爱华网陈耀昌一直颇为自豪地说自己的工号是“5”，跟他的任期年限一致。不过，他没能呆满任期，2011年10月17日，这位沃尔玛中国区总裁辞职。
事起重庆。 2005年，沃尔玛进重庆时，曾受到当地政府的热烈欢迎。6年来，沃尔玛在当地开出10家门店（另有3家收购的好又多门店）。对于人口数量超过3000万、居住分散的重庆而言，外资零售企业的舞台在这里十分广阔。而对于1996年就进入中国的沃尔玛来说，深入中国西部腹地去开店，也是其深耕中国市场的必然选择。 谁也不曾料到，2011年，在重庆当地工商部门重拳整治食品安全问题的执法风暴中，一向以恪守原则著称的沃尔玛会成为最大的反面教材—长达20个月用普通猪肉代替“绿色猪肉”销售；多达几十次因各种违规行为被执法部门处罚；结果是数十名员工被警方带走讯问，并有人将因此获罪。 沃尔玛在重庆的逆转，令人吃惊。这家常年在财富世界500强排名前三甲的零售巨头，虽然一直以固执著称—例如是否建立工会的问题—但其给人的形象还是“老实本分的生意人”。沃尔玛前任CEO李斯阁卸任前，曾于2008年10月来中国主持供应商大会，提高供应商准入门槛，以应对日益严重的食品安全形势（彼时中国刚爆发了“三聚氰胺”事件）。其后陈耀昌也大力推动绿色供应链改革，逢媒体便宣讲一番沃尔玛的绿色环保理念。不过，重庆沃尔玛恰恰在食品安全上给了自己一记耳光。 端倪不难寻找。一位据传是沃尔玛高层员工在网络上发帖，称“饮鸩止渴式的改革终于结束”。他认为，陈耀昌在任几年，改变了沃尔玛坚持已久的文化，并导致今天的结局。 但《中国企业家》记者两赴重庆实地考察当地零售商业，并拜访国内多位知情人士后发现，将问题归结于某个人难免偏颇。 进入中国15年来，沃尔玛对其原有经营模式充满骄傲与自豪，拒绝做出因地制宜的改变。一位业内人士指出：“中国入世十年，我们的市场、我们的消费者都在进步，但沃尔玛们却没有进步，这是很可怕的。”而近年的业绩压力，又使沃尔玛总部对于中国市场是否需要坚持“沃尔玛本色”出现摇摆，加之陈耀昌本人有些激进的改革，终使重庆沃尔玛成为被推倒的第一块多米诺骨牌。 究竟是谁把沃尔玛从“宠儿”变成了“弃儿”？ 重庆短板：业绩不佳 “第一是位置，第二是位置，第三还是位置。”这是零售业的一句名言。若以此观察，沃尔玛在重庆的门店位置大都十分出众。 站在重庆动物园，对面的九龙广场沃尔玛店的蓝色招牌十分醒目。周边是住宅小区，和卖场相邻的有快餐连锁和百货业态，人流不是问题。而在沃尔玛召开重庆猪肉事件新闻发布会的大渡口店，位置更是好得让人羡慕：门店入口正对一个人口密集的住宅小区，一条宽敞的步行道通往不远处的休闲广场，可辐射周边。即使工作日的中午时分，卖场外也人流如织。 不仅沃尔玛，在重庆最核心的商圈之一—观音桥步行街，家乐福观音桥店就坐落在十字路口，来往车辆行人均可远远望见门店招牌。这家店进入重庆已逾十年。 如此优越的地理位置，加之国际零售巨头的品牌号召力，无论家乐福和沃尔玛，业绩理应出色才对，但事实恰恰相反。本刊记者在沙坪坝、观音桥、大渡口等商圈，分别在中午时分、下午三点、晚饭前后，选择相邻的两家中外资超市进行人流比对，发现无论哪个时点，外资超市客流都要少于本土超市。当地零售界人士介绍，在重庆商超企业中，排名前三的都是本土企业。其正常工作日销售额大都保持在30万左右，好的时候可达60万元；而沃尔玛、家乐福的门店日销售额一般在20万元上下，不在第一梯队之列。 更让人意外的是，一些业绩出色的本土超市，是在门店面积远逊于外资超市、地理位置不佳的情况下，实现业绩领跑的。 当地业内人士指出，如果结合重庆的城市特点及外资超市的经营模式进行对比，这种局面并不意外。 重庆市的特点在于人口众多，但居住分散。此外，由于城中有山，道路高低交错、曲曲折折，即使驾车出行也很难有一马平川的感觉。“这样，使得重庆人非常注重购物的便利性，比如，住在沙坪坝的人绝对不会想去解放碑购物，路太不好走，驾车也很麻烦。” 