爱华网培而不训的纠结
文/姜朝霞案例
内部讲师培训、外部专家培训、读EMBA、出国进修……如今企业对培训的热情与重视已经达到“空前”的程度，企业也为此付出不菲的成本和众多的精力。可是企业的这种热情往往表现为“剃头担子一头热”，员工接受培训的效果和反应并不高。在一家高新技术企业工作的吴浩就对企业林林总总的培训感到厌烦。他说，企业的培训很多，内部的也有，外部的也有。刚开始他也很兴奋，以为可以学到很多新东西。可是一年下来，培训课上了十几场，都是寡淡无味。有时候是全公司员工不分岗位、职位上“大堂课”，老师讲的内容自然也宽泛，有金融、有理财、有励志、还有管理等等。他一个技术人员，对些感觉都很遥远，不感兴趣。但是这些课又不得不去，因为他担心不去上课会让领导认为自己“不上进”。
公司偶尔也有对技术员的培训，请的是高校老师，介绍各种尖端技术，行业最新形势，可是对于吴浩来说，不过听听便罢了，对实际工作并没有帮助，因为企业的设备根本不能支持这些新技术。有时候想想一位讲师的报酬不菲，员工却没有得到实用的东西，吴浩心里常常也会心疼。他甚至想，如果这些钱分摊到我们每个人的工资里多好！每次培训过后，公司也会做问卷的调查，吴浩相信企业是看得到“民意”的。可是公司似乎并不在意培训的“无用功”，仍然热衷于此。他每次看到公司招聘广告上写着“每年提供10次以上培训机会”的宣传语就不禁哑然失笑。问题
吴浩的看法和抱怨并不是个例，在培训过程中经常存在“培而不训”的情况：员工渴望培训，希望有提升的机会，但培训的最终结局又往往如石投大海，不起一点波澜。而企业花费大量成本和精力为员工提供培训，员工却不领情，这对以效益为追求的企业来说，看起来似乎是一个赔本的买卖，那企业又为什么乐此不疲呢？
一位员工的投诉
尊敬的培训组织部门：
关于《成功学》的培训终于结束了。你们很专业、很细致的给我们发放了调查问卷，征询我们的意见。我很认真的填写了。几乎所有选项我都填了“不满意”，除了“培训场所的设置”一项，因为这家酒店的大屏幕投影仪和中午的自助餐确实都很给力。你们问我：对主讲老师是否满意？我很不满意。你们一定会说，行业排名前几位的金牌讲师你都不满意？！知不知道他讲一天课够你半年工资？！是的，老师的口才确实不错，又学识渊博，引经据典，讲一些我们第一次听说的成功故事。总而言之一句话：吃得苦中苦方为人上人。其实，他太低估我们了，“卧薪尝胆”我们还是知道的。这位一直在读书，如今还在读博士的老师，他知道我们基层员工的成功路径吗？若说吃苦，我们比他更有发言权。再说说培训的主题：成功学。这一定是你们灵光一现想出的好主意。每个人都想要成功的嘛！看谁还会说：“这次培训主题不是我们感兴趣的！”确实，上次你们组织的“房地产投资”培训课，我们因为没有闲钱投资而集体罢课，但你们也不能因此走向另外的极端啊！你们似乎从未真正关心我们的需要。比如，最近公司员工很多人正在冲刺考工程师认证，你们为什么不组织一下这方面的相关培训呢？我相信绝对不会出现这次培训课上三分之一的人呼呼大睡，三分之一的人交头接耳，只有三分之一的人做笔记的情况。不是打击你们，做笔记的人里有三分之二其实是在做工程师认证模拟试题。你们也许看出了我们对培训的厌烦。所以，你们调查：您认为每季度组织几次培训较合适？如果我们回答组织一次或者零次，你们会不会很为难？因为我们公司福利说明里用黑体字标注了：每季度组织至少四次培训，让每位员工都有学习、提升的机会。这是我们公司的福利，说起来何其骄傲！这证明了我们公司的实力，每年吸引那么多刚毕业的新人进入我们公司，想着获得免费的学习机会。我当初就是这么来的。可是到目前为止，我还没有上过一堂让我有收获，又对工作产生影响的培训课。说到对工作的影响，我不知道你们有没有考虑过，但我知道我的顶头上司是肯定考虑过的。因为自从上次参加了你们组织的技术培训，我们领导遇到难题就会让我去解决。解决好了是应该的，没有解决好，劈头就是一句：“公司花那么多钱给你培训，都打水漂了吗？！”其实我也很心疼公司的成本，那些钱确实打水漂了。不是我没学好，是那位老师讲的技术太先进，我们公司用的设备根本不能实现。所以拜托你们下次组织这种尖端的培训课，能否先跟领导打声招呼，这课只是听听而已，长长见识，在我们公司不可能实现。或者你们可以说服领导更新设备？以前没有写过投诉，所以格式、风格、基调、逻辑等等可能都不规范，若你们真关心员工的成长，从这封信你们可以推断出，我们的员工需要培训沟通能力和公文写作。盼回复！一名老员工
