爱华网一、现代薪酬理论的主流理论 1.激励导向理论 在企业人力资源管理中，薪酬是企业对员工为企业付出的回报，企业采取不同的手段，基于不同的目的，对员工进行不同激励，从而构成了整个薪酬体系，如图1所示。 图1 薪酬的构成 激励导向理论认为，在员工工作过程中，可以根据员工的需求动机，采用激励性的薪酬，引导员工的行为，将员工的行为导向预期目标。该理论的基础是公平理论与强化理论。美国的亚当斯（1965）认为，可以利用员工对自己努力获得的报酬与其他员工的报酬比较时产生的不平衡心理，通过合理的薪酬设计，使员工产生追求公平、平等的动机，实现对员工的激励。斯金纳认为，当人们认为行动结果对自己有利时，行动就会得到“强化”，将科学的薪酬体系作为强化，可以控制人的行为，使其达到预想效果。 2.宽带薪酬理论 艾德华·海（1951）认为，依照岗位的价值，结合市场薪酬水平，根据员工的能力与绩效，把原有的薪酬等级进行重组，扩大薪酬等级的浮动范围，使其更具有弹性和调节机制，这就是宽带理论的薪酬操作系统。该理论注重员工的能力，减轻了员工的岗位与等级压力，使员工的个人成长和职业生涯规划成为薪酬规划的核心工作。按照该理论设计的薪酬体系，更容易促进员工的学习能力、潜能发挥，更能增强员工对企业的责任，更能激发员工的创新力，使员工将自身的成长与企业的长远发展紧密联系起来，获得双赢的效果。 3. 3P理论 3P理论是以职位分析、绩效评价为出发点，在建立科学分析与评价系统基础上，根据企业的目标体系，对人力资源的薪酬系统进行规划。3P理论下，目标体系是整个人力资源管理的核心，为了实现目标体系的指定任务，职位分析、绩效评价与薪酬管理三大系统之间，围绕着目标体系，相互作用，不断对自身进行优化升级。通过职位分析系统的有效分析，作出合理的绩效评价，从而制定适宜的薪酬管理。利用职位分析，为绩效评价系统的评价指标设计、评价标准与评价方法提供科学依据，增强了制定职位薪酬等级、标准、差额的准确性。绩效评价系统是通过量化指标对员工工作与收益的具体化，是员工绩效工资、职位培训、晋升等的重要依据。薪酬管理系统主要依据合理的薪酬设计，激发员工的工作积极性，同时，通过薪酬管理系统的实施效果，考察职位评价系统与绩效评价系统的合理性与公平性，将结果反馈给职位评价系统与绩效评价系统，促进其调整和优化其评价性能。 二、基于3P理论的宽带激励薪酬体系的应用 1.激励导向理论下的薪酬策略 （1）激励导向理论下的薪酬策略。在激励导向理论下，可以采取的薪酬策略一般有：领先薪酬策略：该策略是依据企业高增长期的发展需要或维持较强实力的需要，为了吸引人才和留住人才，以市场薪酬水平为参照，构建超出竞争对手的薪酬水平，体现出企业对人才的特别优待。跟随目标薪酬策略，在企业发展的稳定期，企业参照自己的目标企业，构建与目标企业同等的薪酬水平，以确保自己企业的薪酬不低于同等发展企业的水平，免得企业的人才外流。成本导向薪酬策略，该策略是忽略竞争对手与市场薪酬水平，单纯从节约企业成本的角度出发，构建较低薪酬水平的一种方案。灵活的薪酬策略是企业根据岗位、人员不同，对薪酬的浮动范围进行调整，而设置的不同薪酬结构。 （2）针对企业的发展选择适宜的薪酬策略。对于处于发展稳定期的企业来说，从关键性人才对企业作用考虑，为了提高关键性人才的积极性，就要充分发挥薪酬的导向作用，增强关键性人才对企业发展的责任心，利用领先薪酬策略激发关键性人才的创造性，促使其为企业赢得最大效益。对于技术骨干和管理人员，则采用跟随目标的薪酬策略，保障管理人才的稳定性。稳定期的企业，对一般人员可采用成本导向薪酬策略。而对于高增长期的企业，需要各种类型的员工，则可采用领先薪酬策略或跟随目标薪酬策略，以便吸引更多的人加入企业。 2.基于3P理论的宽带激励薪酬体系的应用 （1）应用步骤。结合企业要达到的预期目标，对企业的业务与人员进行分析，明晰各职位的职能，由各部门主管配合人力资源部，编制详尽的职位描述，按照职位描述的标准，进行职位分析，增强薪酬的公平性；为了确定企业职位的薪酬水平，企业在参照劳动力市场的薪酬水平的基础上，对员工的薪酬满意度进行调查，以便准确掌握员工对企业薪酬的公平性，确定薪酬体系需要调整的地方，从而根据竞争对手的薪酬水平，制定更有吸引力的薪酬水平，使薪酬激励策略能够发挥最大效益；依据企业的自身实力与企业的发展状况，针对企业人才需求的结构，确定企业要实施的激励策略；选择好企业要实施的激励策略后，企业就需要建立适宜的薪酬结构，并根据实施情况对薪酬结构进行适当的调整。 （2）宽带激励体系的应用。首先根据职位分析，建立合理的绩效评价体系。根据企业绩效评价的主体，确定绩效评价体系的指标，使指标能够综合体现企业的短期效益与长期发展目标，可以准确对被考核者的业绩进行考量，以便做到奖罚分明。