爱华网是生产还是外包？
“是生产还是外包？”，这是企业面临的最重要也最困难的决策之一。如果决策失误，不仅导致资金流失，宝贵的管理资源也会因此而崩溃。实际上，企业的最终目的不外乎最优化地利用已有的生产、管理和财务资源。“生产还是外包”的决策分析也就涉及了下面几个相关问题。战略。“我们要成为什么样的企业组织？”在不少决策过程中，自豪感或情感因素占了很大成分。企业越追求自给自足，规模越大，管理任务也越复杂、越多元化。在这种情况下，管理层完全有可能因过度分散而无法有效管理。所以应该尽可能在决策过程中剔除纯粹的情感因素。成本。首先要将固定成本和可变或增加成本分开。所有的相关成本，不论是直接或间接的、近期或预期的变动，都要包含进这两类成本中。对成本进行客观的估测时，要考虑到长期生产带来的改良效果。其次，在决定生产还是外包某零件时，要得到所需投资的准确资料。质量。管理人员必须考虑自己生产的产品与购买的产品在质量上是否有重大差别，以及某种质量的产品是否根本买不到。还有一种可能是所需的质量低于市面上的质量水平，这时，企业就应该自己生产了。数量。对独特的非标准化产品，如果需求量小又很难买到，企业也许会迫不得已自行制造，但这样做在经济上非常划不来。规划设计、准备工具、安装调试和购买原材料的成本会高得吓人。而加大购买量或寻找替代品可能在成本上会更划算。专业知识。做事要想做到像具备专业知识、技能和生产方法的供应商那样好，通常花费巨大。专业供应商可能会在开发与研制改良产品上投入巨资。正如美国汽车工业发现的那样，培养这种专门技能不仅成本上极不合算，而且费时太久。设计或生产流程的秘密。有时企业决定自行生产某部件是因为可以得到额外的工业保护，特别当该部件是个关键部分，靠专利也得不到足够保护时更是如此。但是应用这种理由时需谨慎，因为产品一旦出售，企业对设计侵权的防范就力不从心了。不过若企业能经常开发出专利生产流程，则可决定生产而不是外包了。劳动力。不论生产什么新产品，都需要企业员工掌握新的劳动技能。而招聘、培训、人事升迁这一系列过程非常繁复，而且企业对将涉足的领域可能毫无经验，也缺少训练有素的员工。但这个问题可通过“外包”轻而易举地转嫁给供应商。生产能力。新企业一般总是致力于提高产出，很少有剩余资本和生产能力去生产零部件。成熟企业的情况则恰恰相反，他们拥有剩余的物力、财力和人力，因此通过生产目前需购买的部件增加利润的能力也更强。“生产还是外包”的决策对企业的经济状况、甚至生死存亡都至关重要。但由于外包成本可确切得知而生产成本只能靠估计，因此人们易于决定外包而不是自行生产。对“生产还是外包”进行的每次分析都应该从诸多经营因素加以考虑，才能获得预料中的综合效果。作者：David Burt
Richard Pinkerton来源：世界经理人网当你感觉不受重视时回想一下，上一次是什么人或什么事触发你陷入负面情绪。我的几个触发器是：感觉被人利用，发出去的邮件没有回音，工作出色却没有得到认可。但到底是什么样的威胁呢？在过去十年里，我和我的同事让数千位客户描述那些触发他们负面情绪的事情，并解释为什么。我们发现了很明显的一点，即几乎所有触发器都指向同一个根源：别人的言语或行为让自己感觉被贬低或轻视。
渴望得到重视，是组织中存在的一个最隐匿、最不受关注的问题。公司都希望大多数员工不要带着情绪来上班。但是，虽然我们努力想做到，可就是做不到。不管我们有没有意识到，我们的情绪，尤其是我们是否觉得自己得到了认可和赏识，会一整天影响我们的行为，消耗我们的精力，左右我们的决定。我们的核心情感需求是感觉得到重视。如果我们内心没有一种稳定的价值感，我们就会找不到自我，在这个世界里感觉不安全。从进化论的角度来看，需要得到重视是一种原始的、基于生存的需求。社会学家伊莱贾·安德森认为尊重是贫民区“街道法则”的关键。“一个人抬高自我的程度取决于他打压他人的能力。”安德森解释说，“尤其是许多贫民区的年轻人，他们非常渴望得到尊重，甚至不惜冒生命危险去获得和保持这种尊重。”