关于培训投诉的答复亲爱的同事:
你好！你的投诉我们已收到，颇意外！首先谢谢你对培训场地的肯定，这也是目前为止，对于培训，我们唯一可以完全掌握的因素。对于你反映的其它问题，我们有以下几点需要解释，希望获得你的谅解。首先，你所反映的讲师质量问题，我们已经努力做到最好。如今培训市场人员繁杂，素质良莠不齐。我们作为主办方，只能多听取同行评价、旁听老师的讲课。但是这仍不能保证讲师在我们的培训中能够发挥到最好。很无奈。第二，关于培训的主题，员工经常抱怨我们不听取大家的建议。可是看看大家都建议些什么呢？培训工程师考试？这不是一天两天可以培训完的，我们是要开培训学校吗？公司为工程师发放的补贴足够大家去参加外面的培训班了。既要发放补贴，又要免费培训，这是不是重复投资？另外，你提起的《房地产投资》培训课，没有钱投资就不感兴趣吗？培训需求调查里，很多员工都填写：提高商务交往技能。房地产无无疑是最快与商务人士交谈的话题之一。了解财经知识，对现代人来说，对生活，对工作都有益，不是吗？我们希望能扩展大家的知识面，拓宽眼界，不要总是局限于眼下的问题。最后你提到培训内容不能落地一事。其实我们很不明白这有什么好抱怨的，知识学到了就是你自己的，职业技能和素养提高了，对你今后的职业生涯都有很大的帮助。企业这样的培训甚至承担员工有资本后就跳槽另谋高就的风险，员工是不是应该感恩呢？我们确实一直将提供丰富的培训机会作为企业的福利亮点，因为我们相信这么多的培训，员工哪怕是“弱水三千只取一瓢”也会因此拓展自己眼界、提升职业素养。另外，你所建议的沟通能力和公文写作培训，我们都曾经组织过培训，你是否有参加呢？欢迎你随时与我们进行沟通。所谓的相关部门网友围观“培而不训”是普遍现象。职场人通常很珍惜培训的机会，可是培训之后又失望而归。时间久了，大家对培训“怨言”越来越多。端木：
企业给我们进行一次培训好像莫大的福利，可是我又并没从中受益，感觉“被福利了”，好像被人送了一件毫无用处的礼物，却又不得不回礼。双木成林：有时候看到讲师在讲台上随便忽悠几句就拿走大把的讲师费，真是心疼啊！还不如我们自己企业内部讲师培训的内容实在。企业培训不能华而不实啊！乌贼：现在培训市场泡沫多，企业也是跟风，什么流行就培训什么，结果很多东西其实根本不实用，对员工能力提高也没什么帮助。凤鸣：
最讨厌公司组织励志类的培训了，应付一下刚毕业的新员工还可以。当初上课的时候也是热血沸腾，冷静了就发现有多么不现实。聪明好？还是糊涂好？文/刘勇前几日和朋友围绕“聪明”与“糊涂”话题谈了很久。尽管是闲谈，却让我这几天一直在思考：在职场中，我们是“聪明”好呢？还是“糊涂”好？我们又应该怎样表现自己的“聪明”与“糊涂”呢？
聪明不一定不糊涂
有的领导为了显示自己的专业水平，在开会时不断在陈述中使用一些专业术语。而员工经常听不明白，就会不停地打断他，问一些简单的问题。最后这位领导往往会不耐烦地说，不要问这么简单的问题！连这个都不懂，你是怎么工作的？！这位领导是聪明呢？还是糊涂？显然是一位糊涂的领导，他的糊涂就在于通过表现自己的聪明来彰显他人的糊涂。自己露了一回“脸”，却让下属在众人面前丢了丑。当他通过贬低他人来显示自己的聪明时，必然会引怨上身，影响下属的配合度。可见，聪明不一定不糊涂。糊涂不一定不聪明
有这样的一个人事经理，他的老板在气头上时让他即刻去解雇一个犯错误的员工。这位经理满口应承下来后，却迟迟不去办理。他的下属就提醒他，他却说：“老板有这样说吗？”过了几天后，老板问起这件事。这位经理说：“你不是说若再犯类似的错误，即刻解雇吗？”老板看了看这位人事经理，笑了笑点点头说：“是这样的，你做得非常好！”你说这位经理是聪明呢？还是糊涂？显然，他是一位聪明的经理。他的聪明在于通过表现自己的糊涂来衬托他人的聪明。自己装了一次“糊涂”，却让上司避免陷入了一次人事危机。当他人因为我们的糊涂而变得聪明的时候，他人对我们就会高看一眼。所以，糊涂不一定不聪明。难得糊涂，是因为心有所求
