爱华网在品牌林立、竞争相对激烈的小家电行业，新进企业如何占领一席之地？对缺乏品牌与渠道的新进企业来说，要在传统渠道以及强势的大品牌中杀出一条血路并非易事，要在丛林竞争式的电子商务领域打下一片天地亦然。 2006年创办广东小熊电器有限公司时，在家电行业浸淫了十余年的李一峰或许怎么也没想到将小家电这一传统行业跟电子商务相结合，能如此迅速地将这盘生意做大，并帮助自己在家电市场的缝隙中找到一席之地。凭着酸奶机这种迎合用户诉求的个性化创意产品，年轻的小熊电器在家电江湖异军突起，年增长均达到100%。 小熊电器的成功可以归结为两点：一个是专门针对电子商务推出适合网络销售的个性化创意小家电如酸奶机、煮蛋器，专钻市场缝隙；另一点是通过授权模式，变控制为疏导，对网络经销商进行了有效的引导与监管，并通过线上线下产品区隔、鼓励线下代理商开展线上业务等措施，解决了线上线下渠道的冲突问题。 但高速发展的同时，李一峰也意识到可能或正在面临的“内忧外患”。如何练好内功让公司的组织架构、管理体制、人才储备等跟上企业的高速运转？如何抬高门槛抛离小跟进者以及开展类似业务的大品牌商，以保持自己的行业领先地位？如何进一步深化小熊品牌？这些都均是他所需要思考的问题。
抓住缝隙市场推出个性产品 小熊酸奶机在网上火了之后，李一峰意识到：个性化的、相对窄众的产品，是未来电子商务的机会之一，这样不仅避开了传统家电大品牌的竞争，还寻找到了缝隙市场、小众市场。因而他决定丰富产品线，开发更多品类的个性化产品，慢慢建立小熊电器的用户群。 2005年，结束了在家电行业内十余年的打工经历，李一峰在广州开始其创业之路。由于一切从零开始，李一峰只想找一个能低成本创业、竞争不太激烈的市场去开拓。酸奶机成为其创业的首打产品。 由于创业基础较弱，又缺乏品牌及渠道，他只能找代工厂为国内一些较大的家电品牌贴牌生产，作为其促销产品搭配销售。自己研发的产品，却只能贴别人的牌子，这是创业初期缺乏品牌与渠道的无奈之举。李一峰也尝试在商超进行推广，但他很快发现，造型小巧精致、具有创意时尚元素的酸奶机，在传统销售渠道根本走不通。 “在小熊推出酸奶机之前，业内已经有人推出大型的酸奶机，但酸奶机产品在传统渠道推广受阻，一直卖不开。”李一峰说，进入传统渠道的门槛比较高，没有足够的销量就没法形成盈利，将酸奶机做得那么大，是为了卖几百元的高价格，否则没有足够的盈利空间，但要花这么多钱买一个个性化产品，消费者又很难接受。另外，传统渠道商也不太愿意推这种个性化产品，因为需要配备导购人员，这又增加了成本。 有人建议他循道阿里巴巴找经销商，因为高效又廉价，一年只需2000多元的推广费。当时国内的电子商务正处于起步阶段，抱着试试看的心理，李一峰自创了小熊品牌，将产品放到阿里巴巴的诚信通平台上进行宣传推广。 因其产品极具个性创意，很快吸引了很多草根代理商的注意。当时，阿里巴巴旗下的淘宝网也开始启动，很多淘宝卖家会到诚信通拿货。李一峰原来的目的是寻找区域代理商，却意外发现其产品在淘宝上受到了热捧。“当时网上销售价格参差不齐，不少传统代理商前来投诉，我们才知道在淘宝上卖得不错。” “个性化产品在传统渠道没有办法形成盈利模式，但在网上却可以，网上展示比较方便，通过图片文字便能解释清楚，另外通过客服就能与消费者进行深入的交流。”李一峰说，酸奶机天生就是适合在网上销售的产品。其理由是小熊电器的酸奶机设计很小巧精致，方便运输，而且价格只有几十元，电子商务发展初期，消费者更多的是一种体验，因而比较容易接受低价位的产品。 小熊酸奶机在网上火了之后，李一峰意识到：个性化的、相对窄众的产品是未来电子商务的机会之一，这样不仅避开了传统家电大品牌的竞争，还找-爱华网-到了缝隙市场、小众市场。因而他决定丰富产品线，开发更多品类的个性化产品，慢慢建立小熊电器的用户群。 据介绍，目前小熊电器在网上推出了酸奶机、煮蛋器、电炖盅、电蒸锅、多士炉等十余个品类的产品。其中酸奶机、煮蛋器、电蒸锅在淘宝网的销量均排第一。 小熊的产品在网上卖开后，李一峰发现，电子商务带来的品牌知名度与个性化产品认知度的提升，他们在传统渠道的推进又容易了许多，现场不需要导购人员均能直接卖出去。 