其实企业里的情况也差不多。研究人员从200多项有关压力影响的研究中发现，“一个人的社会认可、自尊和地位受到威胁时”，皮质醇水平就会出现最大幅度的激增，也就是说，会出现最有害的“或战或逃”反应。希望受到重视和感觉自己有价值，这种需求几乎和食物需求一样强烈。我们越是觉得自己的价值受到威胁，就越想要去捍卫和恢复它，我们为这个世界能够创造的价值也就越少。道格·科南特是金宝汤公司即将卸任的CEO，他是少数真正理解个人价值与公司利润关系的人之一。在过去十年里，科南特每天至少花1个小时写10~20封亲笔信给公司员工，有欢迎新员工的，有感谢员工工作的，有祝贺管理人员取得特殊成就的，等等。当然，像科南特这样的领导人仍然不多见，因此，如果你在组织里感觉不受重视，你该怎么办？答案是你自己掌控一切。毕竟，触发你的并不是其他人的行为，而是你解读那种行为的方式，以及你由此形成的对自己的看法。这实际上是个好消息，因为这说明你不是一个无助的受害者。在你感觉被触发的时候，你应该将注意力转移到自己的内心，而不是触发你的那个人。首先让身体平静下来，深呼吸，解除那个触发器。然后，问自己：“为什么我觉得自己的价值受到了威胁，真的受到了威胁吗？”最后，想一想怎么才能保持自己的价值，同时又不用去攻击那个威胁你的人的价值。指责别人只会让触发器和负面情绪继续存在。一直来，我们面临的挑战就是重新认识自己的核心价值——即使是在别人的批评深深刺痛你的时候。而最重要的是，我们必须对自己充满同情。作者：Tony Schwartz来源：商业评论网搭建健康的领导梯队如果你想成为领导者，或者你已经是领导者，不管你在哪个行业哪个领域，你都必须想三件事情：第一，必须通过其他人来完成你做的工程。我们必须通过带领团队完成工作，领导必须带领队伍、分配属下开展工作，并且来监督他们的工作。这是领导力很重要的一部分。因为要想完成某项工作，不是靠领导自己单打独斗而是通过带领队伍去完成的。第二，我们要选择合适的人做合适的工作。对于领导者来讲，如果他们不选择正确合适的人选，他们在工作过程当中会遇到很大的麻烦。第三，重视人才的开发也就是班子的组建。要想成为领导人必须要有远见，而且带领队伍做事情的时候，一定要注重工作的结果。比如，大家都知道苹果公司是非常有远见非常有想象力的，所以我们可以看到苹果公司在不断精益求精地为客户提供最完美的产品。
对于领导人来说，并不是你说工作多么努力，或者你思维多么快，因为你并不是一个单独的贡献者。如果对于单独的贡献者来说，普通的员工如果有非常好的记性和非常快的思维都是无可厚非的，领导人是带领其他人完成工作。领导者可以鼓励员工发展其个人能力，使他们进行多项任务处理，还可以通过各种各样的方式来发展员工。所以在企业管理中，最重要的任务是领导人要发展员工的能力。不管你是处于哪一个行业，无论是在商业、体育界还是在军界，人才发展都是非常重要的。|!---page split---|作为领导者在思考这三件事情后，还需要注重企业里面的领导梯队建设。简而言之，领导力梯队就是首先有普通的员工然后到管理人员，再慢慢的发展，从个人贡献者发展成一线经理，发展成部门总监，最终是首席执行官。首先，一家企业的CEO下面有几个管理层级，假设简单的讲一下三个层级，分别是L1、L2、L3层级，如果我们的公司非常大，也可能公司的领导层级会更多。在L1的层级下面，我们有普通的员工，我们从普通的员工当中挑选一线经理。在第L2层级，我们也是有不同的管理人员，在三个管理层级以上，我们就有CEO，尽管大多数的公司有L1、L2、L3的层级，他们是直接在CEO管理之下。这个就是简单的管理梯队、领导梯队，所以对于最普通、最基层的员工的关注也是非常重要的，他们是未来领导梯队的基础。一线经理是从个人贡献者即普通员工升级而来，他们的主要工作内容包括教练辅导：给下属分配工作，让他们在一定的时间内完成工作，这期间一线经理要避免亲历亲为，要搭建团队去完成工作。