爱华网一、改制的主要背景 我国农电配网资产和管理关系较为复杂。1999年农电体制改革前，在全国2400多家县级供电企业中，直供直管县、趸售县、自供自管县供电企业各占约三分之一。直供直管县由电网企业直接经营管理，趸售县、自供自管县供电企业由地方政府、集体或个人经营管理。为了加快农村电气化建设，提高农电管理水平，1999年国家经贸委《关于加快农村电力体制改革加强农村电力管理的意见》明确提出对趸售县、自供自管县供电企业按照上划省电力公司（电网企业）管理、由省电力公司代管和股份制改造三种模式进行体制改革。2010年国家发改委《关于实施新一轮农村电网改造升级工程的意见》提出县级供电企业“代管体制”全面取消。各地加快了对代管县级供电企业体制改革，实施无偿划转成为电网企业分子公司或股份制改造成为电网企业控股公司。四川是实施农电体制改革比较典型的省份，目前在全省181个行政县中，有40家县级供电企业由四川省电力公司（以下简称四川公司）直供直管，75家县级供电企业完成了股份制改造由四川公司控股。由于制度和文化存在较大差异，县级供电企业改制后，对电网企业人力资源管理将产生很大影响。 二、改制后人力资源管理的突出问题
企业改制会遇到硬实力整合（即资产重组）和软实力整合（即管理融合）两方面的问题。县级供电企业改制后的人力资源管理问题属于后者，主要归纳为五个突出问题，其中前两个问题主要是受企业管理环境的影响，后三个问题是人力资源自身管理问题。 1．文化有冲突，员工融入难。一是企业文化差异客观存在。电网企业属于集团化运作的公司，改制前县级供电企业属于小规模经营主体，企业文化差异大，文化融合有一定困难。二是员工难以快速融入新企业。县级供电企业经营管理水平与电网企业存在明显差距，改制后员工将期望集中在收入要求上，而对电网企业提出更高的管理要求准备不足。改制企业各企业情况差异较大，改制统一管理后，历史差异造成的不平衡矛盾更加突显，员工融入新企业难度更大。这些问题将严重影响县级供电企业的人力资源管理。 2.业务种类多，管控难度大。一是管控模式与业务要求不兼容。改制前县级供电企业经营范围广，主要包括供电、小规模发电和非电三个板块。而电网企业（省电力公司）主要以经营电网和供电为主，现有管理体系与小规模发电、非电业务要求并不兼容。特别是电网企业实行严格计划管控，难以适应市场竞争强的非电业务发展。二是管控模式难理清。省电力公司是县级供电企业的股东，预算和指标由省公司下达，但日常管理又存在省电力公司直管和授权地市供电企业代管两种形式。职责界面和管控机制并不完善，难以对县级供电企业实施有效管控。 3.基础差异大，制度接轨难。由于历史原因，改制县级供电企业与电网企业直供直管县级供电企业之间、各改制县级供电企业之间在装备技术水平、管理水平、经济效益、队伍素质等运营基础存在较大的差异。按照实际情况，可分为三类。第一类是电网企业代管较早，运营基础与直供直管县级供电企业差异不大的改制县级供电企业；第二类是运营基础存在一定差距，但发展潜力较大，通过一段时间努力，可达到直供直管县级供电企业水平的改制县级供电企业；第三类是运营基础薄弱，困难较多，依靠自身实力难以扭转困难局面的改制县级供电企业。由于运营基础的差异，人力资源基本管理制度短期内难以接轨。一是由于业务类型、经营规模的差异，组织与岗位设置难接轨。二是由于装备技术水平、劳动组织方式、队伍素质的差异，定员定额标准难接轨。三是由于经营效益、历史沿革的差异，薪酬绩效制度难接轨。 4.用工总量大，配置结构差。改制县级供电企业普遍存在用工总量大与结构性缺员并存的突出矛盾。由于历史原因，改制前县级供电企业发展动力不强、管理松散、用工不规范，造成用工总量过大。与之相对应的是，改制县级供电企业却普遍存在配置结构不合理的情况。生产一线部分专业结构性缺员，管理人员冗余。同时，由于部分员工技能水平不能胜任供电业务，而被安排在后勤等非电业务，进一步加大了结构性失衡的矛盾。四川公司控股的县级供电企业用工总量超员30%以上，而生产一线缺员达到10%。这种现象在全国各省改制县级供电企业普遍存在。 5.