郑板桥有一句话说的：“聪明难，糊涂难，由聪明变糊涂更难，难得糊涂。”为什么说糊涂难？是因为我们心有所求。这个世界有我们太多放不下的东西。你喜欢金钱吗？如果你说喜欢，那么你面对金钱就很难做到糊涂。如果你说你不喜欢金钱，那么你喜欢权力吗？你喜欢名声吗？只要你有喜欢的东西，你就会有所求，就会自作聪明。自作聪明，就难得糊涂。人人都说糊涂不好，可是大家还是喜欢，甚至尊重那些表现糊涂的人，这是因为明白之后有糊涂。人不怕糊涂，就怕不敢面对糊涂。可聪明时要聪明，应糊涂时要糊涂
有这样一位领导，他被一家公司聘用担任为销售经理。但他对公司的业务根本就是一窍不通。当推销人员到他那里去汇报工作并征求建议时，他都会问对方：“你自己认为应该怎么做呢？”当对方说出自己的想法和解决方案时，他总会说：“这是一个好主意！”几乎所有的推销人员都认为他是一个优秀的销售经理。没人愿意在他人面前表现糊涂，尤其是在下属面前。但在聪明人面前耍聪明无疑是自己找难堪。不管什么时候，表现自己真实的一面是非常重要的。聪明也好，糊涂也不错，一个人要聪明，也要有糊涂；该聪明时要聪明，应糊涂时要糊涂。我们说：聪明之中有糊涂，糊涂之中有聪明。真正聪明的人是不会糊涂的，他们一时的糊涂正是因为他们聪明。|!---page split---|职场海洋战略文/王鸿宇职场如海，每一个职场人恰如一叶小舟。乘风破浪，挂云帆、济沧海，固然意气，可是在现实中，我们更多面临的是惊涛骇浪、发愁的是打不到鱼，还要担心长江后浪推前浪。如何做到“任凭风吹浪打，胜似闲庭信步”？一、近海战略
近海，是鱼类最丰富的地方，也是最容易收获的地方。所谓近海战略，就是做自己最擅长的事情，把握自己的最佳才能区；不熟不做，不盲目追求全面发展。什么是最佳才能区呢？就是自己最愿意做、最有信心、做起来感到轻松的事情。瘸子可以掌旗、瞎子可以擂鼓、聋子可以听令，把握住了最佳才能区，即使小材也可以大用、朽木也可成器。事业的成功，很大程度上取决于自我的定位。找准了位置，你就是英雄；找不准位置，什么也不是。姚明的身材高大，去打NBA，他是中国人的英雄；如果他非要去从事跳高、跳远，估计三天两头就会发生“应力性骨折”，他将连个三流的运动员都不是。实施近海战略，关键在于清晰的知晓自己的长处，扬长避短的选择和开展工作；即使不能“劈波斩浪”，也可以混个“稳坐钓鱼船”。与近海战略相对应的是泛海战略，好比不停的更换职业、盲目的挑战自我，这种情况下，即使你能力再全面，也将有翻船的一天。二、深海策略
深海，是普通打鱼人无法企及的地方，往往隐藏着更大、更多的鱼类；不但竞争对手少，而且收获也更多。所谓深海战略，就是把一些人人都会做的事情，做到更深的层次、更高的水准。一个事情处理的合理结果会有四种：及格值、满意值、欣喜值、惊叹值，深海战略就是让你把每件事情争取做到“惊叹值”，高到让人无法企及。大多数人的成功，靠的不是技术性难度、知识的多寡，而恰恰是对层次和水准的无限追求。前进一步，价值跨越就是天壤之别。海尔的张瑞敏讲：把每一件简单的事做好了就是不简单，把每一件平凡的事做好了就是不平凡，这里的深海参数体现的就是出错率低。要想“深潜”，关键在于聚焦和持续不断的追求。即使不具备干惊天动地大事的能力，但完全可以针对具体岗位和事情把深海参数做到极致，成为在该领域的不二选择。与深海战略对应的是浅海战略，好比事事满足于过得去，这种情况下，当这片海里的打鱼人多了的时候，你就无鱼可打。三、蓝海策略对打鱼人而言，最好是有一片海无人到达，这就是蓝海。所谓蓝海战略，就是会一些别人不会的东西、具备一些别人不具备的技能和素质。实施蓝海战略，关键在于具备丰沛的知识和视野、敢于冒险，不断的自我学习和提高。对于大多数职场人而言，可以把控的策略应该是蓝海跟随战略，积极关注新生事物，不断的充电和吸收新的知识和技能，只有这样，当一片蓝海被别人开创出来后，你才可能乘风破浪第一波跟上。与蓝海战略相对应的是红海战略，长期从事和满足于极端成熟行业和岗位，虽然立即翻船的可能性比较小，但因为竞争残酷，往往虽胜尤败，即使不败也无大的发展空间。以上为职场海洋战略，综合起来，当是“立足近海、不断深海、追求蓝海”，有此三海策略，我想当能屹立潮头而无惧职场风雨了吧。忠诚不等于品行