事实上，很多一线经理经常犯的错误就是任何事情都亲历亲为，而不是带领队伍开展工作。很多一线经理并没有明确的分配任务，而是稀里糊涂的往前冲，走到哪算哪，这样开展工作会出现不顺利的环节。而他的下属就会认为，一线经理已经干了我们要做的工作，这会使得下属有很大的挫败感。所以，对于一线经理来讲，他们最主要的工作就是要搭建和管理队伍，并且带领队伍完成工作，而不是任何事情都是通过自己完成。在很多企业尤其是中小型民营企业，很多一线经理都是很优秀的人才，他们大部分有可能过去是非常成功的销售员，是最好的科学家，或者是最好的技术人员，但这并不意味着他们会成为最好的经理。因为一线经理作为管理者，他们必须要带领队伍工作，所以如果他们不能很好的发现并挖掘他们的下属去做工作，很容易导致工作局面混乱。对于L2的管理层级来讲，他们的主要工作内容是选拔人才担任一线经理。如果L2经理不能够选拔正确的一线经理，那么他的下属就很难很好的开展工作。所以对于L2经理来讲，他们一定要监督一线经理的工作，看他们是否正常的开展工作，看他们是否在激励员工，辅导员工。这对于L2领导来说，也是重要的转型阶段，因为他们会发现，进行领导管理非常困难。因此对于L2管理阶层与L1经理人而言，沟通技能是非常重要的，他们在工作当中，可能要开发新的沟通视角来与下属共同探讨工作进展如何。他们还需要经常通过沟通来了解下属在工作当中有什么问题，需要提供哪方面的培训，以帮助他们提高技能，更好的完成工作。所以，对于L2的管理层来讲，他们最主要的任务也要超越部门进行全局的考虑问题，进行有效的合作。
相形之下，L3职能部门主管阶层的主要工作内容就是制定战略，他是CEO团队当中的一名成员，而且他需要高超的与其他部门协作的精神。并且作为L3管理层级的领导，还有一个非常重要的职责就是要选拔部门总监，除此之外他们还需要与其他部门协作的精神。L1是做工作，L2是评估L1，L3这个领导阶层是要制定各种各样的战略，他们的工作范围领域很广，而且有时候还需要管理专业之外的其他工作。CEO要确保领导梯队是否能完全搭建起来，如果我们在L1或L2、L3层级没有非常好的领导人，也就意味着在未来公司的执行力将不会很强。L1层的经理要做的事情就是需要督促下面的每一个员工工作，而且他要用有限的时间指导其他人的工作，必须还要抵挡诱惑避免亲历亲为，他要慢下来，并且要督促其他员工工作。L2是选L1的经理，L3是从事管理的工作，这就是领导梯队建设。L1到L2、L3到多少年的时间呢？其实没有任何一个人是最棒的经理人，并不是所有人都能承担L3的管理阶层，或者成为CEO。每个人都有自己的优势，都很努力工作并发展自己的潜力，然后不断的实践。同时确保我们的工作内容和工作岗位必须匹配，才可以更好的成长。大家都知道比尔盖茨，微软和戴尔吗？比尔盖茨和其他领导人一样，他们从第一天就是公司的CEO，他们是企业家，知道商业运作模式，从工作的第一天开始就是CEO，同时也是个人贡献者，也就是我们说的一线员工。乔布斯也是一样的，从第一天开始他就是个人贡献者。因为他们是创业者，从第一天开始既是员工也是CEO，他们有技术技能，也有管理职能，所以他们不需要经历领导梯队建设。在中国的公司中，假设L2经理、L3经理当中都有年轻人，根据领导梯队建设来看，L3层的经理必须能够识别L2层经理合适的人选，同时还必须把这个人发掘出来任用，除此之外L3层的经理要清晰的告诉L2层的经理需要做什么工作。L2和L3的经理并不是纵观整个公司，而是负责下一个阶层经理的工作。如果说他们在L2、L3层做的非常好，他们有这个潜力成为CEO。这个在中国和印度经常发生，作为管理者要有基本的领导技能，这样才能让自己在领导道路上发展更快，但是在我们的工作当中，我们还要纵观一下我们的领导梯队，看看我们在搭建领导梯队的过程中哪一部分受到阻碍并加以改进。
作者：拉姆·查兰
世界管理咨询大师 哈佛大学教授来源：本文节选自由金蝶软件主办 的2011中国管理全球论坛 CHO分论坛