队伍素质低，引进培养难。改制县级供电企业队伍素质普遍低于电网企业，人力资源结构不合理，存在“三低一高”的现象，即文化水平低、专业技术水平、技能水平低、年龄偏高。以四川公司控股县级供电企业为例，75家控股县级供电企业员工平均年龄39.6岁，“三低”员工占28%，队伍素质难以支撑现代电网和企业发展。由于改制县级供电企业经济效益相对较差、生产技术水平相对较低，所处地区相对落后，难以有效引进和培养优秀人才，给队伍素质提升造成了很大的障碍。 三、主要对策 1.明确功能定位和管控模式，建立服务战略的人力资源管控体系。为了实现对改制县级供电企业人力资源有序管理，应按照“集团化运作，集约化管理”的原则，明确各层级功能定位，明确省电力公司、地市供电企业和改制县级供电企业的职责界面（表一）；针对供电、小规模发电与非电业务的发展要求和业务特点，实行差异化的人力资源管控模式和策略（表二），建立和完善服务战略、适应发展、高效协调的管理体系。 2.统一规范机构设置和定员标准，建立高效协调的组织运转体系。组织机构设置是企业经营管理的基础，改制县级供电企业应建立以供电企业为核心，其他业务协调发展的组织体系。按照经营业务和规模，将改制县级供电企业分为3-4种类型，并针对每一种类型建立相适应的职能部门和二级机构设置标准，建立多专业融合的综合性生产班组，提高资源配置和协调能力。针对非电和发电业务，可依据规模，在职能部门中配置相应的专业管理人员。分业务类型制定定员标准，对于供电业务按照电网企业有关定员标准执行；对于小规模发电业务由省电力公司依据实际情况制定定员标准；对于非电业务，不直接确定定员标准，通过建立经营业绩与工资总额的挂钩关系，平衡用工配置。 3.加强用工总量控制和结构优化，建立适应发展的用工管理体系。针对改制县级供电企业用工总量大、效率低的现状，应及时通过“控总量，调结构”，压缩规模，优化配置，降低人工成本，提高运营效率和竞争能力。控制总量的关键在于“严把入口，消化存量”。建立用工入口管理机制，明确入口条件，严格实施计划管理，供电、小规模发电业务以省电力公司为主体，统筹招聘资源；市场化特征明显的非电业务可以地市供电企业为主体，在省电力公司计划管控下，统筹改制县级供电企业的招聘资源，采用较灵活的用工策略。消化存量有三个基本途径：一是内部消化，核心是“发展”，通过业务拓展提供更多岗位消化富余人员；二是自然消化，核心是“时间换空间”，争取放宽内退等政策或人员自然退休；三是退出消化，核心是“轻装上阵”，通过协商解除劳动合同的方式，实现“瘦身”。优化用工结构的关键在于建立和运营人力资源交流平台，逐步推动人员跨区域、跨单位、跨专业的有序流动，实现人力资源统筹调剂，实现均衡配置。用工总量和结构调整受到政策环境、运营状况、队伍素质和经济承受能力等诸多因素的影响，应按照客观规律循序渐进，不可一蹴而就。 4.推行薪酬分配制度改革，建立激发活力的激励约束体系。对改制县级供电企业实行工资总额预算管理，将改制前的工资总额作为存量工资，将改制后每年新增工资作为增量工资。在保证存量工资的基础上，可建立工资总额与经营业绩、用工水平挂钩的工资总额预算管理制度。统一改制县级供电企业与电网企业的薪酬分配体系，按照“统一体系，兼顾差异”的原则，逐步建立以岗位为基础，以能力为导向，以绩效为核心的薪酬分配制度，理顺分配关系，为人员有序流动奠定基础。 5.强化企业培训机制和队伍素质建设，建立健全完备的人才培养体系。建立三级培训体系，省电力公司负责培训规划计划，培训综合组织与资源调配，培训工作指导、检查、评估、考核；地市供电公司负责培训计划落实，组织开展现场培训；改制县级供电企业负责提出培训需求，实施现场培训。省电力公司可集中培训资源，通过建立企业大学，打造实训基地，建立网络学院等方式，完善培训形式和内容。通过内训师和“师带徒”等方式，减少“工学矛盾”。省电力公司应该分析改制县级供电企业的业务特征和员工现状，有针对性地确定培训项目和方式；可按照不同人员需求，制定各种专项培训计划，提高培训实效，促进员工素质提升和结构转型，为改制县级供电企业快速发展提供人才保障。