如此城市格局，使得零售企业在开店及经营模式上必须考虑购物者的便利性。这也是很多中型超市、社区超市在重庆大行其道的原因。 无论沃尔玛和家乐福，其进入中国十余年，最得心应手的还是经营上万平方米的大卖场模式。在美国，沃尔玛的理想模式是在城郊结合部开店，那里地域空旷、土地便宜；购物者可以驾车来此一站式购物，满载而归。进入中国后，考虑到中国的国情不同，沃尔玛、家乐福也已习惯在大型城市的核心商圈开店，并配备充裕的地下车库和车位。 但在重庆，沃尔玛模式碰到的恰恰是这两个难题：一是交通路况的特殊性使当地人不喜远程购物，偌大的停车场无用武之地；二是，沃尔玛动辄要求上万平方米以上的门店，这使得开业选址有所局限—城市的优质商圈资源是有限的。更要命的是，重庆是一座零售业充分竞争的城市。沃尔玛2005年进入重庆已是姗姗来迟。“这里几乎有你能想到的所有中外知名商超品牌，还有一些具有政府背景的本土超市。还没到的大品牌，大概只剩大润发了。”一位业内人士说。 这让沃尔玛在重庆的扩张不可能很迅速，区区10个沃尔玛自有门店，根本无法形成对一座城市消费力的完整覆盖和吸收，进而影响到其供应链的整合能力。这种情况下，其所倡导的“天天平价”已不可能通过正常渠道做到，只能另谋他图。 此外，沃尔玛、家乐福早年攻城略地的经营模式也受到了新挑战。 早年，沃尔玛能够迅速占领一二线城市，虽不盈利，但形成了强大的品牌效应。这与沃尔玛能与万达集团等商业地产开发者紧密合作有关。万达广场与沃尔玛的联建效应，意义不仅在于给了沃尔玛较长的免租期（万达多数项目尤其是早期项目对沃尔玛都是“半租半送”，至少有6个月的免租期），更重要的是，万达比沃尔玛更了解中国的城市和商圈，免去了沃尔玛选址之苦，对其成功融入中国一二线城市帮助很大。 但在2009年，万达与沃尔玛悄然分手，终止双方的战略合作。在这一漫长合作中，感觉并不愉快的万达，自身已具备了很强价格话语权，再也不用对沃尔玛“半租半送”。沃尔玛则在其需要快速扩张时，失去了优质商业地产商伙伴的支持。 而沃尔玛进入重庆这几年间，恰恰是总部开始对中国区长期不能盈利不满，并开始谋求业绩突破的时期。沃尔玛中国亟待找到新的方向、新的破局者。 陈氏改革：我行我素 2006年11月，曾供职于香港牛奶公司的陈耀昌出任中国区总裁，这让一些老沃尔玛人大跌眼镜。 “和老头子（陈的前任钟浩威）相比，ED（陈耀昌）不是典型的沃尔玛人，他没有经受过沃尔玛文化的洗礼。”一位前沃尔玛员工评价说。 问题在于，一向对自身文化和价值观颇为自豪的沃尔玛，为何愿意让陈来试水中国区？ 答案有些出乎意料。知情人士透露：一方面，沃尔玛在中国长期落后于家乐福，这让其心有不甘；另一方面，随着次贷危机迫近，美国本土市场业绩开始下滑，沃尔玛必须寻求海外增长点来保证漂亮的财报。无疑，人口众多、消费潜力巨大的中国被寄予厚望。 于是，总部决定做一些实验，看看能否通过改变一些传统做法，来获得更好的业绩和投资回报。美国总部也知道，沃尔玛的文化强势且根深蒂固，如果启用一个典型的沃尔玛人，很难进行这样的改革。于是，陈耀昌被“阴差阳错”地推上了前台。 一直以光头形象示人的陈耀昌一如他的外表般强硬。这从他实行的内部整改项目的名称可见一斑—“我行我素”。让强硬的陈耀昌去改革自身惯性强大的沃尔玛，注定是一场火花四溅的碰撞。 陈并非不知道沃尔玛的核心价值取向：对外是“天天平价”，给消费者省钱；对内也强调控制成本、提倡节约。沃尔玛总部也不是要陈彻底颠覆原有的基因，其中的分寸拿捏，全在陈个人。 但在陈的带领下，沃尔玛还是体现出少有的灵活性。2008年，外资零售审批权下放到省一级商务主管部门，沃尔玛迅速注册了重庆等地的独资公司，以获得当地政府的支持，加快开店速度。 一位前沃尔玛高管也评价说，其实陈耀昌在任这几年，还是有不少功绩。比如，加快开店速度，改变了不紧不慢的拓展风格，与其它竞争者积极地抢位置、铺面积，这都是被美国股东所肯定的；此外，推行绿色供应链，推进“农超对接”，节约了营运成本，稳固了生鲜产品的供应。 