文/舒化鲁要判断他人的忠诚度，首先必须了解：“一个人为什么会忠诚，而另一个人却不忠诚？原因究竟何在？”这样两个问题。
忠诚与否跟人性没有关系, 也不是品行问题
很多人都认为忠诚与否，是由人的本性决定的。其实，人的本性都是一样的，差别仅仅在于他已有的经历让他形成的独特行事方式和思维惯性，这也就是品行。比如，如果一个人多次从油嘴滑舌、坑蒙拐骗、言实不符的行为中得到了好处，并且从未碰过壁，受到过惩罚。那么他也就从这种“激励”中学习，把这种行事方式当作他的一种聪明和本事，不断地如此反复，形成一种自以为得意的行事习惯。这并不是这个人的本性多么败坏，而是由他少付出，但却有大回报的多次先例，使他把这种非常情况当成了正常情况。任何一个人都不可能不追求自身利益和欲望的满足。有欲望、追求自身利益的满足，并不能说是一种缺点。而缺点只是在于他追求自身利益和欲望的满足方式不对，不应该损害他人利益。当一个人在以往的经历中，从没有过少付出、多获取的经历，他的行事方式也就会自然而然地形成“要获取，须努力”的思维模式，他明白“要有所得，就必有所失”，“得”是自己的一定“失”换来的。所以，我们对一个人的忠诚度的评价只能由这个思路展开，才能找到有效的解决办法和途径。忠诚只不过是一种依存关系
它不是那种辱之不怒、屈之不怨、驱之不走、恨之报德的行为。若有这种人存在，这人绝不是忠诚，而是愚蠢。忠诚不是对他人的顺从，而是对自己利益的重视。它代表的是一种巩固的利益关系，家狗赶不走。有吃的野狗也会变成家狗，没有吃的，家狗也会变成野狗。绝对的忠诚是不存在的，忠诚只是一种利益依存关系。他的最大利益，只能从你那儿获得，不能从其它另外任何地方获得，他就会对你忠诚。正是这一忠诚的内在含义，为我们提供了判断他人忠诚度的有效方法――期望平衡法。一般而言，只有我对对方有所求，能从对方获得一定利益的满足，对方对我也同样有所求，能从我这里得到他所期望的利益的满足时，彼此才会尊重对方，所谓的忠诚才能建立起来。也只有建立在这种相互依存关系上的忠诚才可能长久。现在我国不少企业的大老板，好不容易才找到一个称心的经理人，但大都是蜜月尚未度完就分道扬镳了。其原因在于二者之中有人发现从对方获得的利益与自己的期望不一致。分析起来有三种情况：1、彼此的期望没有充分表达，当逐渐了解到对方的期望后，或者因为不能满足对方的期望，或者认为对方的期望不切实际而轻视对方的期望，因而造成其中一方不满。2、一方，或者双方，没有想到对方的期望要由自己来满足，最后发现不能为对方的期望提供满足，因而造成对方不满。3、彼此之间获得的利益满足不对等，一方获得的满足大，而另一方却相对较小，较小的一方产生了不满。这三种不满情况中的任何一种不满情况，只要公开表达，二者之间的矛盾也就公开化，彼此间的合作也就走到了尽头。而只有双方都感到从对方所获得的利益满足，与为对方提供的利益满足对等时，这种相互依存的忠诚关系才会建立起来。每个人都会把从对方获得的利益满足，与自己为对方提供的利益满足进行比较，如果这种比较让任何一方感到不平衡，这感到不平衡的一方就不可能有什么忠诚。有些人认为，如果一个人心胸开阔，处事大度，这个人就有忠诚度。其实这种人只是能把短期利益和长远利益进行平衡的人。并且，如果他所获得的利益欲望满足总量，使他感觉到自己所付出的――为对方提供的满足不对等时，他会不动声色地与你拉开距离，结束这种可能存在的依存关系，让所谓的忠诚永远消失。从这个意义上讲，这种人的忠诚度是更低的。相反如果他计较彼此之间利益的对等，说明他是更看重这种依存关系，他的忠诚程度相应还可能高一些。获得忠诚的期望平衡法
