爱华网一、中小研究所现有绩效考评体系的诊断分析 1.中小研究所现有绩效考评体系概况 作为以科技研发为主导的企业化的研究单位，保有一支高素质的、有凝聚力的员工队伍是研究所谋求长远发展的关键所在。绩效考评是人力资源管理的一个重要环节，做好绩效考评工作，不仅可以使员工的奖惩、晋级、免职、培训等人力资源措施达到公平合理，而且可以促进员工本职工作的改进，调动员工的工作积极性。 （1）中小研究所现有的绩效考评体系内容和方法过于简单 从考评内容看，一般的中小研究所现有的绩效考评体系主要考虑的几个因素是员工的业绩水平、工作协调能力、敬业精神、技术能力和出勤守纪情况；从考评方法看，对员工的绩效考评主要采用“等级评定法”，每一个考评项目分成优、良、合格、差四个等级。 （2）中小研究所现有绩效考评程序单一 通常情况下，中小研究所每年年底进行一次全面的员工考评，评价人是所长和各部门主管。考评程序也非常简单，首先由部门主管对每个员工进行等级评价，填写评定表，然后提交到所长处进行审核，员工不进行自我评价或其自我评价不作为考评体系的参数进行考虑。考评结果出来之后，也没有下发到各个员工手中，而是在年终会上根据考评等级，每一等级发放同样数额的年终奖金； 而各个部门主任的考评更是流于形式了，由所长作个大致评价就行了，年底奖金都差不多。 2．中小研究所现有绩效考评体系问题诊断 （1）考评指标和考评方法上的问题 一是定性考评，缺乏量化的指标。中小研究所现有的几个方面的考评指标都是定性指标，没有量化的指标。在实际工作中，生产、营销、研发等部门的许多工作都可以量化。缺乏量化指标导致绩效考评缺乏说服力，最终就是大家的考评结果都差不多，所以年终奖金也基本上是吃“大锅饭”。 二是指标过于笼统，没有细化的标准。现有的几个方面的指标，表面看起来还是比较全面的，但仔细分析就会发现，这些指标非常笼统，没有进一步细化。比如工作协调能力，什么才算“工作协调能力很好”，应该有具体的描述。 三是等级评定法没有详细的等级标准。中小研究所主要采用“等级评定法”进行员工考评。国外的企业所采用的等级评定法称为“行为锚定等级评定法”，其实行的一个前提条件是具有完整、明确的工作绩效评价标准，这些评价标准对员工的行为进行详细的描述，使评价者明确每个等级下员工的行为表现应具有哪些特征，并且这种方法经常同“关键事件法”相结合使用，使评价更加真实、准确。 （2）考评实施过程中的问题 一是考评信息来源的渠道单一，影响考评的公正性和激励效果。由部门主管对其部门的员工直接进行考评，虽然说直接主管负责向员工分配工作任务，并监督、指导该员工的工作，因此也是最经常执行考评的人，但是，在很多情况下，直接主管不可能全面了解员工的工作情况。因此，考评信息仅仅来源于员工的直接主管即部门主任这一单一渠道，其结果往往很容易受该主管主观判断的影响，使考评失去公平性，对员工起不到激励作用。 二是年终一次性考评导致近因误差。由于每到年终时才做一次考评，因此往往会存在“近因误差”。“近因误差”是指评价人在对被评价人进行某一段时期内的工作实际评估时，只注重其近期的表现和成绩，以近期的记忆和印象来代替被评价人在整个考评期间的工作表现，从而造成评价误差。 三是考评偏重于过去的表现，缺乏面向未来的改进建议。中小研究所现有的绩效考评侧重于对员工过去的表现进行评价，而对存在的问题没有给出建设性的意见以帮助下属改进不足，提高绩效。这种考评实际上仅仅停留在为考评而考评的层次上，没有将考评结果进行分析，并对员工提出相应的改进建议。也就是说他们的考评没有真正发挥考评的作用，即通过考评结果来找出员工的不足，帮助员工在以后的工作中不断完善自己，以达到提高企业绩效的目的。 四是缺乏评价之后的沟通。对员工进行绩效考评的目的，不仅仅是对其工作结果进行评价，更重要的是要改善员工的绩效以及为员工的发展提供建议。因此，在考评之后，应将考评结果反馈给员工，并与之沟通，可以让其找到自己的行为与组织要求的差距，并及时进行调整。 五事考评没有对科技项目开发人员形成有效激励。科技项目开发人员是组织中的核心队伍，科技产品的开发和研制是研究所工作的重心，所以，对科技开发人员的激励就显得尤其重要。 二、中小研究所新的绩效考评体系的建立 1．新的绩效考评体系的设计原则 （1）定性指标与定量指标相结合的原则 在设计新的绩效考评体系时应根据每个部门的不同特点，以责任中心为单位，建立有针对性的定量、定性考评模式。 （2）重点激励关键性人才队伍的原则 在实践中以工作分析为基础，对岗位做出科学的评价，在人岗匹配的基础上设计科学的考评指标，对关键岗位的人才重点激励。同时，还要将绩效考评的结果与员工的晋升、岗位轮换以及培训计划结合起来，制订出具体的规章制度，比如可以规定连续几次考评结果达到某一分数以上的才能得到晋升，没达到标准的不能得到晋升，等等。 （3）根据工作的实际情况，设计多种信息来源渠道 从理论上看，360度绩效考评是一种比较完善的多渠道收集考评信息的考评方法，由被考评者的上级、同事、下级、客户和供应商提供考评信息，但这种方法会招致较高的考评成本，对中小型科研组织来说并不适用，但其完全可以结合自身的实际情况有选择地采用这种方法，视岗位的不同情况而定，改变原来的仅仅由部门主任对员工进行考评的做法。 （4）反馈原则 新的考评体系从两个角度体现出反馈原则。一是为实现“鼓励先进、督促后进”的真正目的，人事部要将考评结果反馈给被考评者，肯定其工作中的成绩与进步，并指出其不足之处，为今后的努力方向提供一些建设性的意见。二是为了不断改进考评工作本身，在每一轮考评结束后，人事部要牵头从各个部门收集来自被考评人的反馈信息，对考评的指标、方法、程序提出改进意见，以便在下一个考评周期中进一步改进。 （5）经常性原则 为了保证考评的公平性，应将一年一次的例行公事的考评改为每季度进行一次，其目的是为了通过经常性的考评尽可能地避免“近因误差”，同时对员工形成持续、有效的激励。 2.新的绩效考评体系的设计过程 （1）进行工作分析 工作分析是所有人力资源实践活动的基础。要做好绩效考评工作，就必须对企业的组织结构、各部门的工作职责、人员组成、岗位设置及岗位职责、工作规范等做出明确的界定。因此，要从工作分析入手，明确岗位的工作要求，形成书面的职务说明书（工作说明书），在此基础上再制定绩效考评制度。 （2）形成职务说明书 工作分析之后应整理出来的资料包括三个部分，一是部门组织运作说明书，其主要的功能是画出该部门的组织结构，并描述出该部门的编制、业务归属、主管设置的情形及部门的基本功能与任务。二是部门内部职务说明书，又称为职务说明书，通常包括以下内容：职务性质、工作任务、主要职责、工作环境、能力素质。三是部门人员编制表，以部门为基本单位，将该部门执行业务所需人员，依不同职务分别整理出来，包括职务名称、员工姓名、职务编号等。本表将作为人力资源的组织设置依据。
3.新的绩效考评制度的建立 （1）非项目开发人员的考评制度 首先,对全所全体普通员工制订一个统一的考评标准，该考评的要素包括工作态度、业务能力、管理监督协调和工作效果四个方面，然后再根据各部门的不同特点，制订出不同的量化的考评标准。 （2）项目开发人员的考评制度 产品开发部门是研究所一个非常重要的部门，而对这个部门的考评也可能是所有考评中最难的。新的绩效考评体系可以考虑建立以项目管理为主线，对参与项目的开发人员进行定性、定量相结合的考评模式。其中定量考评按百分制计分，作为项目完成奖金发放的依据；定量考评加上定性考评，作为员工晋级、升调，以及安排针对性培训的依据。应制订《项目管理实施细则》，对项目管理从项目立项、项目开发到项目验收的每个阶段的实施流程都作明确的规定，并成立由主要领导及部门主任组成的项目评审委员会，对项目进展的各个阶段实行评审制。 对于项目开发人员的量化考评，一是针对项目开发的特点，可以确定六个方面作为考评要素，并用评分方式使其量化：项目组成人员职责等级系数、项目完成质量、项目工作量、项目履约度、客户满意度、经济效益评定。二是对每一个项目组成员，根据项目参加人员在项目中承担的责任，设定相应的职责等级，并根据其职责等级，评定系数。对2-6项要素，总分值为100分，某项目总得分，为评定2-6项要素之和，项目组每个成员的得分为该项项目总得分乘以该项项目组成员的职责系数。根据项目得分的总分值，评定该项项目的项目等级。三是确定项目完成质量、项目工作量、项目履约度（项目完成时间）、客户满意度、经济效益评定。根据每项的重要程度设定不同的分值，并分别设定评分标准，这6项的总分值为100分，由评审委员会按照设定的标准进行打分，并算出6项的总分数。 对项目开发人员的定性考评，是由开发人员的上级对开发人员技术创新、专业知识、沟通能力、适应能力、工作独立性、工作主动性、工作效率、解决问题的能力、工作质量和团队精神等各方面的能力的综合评价。为了尽量量化，可以在设计中每项均采用5分制，即1-5分，分别打分，并算出总分。 4．实施新的绩效考评体系应注意的问题 为了有效地实施好新的绩效考评制度，首先要做好组织结构的调整及岗位职责的确定；同时要维护好职务说明系统，让它随着企业的组织结构的变化而变化，随着各职务的工作内容、工作要求、职责权利的变化而变化；并要注意考评的连续性和反馈的连续性。 参考文献： [1]张德.人力资源开发与管理.清华大学出版社,2001 [2]徐哲一,武一川.人事管理10课堂.广东经济出版社，2004 [3]{美}协蒙德·A·诺伊,约翰·霍伦拜克等.人力资源管理：赢得竞争优势(中译本).中国人民大学出版社,2001 [4]{美}加里·贝克尔.人力资源：组织和人事(中译本).中国国际广播出版社，2003 [5]{美}罗伯特·巴克沃.绩效管理(中译本).中国标准出版社，2002