但对于陈耀昌的改革思路，业界仍多有争议。 对于任期只有五年的陈而言，其最直接的衡量标准是财务数字，所以他采取了最简单直接的方法—开源节流。一方面，沃尔玛开始像家乐福一样默许收取各种费用；另一方面，陈上任以来，高层人事变动较大，而员工层面的大规模裁员也有数次。 2007年10月，受沃尔玛全球采购体系裁员影响，中国区采购中心裁员约100人；2009年4月，陈耀昌推出波及2500人的人员优化计划，这一计划因受到强烈抵制而演变成一场社会事件。2010年初，陈又提出“我行我素”计划。这一计划从营运部门开始，主要目的是精简不必要的人手和重复的审批流程。知情人士介绍，以前一家沃尔玛的门店，营运有500人，精简后大概300多人。仅从人数看，精简后的沃尔玛与当时的家乐福持平。 但沃尔玛的门店人力成本仍高于家乐福。“家乐福的门店营运方面的人员，一半以上是供应商的促销员，家乐福不要求供应商给促销员体检、买劳动保险，但沃尔玛要求很严格，这些都要做，这是增加供应商成本的。”知情人士透露。 结果是，精简后的沃尔玛员工，完成业绩是首要任务，没有多余精力去做服务—尽管消费者是通过服务在感受沃尔玛。一位2010年9月在福建石狮沃尔玛实习两个月的学生，离开时在实习报告中善意地提醒：“石狮沃尔玛应该严格培训和考核，对于我们这些短期的学生工三天就上岗，由于人力不够，有的甚至一天就上岗，效率不高，出错率高，服务质量也不高。而服务质量，无疑是企业核心竞争力之一。”一个学生尚知服务质量的重要，其管理层更应知道问题所在。 由于强推裁员措施，骨干员工流失，使得门店运营开始失去了惯有的精细和品质感，零售业充满大量细节，很多工作质量的好坏，完全在于执行者的差异。例如补货，究竟什么时候补，该补多少，就像做中餐所说“盐放少许”，有时需要靠操作者的经验和敬业程度。一个经验丰富的店员可以既补货及时，又不导致浪费。留下员工的工作热情和积极性也被制度大为挫伤。有沃尔玛员工发帖举例：一位店员被提升为管理者，工资只涨了20块钱，最后这位员工拒绝升职。 而商品陈列状况，也可以反映出门店的状态。本刊记者对北京、重庆两地沃尔玛多家门店观察发现，沃尔玛生鲜区在中午时分经常断货缺货，有些特价商品的红色特价标签还在，货已售罄、有价无市。在水果区，消费者偷吃金桔后留下的大量桔子皮混在包装尚好的水果中，没人去主动分拣。业内人士指出，缺货是供应链问题，没人理货则是工作态度问题。 陈耀昌也知道，零售业的竞争本质是比拼供应链。因此其做出的另一重大改变，是2010年3月启用大区制建，将全国分为五个大区，这一改革对于沃尔玛是具有颠覆性的。知情者表示，以前虽然也有全国统一采购和本地采购，但本地经营者实际只有建议权，没有决定权，谈判还是要由总部出面。 大区建制的直接后果，是区域经营者对采购本身有了决定权。“采购权突然全部放下去，沃尔玛总部只负责跟100多个国际性的公司对接，比如宝洁、联合利华这些沃尔玛在美国总部就合作密切的大供应商，没有权力去干涉地方采购了。”这让像沃尔玛中国采购副总裁林静华这样的老沃尔玛人适应不了，他们过去一直是按照沃尔玛在美国的传统管理模式在做。“并不是说改革就不好，但改革的速度相对快了点，适应不过来。” 知情者认为，从集中采购到分区，对沃尔玛的体系产生了不可估量的影响，品质控制门店管理运营都被波及，重庆地区13家门店在同一时期出现问题，显然是系统出了问题。 业内人士认为，陈耀昌变革大区制，是不得已为之。对于沃尔玛来说，其“天天平价”的基础是供应链体系的强大。在美国，其支撑体系在于遍布全球的强大采购体系及高效的物流体系。但在中国，这两点都不具备优势，沃尔玛在华的物流体系坚持总仓配货制，即供应商不能就近直接配货到门店，一直为业内诟病。在物流体系和统一采购体系没有根本改革之前，陈只能从公司权力结构入手冒险求变，但功亏一篑。 （来源：中国企业家 作者：昝慧芳 房煜）