期望平衡法是通过公开准确表达自己的期望，并通过平衡彼此的利益，以结成相互依存关系，稳固彼此之间的联系，达成持久的真诚合作的一种方法。其操作要点如下：1、明确我对对方的期望。即我需要从对方获得什么样的利益和欲望满足，并要尽可能具体化，能数量化的要数量化。这可使对方明确，要建立一种相互依存基础上的忠诚，其前提和基础是什么。2、让对方也明确提出他的期望。即让对方明确界定他希望从我这里得到的利益满足。3、交换评价对方的期望要求。如果对方的期望是自己可以满足的，并且和自己向对方提出的期望进行比较，基本上平衡，那么忠诚的基础也就存在了。4、相互承诺。相互保证为对方的期望提供满足。若不能满足对方的全部期望，可公开提出来讨论，看对方是否能愉快地改变或调整。若对方快乐地改变或调整了他的期望，自己也调整一下对他的期望，以保证彼此的期望在达成平衡的基础都最终兑现。5、检验承诺。当对对方兑现承诺没有信心时，有必要通过试用来检验。企业引进人，有一个试用期，这实际上就是在做承诺检验。6、稳定依存关系。如果双方存在依存关系，二者相互从对方获得的利益满足基本平衡，并且又能够顺利通过承诺检验，这种长期的依存关系也就可能建立起来，那么彼此之间也就建立了一种忠诚关系。一般而言，对方期望高，自己能为他提供的满足低，即有不能为对方期望提供满足的内容，对方的忠诚度，必然低。不要期望他人到你企业来学雷锋。相反，若是对方的期望低，你为他能带来的满足高，他的忠诚度一般比较高。运用期望平衡法判断他人的忠诚度，开诚布公地表达和讨论彼此的期望是关键。在中国，一些人总是羞于言利，甚至对自己获得的期望满足不满时，还要找一个冠冕堂皇的理由分手，也不明说。这就需要通过制度和文化来调整，鼓励员工为了自身的利益对所希望的岗位进行竞聘，打破虚伪的“君子不言利”心理限制。（作者系知名规范化管理专家）
管理如同放羊作者/段俊平把管理比作放羊，听起来有些荒唐。但是熟知放羊的人都知道，放好羊可是一个大学问。它与管理有许多相同的理念，如果把企业员工比作羊群的话，那企业管理者就是放羊的羊倌，企业管理者管理员工能达到像羊倌放羊一样形散而神不散的境界其实就是管理大师了！
羊倌把羊放出去，没有区域限制，每个羊都有自由度，但是每个羊又不会脱离羊群走到很远，始终与大部队保持联系，而且每个羊都能找到草，都能吃饱。而羊倌只用手中的一把铁铲（用来抛石头惩罚不守规矩的羊的）和嘴里发出的几句固定的口令就能轻松自如的领导羊群朝一个方向前进，羊很少有掉队的，也很少有跑丢的。细细分析放羊其实蕴含了许多管理的哲学理念。第一、制度的目的不是用来惩罚员工的，而主要是起震慑和预防作用。不要轻易用制度来处罚员工。这就像羊倌手中的铲子只对付那些严重脱离队伍的羊一样，对于不严重违反纪律的羊群只用喊口令。这就是制度与企业文化的关系，教化为主，处罚为辅。这也就是孙子所言的攻心者为上的道理。第二、羊群为什么虽散却没有一个掉队的，而且羊倌口令一下，所有的羊都会向一个方向前进或后退呢？其实每一个羊群都有一个领头羊，只要把这个领头羊管好了，其他羊就驯服了。这就是孙子兵法中的匠将原则，只要把将管好了，兵自然也就管好了，所以管理好领导层是管理的关键。第三、每个羊都有吃草的自由度，羊倌不会把每个羊的位置给固定下来，这样的好处是每个羊都能最大可能的发挥自己的长处，恰到好处的找到自己擅长的领域，保证了每个个体能吃饱。所以管理员工一定要给员工一个相对自由的空间，让每一个员工都能找到适合他的岗位，这就是所谓的人尽其才！这样每个员工就都会有一个发挥自己才华的平台，员工才有归属感。第四、羊群看似乱，但其实是形乱神却不乱。这其实就是无为而治的管理境界。管理者象羊倌一样应该惩罚那些最不守规矩的员工，教育那些没有工作热情的员工，管理好领导团队。从而达到企业员工象羊群一样自动自发的遵守纪律，这其实就是一个企业管理的终极目标。第五、羊倌一般都会把羊往山上赶，因为把羊赶上山可以培养羊的腿力，这样的羊能长肥，刚开始有些羊可能上不了山，但是羊倌连打带喊，重复几十次，结果所有的羊都上了山，到最后不用赶，羊自动都上了山。