据介绍，目前小熊产品已进入国内的沃尔玛、吉之岛、万佳、家乐福等商超。他们希望通过电子商务将线上、线下的渠道及经销商逐步融合，达到传统模式与电子商务模式全面整合营销的效果。 变被动为主动 变控制为疏导 “但越是控制，却卖得越好。”看准发展趋势，李一峰最后决定主动推进发展电子商务，对卖家从控制变为疏导。他意识到，电子商务的渠道本身就能挖掘创造新的市场，这是小熊能够生存下来的关键点。 可以说，一开始小熊电器是被动地在网上进行销售，他们与代理商签订的是区域传统渠道的推广，一些代理商拿到网上去销售是隐蔽式的。据李一峰介绍，随着淘宝卖家数量的增加，开始出现价格战，价格参差不齐，对线下渠道造成了冲击。 “刚开始我们是反对客户在网上销售的，因为我们希望是在可控的情况下去拓展渠道。初期我们还停过一些网络代理商的供货。因为没法监控，比较混乱。”但在传统线下渠道，小熊电器的销售规模并不大，传统渠道商也不多，从创造价值来看，网上的卖家确确实实在为小熊创造价值，网销增长趋势也不错。 是放任网上销售还是坚持走传统渠道？是公开允许代理商在网上卖还是为了线下经销商私底下做网上卖家的思想工作？要如何平衡线上、线下的渠道冲突问题？这些问题，让李一峰纠结了一段时间。 刚开始，他们不敢以企业的名义去规范网上卖家，而是劝导对方要规范价格，不然线下客户会有意见，同时采取了各种措施去控制。“但越是控制，却卖得越好。”看准发展趋势，李一峰最后决定主动推进发展电子商务，对卖家从控制变为疏导。他意识到，电子商务的渠道本身就能挖掘创造新的市场，这是小熊电器能够生存下来的关键点。 他们针对网络销售重新设计包装，减少在运输过程中对产品的破损，提高卖家的信誉与评价；开始引导价格，制定最低销售价，避免价格战；另外引进条码系统，对每件产品进行跟踪，产品是哪个客户卖出去的，卖了多少钱，一目了然，以此来规范市场等等。 对于网上运营商的管理，小熊电器有自己的一套管理及惩罚机制。首先模仿传统渠道，结合电子商务的特点做了适应性的改变采取“授权”的模式，并提供“线上授权防伪证书”，将山寨产品与不正规的经销商挤出市场；一旦发现低价销售，便会对其进行罚款，甚至停止供货。李一峰表示，网商市场很复杂，违规的现象肯定还存在，但占总销量80%的主流客户都能控制得很好。他们后期选择卖家，对其店铺的评价、信誉度、发货速度、服务态度等指标都做了相关的规定，他们也会更青睐有专业运营团队、运营能力较强的合作伙伴。前期参与的卖家，李一峰也极少更换，而是协助他们，扶持他们慢慢做大。 “我们是品牌商，他们是运营商，双方是紧密合作的关系。”李一峰说，小熊有自己的运营团队，与运营商一起做活动搞促销，共同将生意做大。今年开始，李一峰将网上运营全部交给运营商，旗舰店也交由易积科技运营，自己则专注于产品研发生产及品牌运作。 专业的事交由专业的人做，交由第三方平台能让李一峰专注于自己擅长的领域，但是，完全交给运营商可能带来话语权的失控，他又如何避免这一问题？ “顾虑或许会有，但最重要还在于公司对品牌怎么规划，我们不是只有一个运营商，是多个，目前授权的网点有200多个，比较好的运营商有50多个。最大的运营商占的销售额不到10%。”李一峰说。 要让客户接受指导定价并不难，因为网上的主流客户也希望有比较好的利润，对网络渠道的疏导与监控也日渐完善，但开放网上渠道也会带来更多传统客户的投诉。 “线上线下有冲突，但那时线下不强，因而没有什么顾虑，能比较快下决定做电子商务。但是我们还是做了很多努力去平衡线上线下渠道。”李一峰说，他们会给做商超的客户更多支持，给他们更多的推广费用以及价格上的让利；把线上的价格稍微拉高一些；鼓励有条件的代理商去做线上销售；同时将其管理区域下所有网上卖家的销售量，都算进这个传统代理商的销售额，对其进行返点等等。 通过价格杠杆以及让传统渠道商得到额外的返点，尽量地让客户各自有各自的发展与收益，小熊电器使得线上线下渠道慢慢得以平衡李一峰表示，目前小熊电器都是这样操作，慢慢也会更深入，比如线上线下的价格差异会越来越小，线上对线下的冲击就会越来越小；同时对线上线下的产品款式进行区隔，避免直接竞争，以保证代理商的整体利益。 “内忧外患”的考验 小熊年增长均达到100%以上，但我们明显感觉到明年的压力。”李一峰说，这种压力有内部的，也有外部的。 内部的压力主要来自“公司跑得太快，很多东西需要跟得上，一旦失控就会出现很多问题”。更大的不确定性来自电子商务的大环境，目前有很多跟进者、家电大品牌商也开始在线上推出相关的品类产品，这会对小熊的市场空间造成一定程度的挤压。 2010年，在中国电子商务协会、阿里巴巴集团等联合主办的第七届网商大会上，小熊电器入选全球网商30强，成为2010年十佳网络品牌，李一峰也获评最具创新力网商。不过今年的评选，小熊电器却鸣金收兵。原因在于李一峰认为今年应该是沉下心来练内功的时候。 “小熊年增长率均达到100%以上，但我们明显感觉到明年的压力。”李一峰说，这种压力有内部的，也有外部的。 内部的压力主要来自“公司跑得太快，很多东西需要跟得上，一旦失控就会出现很多问题”。李一峰说，公司内部管理架构的完善、标准的导入、ERP系统的引入、人力资源的储备、基础设施的建设如工厂场地的扩建等，都需要进一步完善，所以需要沉下心来做这些基础工作，为明年的顺利增长奠定基础。 一向强调稳扎稳打的李一峰宁可将速度放慢，也不愿为了追求业绩而一味冒进，这也是他暂时不考虑引进风投的原因。 “去年就已经有风投找我们了，但目前小熊对资金的需求并不是很大，资金并不是我们最大的问题。我们对风投也有一些顾虑，他们需要有很好的业绩，最终也希望我们越快上市越好，但从企业发展的角度上看，有时候需要做业绩，有时候要扎实稳定，在打基础的阶段引入风投是不合适的。”李一峰说，他们也在评估风投能给小熊电器带来的价值到底有多大，这些价值能不能通过他们自己去实现，例如不一定找风投，而是通过寻找战略性伙伴进行合作。 对于内部的压力，李一峰也开始努力去解决。记者到顺德采访时，刚好遇上他们正在拓展新厂区。“现在的工厂面积接近1万平方米了，如果明年的业绩要比今年再增长一倍，则还需要继续拓展，相关的资源配备也要跟得上，如要做好空间的储备等。但无限发展总会遇到各方面的瓶颈。”李一峰说。 他所考虑的不无周到，运营商在前线销售，需要后端的研发制造环节能够快速反应。李一峰开始尝试将小部分（不到10%）生产外包给加工厂，做一个补充。但他也清楚这仅仅是一种补充，生产制造最终还需要抓在自己手里。 “理论上每个人都希望企业能轻资产运营，不需要有太多的顾虑，但回到现实，也要看是否具备轻资产运营的条件，资产的轻重与品牌力是对应的，如果小熊的品牌力很强，我们可以这么做，但是现在小熊的品牌力还不足够强，将生产外包在议价能力上没有太大的竞争优势，因而不太适合完全轻资产运营。”李一峰说。 更重要的是，其产品定位与方向也决定代工这块不可能做大。“因为我们是窄众产品，加工厂原本不做这个东西，需要重新开模，成本太高，很少人愿意去做。并且电子商务需要快速反应，因为涉及到售后服务的问题对产品的品质要求很高，从这些现实因素看，我们必须多考虑制造的因素。”李一峰说。 但在他看来，小熊电器从长远来看还是要往轻资产方向发展。目前他们选择了相对折中的做法，即将制造环节相对轻资产到一定程度，以组装为主，而不去抓配件生产。“我们对制造比较熟，对产品研发也比较清楚，做自己擅长的，问题不大。” 更大的不确定性来自电子商务的大环境。虽然之前他们的定位是窄众市场、缝隙市场，和大品牌没有直接的竞争，但有些品类如煮蛋器在竞争下已经慢慢变成大众产品，目前有很多跟进者、家电大品牌商也开始在线上推出相关品类的产品，这会对小熊电器的市场空间造成一定程度的挤压。“这要求我们的品牌能更快地强大起来，保持我们的领先位置。”李一峰说。 那么，小熊电器如何与跟进者与大品牌商竞争，如何保持目前的领先地位？ “我们现在能做的主要还是在产品研发方面体现我们的专业性，做到让消费者一想到酸奶机就想起小熊电器，将产品做好是最基础的。”李一峰说，其他品牌很多只是参与者，也不太愿意像他们一样投入那么多资源去做这些产品。他们则要树立行业的领先位置，这样同业竞争就不那么可怕。 李一峰还表示，小熊电器会继续拓展新的品类，不断开发新的产品，丰富产品线，争建研发优势。
