌内耗性竞争，充分发挥各品牌的市场和社会效益，已经成为大型集团化企业管理者和品牌管理部门工作的重心之一。
那么在大型企业集团的品牌管理中最经常出现的问题有哪些呢？笔者大概总结了几种集团品牌管理的问题：一：任其自生自灭，品牌管理完全无意识。
这种情况主要出现在一些老牌的大型国有集团企业，集团的发展主要受惠于政策和政府的特殊待遇，集团下属企业大都是老资格的工业企业，产品品牌也是曾有光荣历史的老品牌，各企业的创建和产品的鼎盛时期往往都同各级领导有着千丝万缕的联系，也是一座城市历史发展曾经的见证标志。有的品牌甚至不仅是集团的财产，同时在某种程度上也成为城市市民感情的寄托。对于这种集团企业，往往采取的品牌管理手段就是无为而治，任其自生自灭。但始终保留着仅存的生产线，不至于让品牌消失，因为这个品牌背后可能也是某个重要领导的牵挂。这种集团企业品牌管理存在的具体问题是什么呢？通常是集团品牌和事业部企业品牌没有直接的关联，消费者往往并不知道某个企业隶属于某个集团，甚至子公司的名气要远远大于集团公司。而子公司也可能自恃功高在品牌管理上不愿意接受集团品牌的背书。也经常出现，同一集团的产品品牌在市场上缺乏差异化表现，同一家的产品成为最直接的和最大的竞争对手，造成企业内耗式竞争。在品牌推广中，各品牌各自为政，不能形成整体的品牌合力。品牌发展的恶性循环最终导致鱼蚌相争渔翁得利，自己的品牌由于自相残杀而逐渐失去市场影响力，集团的竞争对手却在市场中呼风唤雨。二：品牌分类模糊，关系不清。
在上海有一个全国闻名的品牌“光明”牌，如今最出名的可能就是光明乳业了，光明乳业下面有以光明冠名的各种光明牛奶，而光明乳业则隶属于上海光明食品集团，在上海还有个曾经家喻户晓的光明冷饮，光明冷饮品牌下有光明冰砖和光明冰淇淋等产品，光明冷饮又是上海益民食品一厂的老品牌，而上海益民食品也是上海光明食品集团的下属企业之一。光明冷饮和光明乳业又曾经分分合合，品牌各自维护。另外上海还有光明便利，光明便利属于梅林正广和企业，而梅林正广和也是光明食品集团的下属企业。同一个光明，不同的光明。不知道光明食品集团究竟要把“光明”打造成一个什么样的品牌。这种品牌管理问题有其历史遗留问题，但这种斩不断理还乱的品牌关系已经严重阻碍了光明相关产品的发展，作为光明乳业肯定要不想让其他产品分享光明的品牌荣耀，而光明冷饮作为具有历史光荣的品牌也不会放掉自己的品牌权利，之所以光明乳业和光明冷饮分分合合，固-爱华网-然有来自于管理和资本层面的利益冲突，但关于品牌权利的分享还是绕不过去的话题。很难想象，可能出现光明乳业和光明冷饮各自独立发展又能共享荣耀的场面。这种品牌关系不清的结果要么弱势的一方在强势者的阴影下生存，要么就两败俱伤。光明食品集团下除了光明便利店，同时还有好德便利和可的便利，三家便利店分别属于光明食品集团的下属企业，好德便利属于农工商超市，可的是光明乳业的控股公司，而光明便利则属于梅林正广和。同是便利店，难道不存在竞争关系？这算不算窝里斗？如果光明食品集团能整合三家便利店，那光明食品集团的便利店业态将具有怎样的竞争优势？三：品牌滥用，品牌边际效应无限扩大，品牌专业性丧失。|!---page split---|
双汇是我国肉制品的领导品牌之一，双汇火腿肠和双汇冷鲜肉都是在行业内具有市场竞争力的品牌。双汇企业成为中国最大的肉类加工基地，并曾入选中国企业500强，双汇品牌曾被评估高达近200亿。双汇品牌的成功来自于双汇企业在肉制品加工行业的坚持和专业化提升。但成功后的双汇却指望借助双汇的品牌效应搞跨越式发展，不管搞什么，都要以双汇的名义，完全不懂品牌认知的品类指向性和品牌边际效应的局限性。把双汇品牌相继应用到双汇生物、双汇包装、双汇物流、双汇养殖、双汇药业、双汇软件等。把双汇变成了无所不能的孙悟空。