这与管理一样，西方也有用“赶羊上山”作比喻企业管理的，有些员工可能跟不上公司发展的需求，不愿意上山，但是经常的重复做一件事情，他们就会由不能做变成可能做，并由可能做变成习惯做了，这就是企业文化中的道德自觉和固化行为的模式。比如加班文化，开始是不情愿，随后是习惯了加班，最后不加班感到不习惯，其实工作状态没有好与坏，只是习惯与不习惯的问题，好的企业文化是磨练锻造出来的。总之，放好羊不是一件容易的事，万物殊途同归，管理如同放羊。|!---page split---|管理者要有大局观作者/文荣见过一些管理者，几乎天天心情都不好，因为很多事情都没有按照他的计划进行。计划没有完成，总要寻找原因吧，结果板子常常打在旁人身上。要么埋怨下属不尽心，没有全力以赴，没有责任心，没有勇于奉献的精神；要么埋怨高层领导能力不足，如果自己亲自动手，将会如何如何地手到擒来。久而久之，江湖上有了“执行力”的说法，这下总算在理论上站住脚了，原来真的不是自己不行，也不是决策不好，而是团队执行力不强，是他们不靠谱啊。
把责任推出去，也许是人的一种天性。推给下属、推给同事、推给环境、甚至推给命运。既然是天性，很难说清楚是对是错。很多管理者的所作所为，暗藏着一个潜规则：自己总是对的。自己的动机、自己的战略、自己的计划、自己的方案，本身没有什么问题，就算有问题，也只是一些不是问题的小问题。最终事情没做成，原因明显不在自己这里，那么自己当然有权利愤怒和指责了。一件事情没有做成，或者说某个目标没有达成，第一反应大多是做事的人主观不努力、或者是客观条件不具备。基于这个思维惯性，我们总能找到足够的证据，来佐证我们每一次的正确。如果同事再努力一分、如果运气再好一点，那结果肯定就十全十美了，因此前面是没有错的，错的都在后面。其实，我们需要反过来思考：也许事情本身就有问题呢，也许目标从一开始就错了呢。目标应该合乎现实、不夸大、不含糊，目标是否正确，不能想当然，如果尝试多次都不能实现某个目标，这就已经证明了目标本身是不正确的。把目标本身，也纳入到反思中去。看似简单的一句话，需要管理者有一个更大的格局和胸怀。首先是包容。以往自觉或不自觉地，把目标和执行生硬地分离开来了。自己是自己，同事是同事；目标是目标，执行是执行。自己像将军那样发号施令，同事像战士那样埋头冲锋。这种居高临下、颐指气使的感觉确实很好。把目标纳入反思中去，其实是从一个更高的层次来看问题。自己和同事、目标和执行，不再是独立的两极，而是拴在一根绳上的蚂蚱，是同一个地球的两端。如果一个蚂蚱往东，一个蚂蚱往西，谁都跑不快。包容，想明白道理容易，真要做到很难。格局太小，一个乒乓球都装不下，更谈不上胸怀世界了。其次是关注结果。关注的重点在最后的结果，不在执行的过程。过程本身往往很复杂，众多是非恩怨和态度责任纠缠在一起，就算包龙图再世，也断不清其中的曲直。如果真的做到了前面说的包容，是非曲直还真的那么重要吗。重要的不是过程，而是结果。结果本身可以很简单，也应该很简单。结果出来之后，要么成功，要么失败。如果分不清成败，错的不是结果，也不是过程，而是开头的目标。其实，也只有紧盯结果，制定目标才不容易偏颇。环顾身边管理者，之所以郁闷愤怒，不是因为承受不起最终结果，而是忍受不了执行过程。之所以忍受不了执行过程，又是因为把过程看得太重，把自己和同事、目标和执行截然分离开来。管理者断除分别才能解脱。宋江是成功的HRD 失败的CEO作者/孙辉看完新《水浒》，联想到企业管理，有颇多的启发。《水浒传》中的核心人物宋江，能够使天下豪杰聚集梁山，并忠心耿耿跟随他，攻城拔寨、一起名扬天下，这时候的宋江就如同一位HRD高手。而后期他一心想招安，违背兄弟心意，最后落得全军覆灭的悲惨结局，又像是一位战略失败的CEO。前期的宋江能成为杰出的HRD，理由有四：
一、通过塑造个人品牌，树立了领导权威宋江在江湖上人称“及时雨”，是因为宋江广交英雄好汉，乐于仗义疏财。晁盖等人劫了生辰纲，宋江及时通风报信，使宋江从此与梁山有缘；宋江在江湖上又称“孝义黑三郎”，古代人把“孝”字看的很重，如果是大孝子，这人的品德一定值得尊重的；宋江又因“忠义”而深得兄弟敬佩，为救石秀、刘唐、王英、史进等人，宋江不惜一切代价，绝不抛弃任何一个兄弟；在谁当梁山寨主一事上，虽然众兄弟一边倒支持宋江，但宋江信守晁盖许诺，再三推托，足以显示其胸怀博大。作为一名成功的HRD，个人品牌十分重要，因为HR经常处于风口浪尖，如果没有过硬的人品是很难服众的，所以，宋江这一点足以成为HR们学习的榜样。二、通过“挖角”，聚集天下豪杰
凡天下豪杰，只要宋江想拉拢的，无不最终入伙梁山。从单人挖角来看，无论是朝廷命官、还是兵马统制，名将之后，抑或身怀绝技的武林高手，都悉收囊中；从团队挖角来看，整个清风寨、桃花寨和二龙山的一千多个好汉被集体“挖角”，使得梁山从此威震四方，所向披靡。宋江“挖人”最狠一招是让你走投无路，逼上梁山，最后还心存感激，死心塌地为他卖命，这恐怕是现在无数猎头公司都难做到的，所以要做猎头，先跟着宋江学准没错。三、通过核心价值观凝聚人心
“替天行道”这四个字，可以说是梁山团队的核心价值观，宋江在每次劝说江湖好汉入伙梁山时，便首先亮出“替天行道”的金字招牌。譬如，在劝服卢俊义时，宋江说：“吾辈虽落草为寇，却是行替天行道之事”。在宋江正式入伙梁山之后，便正式提议竖起“替天行道”的大旗，梁山英雄无不为之振奋，用鲁智深的话说：那是兄弟们心中的魂魄啊。“魂魄”二字太恰切，说明“替天行道”是大家共同的信仰、追求，正式有了这种信仰，梁山好汉能够勇往直前，所向无敌。企业必须建立核心价值观，没有核心价值观员工就没有共识，企业就是一盘散沙，因此，打造优秀的企业文化，是团队建设的根本。四、通过“造势”，化解棘手的人事矛盾
宋江有两件非常棘手的问题：一是招安，二是如何安排座次的问题。梁山兄弟们大部分都反对招安，而“招安”却是宋江的“愿景”，后来他采纳了吴用的建议，在重阳赏菊大会上提出，起到了投石问路造舆论的作用；二是梁山排座次的问题，梁山108将，个个身怀绝技，你搞个什么360°考核、强制配比、胜任素质模型等，弄不好天下大乱，树倒猢狲散，于是吴用、公孙胜等人，装神弄鬼，搬出个九宫玄女娘娘，硬是编出了“上天旨意”的一出戏，使天下最难搞定的事就这样顺顺当当搞定了，梁山好汉个个也心悦诚服。HRD碰到的棘手问题太多，然而“造势”比“做事”更重要，越是复杂的问题越要造势，利用造势，制造氛围，关键的时候“老板”出来讲几句，比我们讲一千句一万句都管用，所以说管理是一门艺术，还要多向宋江学习。宋江作为CEO的失败，理由也有四：
一、战略定位错误战略的起点是必须是聚焦研究客户的需求，战略思维方向就是对客户何价值取向的判断。宋江的客户是谁？一是梁山内部兄弟，二是当时的皇帝宋徽宗。吴用当年在力举宋江做梁山寨主时，第一次提出宋江想招安的问题遭到了大家的一致反对；第二次在赏菊大会上正式提出招安时，遭到多数人反对，林冲等人提前离开，李逵公然叫板出走。而宋江此时对内部客户需求俨然不顾，死心塌地要Hold定宋徽宗。而宋徽宗是什么人？堂堂的大宋皇帝却整日与名妓李思思混在一起，不务朝政，整天喜欢舞文弄墨、花鸟虫石等风花秋月之事，并且以南唐李后主为自己的偶像。而宋江却口口声声说他是被奸臣蒙蔽，是一位至圣至明的好皇上，对客户需求完全失真的分析，导致战略定位彻头彻尾的错误，所以宋江最终被“招安”战略所害死。一个企业的成功从长远来看一定是战略上的成功，一个企业的失败有多种原因，但是如果是战略的失败，必将是致命的。二、愿景错误
宋江是出生在郓城的一个押司小吏，但好歹也是个国家公务员，宋江上梁山前一心想干一番轰轰烈烈的大事，求得留芳青史、荣华富贵，这也就是宋江的“愿景”，然而，命运多舛，宋江由公务员变成了“草寇”，虽然也算是轰轰烈烈，名扬天下，但毕竟名不正言不顺，所以宋江上梁山后，“招安”就成了他的愿景。然而，梁山众兄弟的“愿景”却是“大块吃肉、大碗喝酒、大称分金，好生快活”，所以在背道而驰的愿景引领下，梁山集团从此由盛到衰，最终倾巢覆灭。试想如果宋江以李世民、刘邦、赵匡胤为标杆，树立推翻大宋王朝和建立民心所向的新政权的愿景，可能历史将会改变，宋江将会真正会成为永垂千古的名人。这就如同一个企业的愿景错了，一切都会向错的方向发展。三、核心价值观定义错误“替天行道”是梁山集团的核心价值观，早期的确起到了凝聚人心的作用，但由于“替天行道”定义错误，导致一错再错。宋江提出“只反贪官不反皇帝”，并一致认为皇上是至圣贤明，岂不知有昏君才会有奸臣，这是最简单不过的道理，可宋江执迷不悟，顽固不化，最终将“替天行道”换成了“顺天护国”大旗，彻底抛弃了核心价值观，梁山也从此走向覆灭。“核心价值观”是全体员工的行为准则、判断是非的标准，“核心价值观”的错误，对一个团队来说将是无可救药的。四、战略执行中没有纠偏的错误