幸亏双汇除肉制品加工物流等相关业态之外的其他产业品牌没有做出影响力，否则双汇就不是双汇肉制品了，那么双汇在肉制品领域的领导地位也将丧失。即便如此，由于双汇在品牌边际效应开发的投入，分散了双汇在专业品牌维护上的注意力，导致了双汇瘦肉精事件的发生，差一点摧毁了这个好不容易建成的肉制品品牌帝国。不仅是双汇，在中国很多曾经的名牌，有很多就是因为对品牌边际效应的胡乱开发，要么的新产品开发顺利夭折，要么最终导致了原品牌的覆灭。比如贵州茅台的茅台啤酒和茅台红酒、三九制药的三九啤酒、还有开发了春兰摩托和春兰汽车的春兰空调。四：品牌涉猎广泛，品牌集群效应不明显。
中粮由于成功的资本运作，现在已经是名副其实的世界500强之一了。对于这种成功的企业，我们能够看到的最多的是对其成功的分析点评和宣扬，实在不敢对其品牌管理策略指手画脚。但中粮的品牌管理还是有其硬伤的，那就是中粮母品牌背书的子品牌产品形式太过宽泛，子品牌的集群效应没有得到彰显。最典型的例子就是，中粮想利用自己的品牌实力同渠道谈判，期望降低或免交进场费，但渠道不买帐。第一次听到产业链好产品的广告语时，我想到的是，中粮通过对农产品产业链的完美把控，从挑选种子、使用肥料、农药控制、物流贮藏、产品加工、生产包装等各环节的精益求精，从而能够保证消费者享受到美味健康的产品，看完才知道，中粮只是在农产品各产业链上都有产品提供。这是两种完全不同的概念。提供各种产品并不代表你提供的都是好产品，只有各个环节有效控制才能有好产品。中粮并没有完美诠释产业链好产品的内涵。因此，消费者对中粮的印象还只能停留在“大”的层面，而不是比别人更专业。具体到产品品牌层面，中粮的子品牌分别涉及酒、食用油、方便面、保健品、休闲食品等领域，产品涉及领域广泛，而单一产业范围内的产品类型和产品线又比较简单。这就造成了中粮在全产业链经营层面没有对手，但在单一产品的市场竞争层面又没有整合力。直接造成中粮企业品牌很大，而产品品牌又都不够大。在同渠道谈判时，渠道不在乎中粮对任何一个产品通道的影响力。如果中粮想自建渠道，他的任何一类产品都无法支撑自建渠道。这种尴尬恐怕是中粮当初始料未及的。
五、母品牌起步低，子品牌提升空间受到压制。
中国本土汽车业的品牌管理普遍存在这样的问题。在中国，但凡知名的的高端汽车品牌，都是外资汽车品牌，再次之是中外合资品牌，自主家用轿车几乎就是低端品牌的代名词。但中国自主汽车品牌都不甘于只做低端品牌市场，但至今自主品牌汽车成功进入中高端市场的尚处于自我安慰状态。即使吉利收购了沃尔沃，靠借鸡生蛋成功跨入中高端市场，那也是德国沃尔沃的市场，而不是吉利品牌的成功。因为汽车是现代科技的代表产物之一，通常消费者对汽车品牌的认知都带有国家品牌认知的倾向性，那些掌握尖端科技的国家的汽车品牌，通常更容易获得消费者的认可。这也是消费者通常认为德日美品牌汽车更高端的原因，就象消费者认为法国的化妆品品牌更高端，意大利的时装更高端，日本的电子科技产品更高端、中国的瓷器更高端一样。那是不是中国本土汽车品牌就没有的进军高端的机会了呢？当然不是，汽车品牌虽然有国家品牌背书的限制，但品牌是可以塑造的，就象瑞士的手表，芬兰的诺基亚。况且中国航空事业的发展表明我们的尖端科技已经跨入世界前列。不仅仅是汽车行业，哪怕是冰淇淋，蒙牛和伊利的冰淇淋在价格上就很难比肩美式冰淇淋和意大利冰淇淋。在上海世博会，30元的意大利软冰淇淋现场排了几排十多米的队伍，15元的伊利软冰淇淋却只是偶尔有人光顾。原因就在于伊利是一个大众化的品牌，而意大利本身就是时尚高端的代名词。中国集团品牌管理中存在的问题也许远不止这5种，有待于更多人的发现。关键是中国集团品牌管理问题究竟有没有有效的方法解决，同样是集团品牌管理，国际化集团品牌管理有没有成功的经验可以借鉴？我们能不能总结出符合中国国情的集团品牌管理方案？笔者将根据自己的研究和操作经验为中国集团品牌管理献记建言。