宋江开始提出“招安”遭到了大伙的一致反对，他没有及时纠偏，这是第一次错误；第二次错误是朝廷派陈宗善、宿太尉等人来招安，诏书已表明“招安“是赎罪的表现”，就此而言，招安会有好下场吗？第三步错误是真正招安之时，却让梁山兵马驻扎在“陈桥驿”，这是明明是别有用心的安排，众兄弟义虽然愤填膺，可宋江仍然一忍再忍，试想，如果此时宋江杀回梁山，历史必将改写。企业战略是变化的，环境发生变化后，战略必须要及时纠偏调整。综上所述，一个优秀的HRD可以搭建一支好的队伍，但一个战略上失败的CEO却会将这支队伍带向深渊，并最终葬送这支队伍。过去很多民营企业的“成功”可能是机会的成功，但未来企业上的成功首先是战略上的成功，这是每一个CEO应该思考的问题。当个好领导：让霸气别再外露！文/张令凯我们在很多企业内部都会看到很多企业领导者非常的“霸气”，真可谓“霸气外露”，在对待下属员工的时候做的总是欠妥，让下属感觉不是那么舒服。
这种情况在民营企业居多，很多时候领导者由于一路打拼过来，优越感十足，总喜欢在下属面前摆出不可一世的样子，这一亩三分地地老子说了算，老子第一，不要整天抱怨领导这个做的不对，那个做的不行，你们这帮兔崽子和我差N个等级呢！领导者如果过于强势和霸气，只能让下属越来越忍气吞声，敢怒不敢言，苦不堪言，慢慢的领导者就会成为“孤家寡人”，下属惹不起还躲不起吗，于是拍屁股走人了，人家不和你玩了！很多领导者喜欢把自己的脾气当个性，这个笔者不敢苟同，真正的领导者是不怒而威，靠你的专业能力、人格魅力等去影响下属员工。也难怪，一个人没本事的时候自己的脾气被人叫臭脾气，自己成功的时候别人便称之为个性十足，或许这也是“物质决定意识”的一种表现形式。很多时候领导者表现的过于霸气是因为自己的优越感和超强的自信作祟，看谁都不顺眼，都不行，我最牛，这样就很难看到下属的优点，很难做到人员的优化配置，发挥团队的最大能量。领导者之所以是领导，笔者认为就是“引领”加“指导”，否则只能是一个“管理者”，管理是一种科学，而领导是一种艺术，笔者认为领导者针对下属应该具备的职责有：1、下属的直属HR笔者一直认同一个观点：最优秀的领导者一定是最优秀的HR！作为领导，接触的时间久了，肯定是最了解下属的特长的，把每个下属放到最佳位置，当炮手的当炮手的，打狙击的打狙击，发挥其最大能量，发挥团队的最大攻击力。2、下属的规划师领导者应该为下属制定成长计划，下属前半年做什么，后半年、下一年做什么，用“促成”计划加上员工个人努力快速帮助员工成长，建成一个学习型团队基础上的成长型团队。3、下属的心理医师在工作过程中，下属员工难免心态起伏，领导者要及时洞察员工心态的变化，做心理按摩，而不是让员工的心理装着不定时炸弹，让其自觉自受，这样时间久了员工可能会出问题。4、管理上多引导，少批评很多领导者喜欢训人，在这种紧张氛围下员工做事战战兢兢，如履薄冰，整天心惊胆战，这样能做好工作吗？运用松下幸之助的7030原则，笔者建议领导者在管理上应该是70%的引导，30%的批评，最好不要威胁。在工作中，领导要给员工提思想，开眼界，教策略，传方法，而不是一味的要结果，没有过程的管控执行，怎么可能会有好的结果？事实上，大部分员工是“响鼓不用重锤”，“不用扬鞭自奋蹄”，职场和社会都倒逼着人自己努力。领导做的除了是了解进度，更重要是发现问题，及时调整策略，以求更好、更快的目标达成。总之，一位领导者要“智领有方，导引有道”，不能太霸气，尤其是在处于弱势的员工面前，一个强者不应该通过和弱者相比而突出自己的刚强。