进行宽带激励薪酬的等级重组，以便满足日益扁平化的组织需要，使薪酬体系结构简洁，易于考量，将薪酬激励的重心转向个人发展上，使能力较高者的薪酬上升空间较大。按照薪酬等级，对关键性人才采用领先激励策略，加大浮动工资的比例及奖金浮动范围；对一般管理人才，采用跟随目标激励策略，适当调整浮动工资比例，使之能够调动管理人员的积极性；对一般员工采用成本导向激励策略，在原有浮动工资比例基础上，适当加大浮动范围。企业的绩效评价要做到公平，要保证高透明度，与绩效评价相适应的宽带激励薪酬规划方案要对企业员工公开，使员工及时了解企业的薪酬状况。 三、基于3P理论的宽带激励薪酬管理效果分析 1.针对企业薪酬问题进行薪酬设计 某企业薪酬体系存在的问题，诸如岗位工资与岗位价值脱节，岗位分析准确度不高，缺乏全面性；薪酬等级较多，岗位与薪酬之间缺乏弹性，工资的浮动空间较小；绩效评价指标设置不合理，受人为因素影响较大，缺乏公平性，造成企业内部矛盾激化；薪酬结构中有关浮动部分只有年终奖金，浮动范围较小，对员工的激励不明显等。针对上述问题，对企业的薪酬结构进行重新设计，实行岗位差别工资，增加了月度绩效工资，年终绩效奖金的浮动范围加大，在保险与福利薪酬中，增加了企业年金与企业培训，以利于吸引企业关键性人才，提高企业员工的稳定性。如表1所示。 2.构架基于3P理论的宽带激励薪酬体系 某企业经过员工薪酬满意度调查，在专业测评机构的辅助下进行了科学的岗位分析，确定了合理的岗位薪酬标准，如表2所示。 根据岗位分析和岗位薪酬，设置合理的绩效评价指标，然后依照绩效评价结果，确定了岗位等级及浮动范围，如表3所示。 对高层领导的年终绩效评价，按照降低的目标成本数额，结合企业产值、质量、安全、资金流动率等企业的绩效进行全面评价，确定高层领导的绩效工资，保障高层领导的绩效工资要领先同等水平的竞争对手的薪资水平。 3. 3P理论的宽带激励薪酬管理效果 衡量企业薪酬管理的效果，主要看薪酬体系能否调动员工的积极性，提高员工的业绩，能否留住人才。因此，也可以说，企业的薪酬水平对外是否具有竞争力，足以吸引与留住人才；对内是否能够充分调动员工的积极性，达到企业预期的激励目的。 某企业从2010年6月份建立了3P理论的宽带激励薪酬体系，员工的积极性提高，成本控制、质量、安全意识等随着增强。财务数据显示，企业2010年下半年节约总成本560万元，2010年实现利润9600万元，高层的年薪达300万元，比同行业高出50%。由于企业业绩提高，员工的工资与奖金也跟着提高，据2011年1月的薪酬满意度调查显示，员工对企业薪酬满意度高达86.7%（平均）。以上指标显示，企业的薪酬体系不仅对外具有明显的竞争力，对内的满意度也较高，达到了薪酬激励的预期目的。 四、实施3P理论的宽带激励薪酬管理应注意的问题 1. 宽带薪酬激励的问题 从实施过程来看，宽带薪酬激励作为一种激励工具，它对薪酬管理的效果可能是正向，也可能是负面。一方面，宽带薪酬激励增强了企业的市场竞争力，关注员工的成长，简化了绩效评价的工作量，给予管理者较大的薪酬决定权，充分调动了员工的积极性等，发挥了其应有的正向激励效应；另一负面，宽带薪酬激励给予管理者对工作分配与薪酬水平更大的灵活性。假定管理者胜任力不足，主观性较强，可能会利用权力实现个人的某种目的，使薪酬管理可能出现某些负效应，使员工丧失工作积极性。 因此，成功实施宽带薪酬激励，企业必须有明确的战略规划，企业领导要明晰实施该激励所带来的正面与负面效应，人力资源管理者必须具有相应的素养，能够客观公正确定员工的薪酬，员工必须支持宽带薪酬激励的实施。 2. 3P理论中绩效评价的问题
为了增加激励的效果，企业在进行宽带薪酬激励时，需要对岗位进行分析，企业人力资源管理人员的素质，很大程度决定了岗位分析的准确性。有经验和较强洞察力的管理人员可能较为明晰岗位特征，制定较为完备的岗位胜任力指标，为岗位评价指标的合理设计提供前提条件，使得员工的绩效考核趋向于公正、公平，能够有效提高激励的效果。反之，如果管理人员自身素质不足，岗位分析不完善，很难保障评价指标的科学性，在员工的绩效考核中，主观因素可能会影响到考核结果的公正性，使激励产生负面效应。 3.可能引发新的问题 实施基于3P理论的宽带薪酬激励，企业更加关注员工的成长，扩大了员工薪酬的增长空间，从一定程度上调动了员工的积极性。然而从员工的需求来讲，员工对工作的兴趣不仅仅在于获得物质上的满足，他还追求一定的社会地位，期望通过晋升来获取社会地位的提升，该薪酬激励减少了对员工的晋升，可能会导致某些管理者为了追求晋升，而选择离开企业，引发该薪酬激励的新问题。 此外，通过该薪酬激励的实施，员工能够比较自觉获取更多学习新技能的机会，很多员工将他们的新技能应用到工作中，从不同程度上提高了工作效率。但是，从实施实际来看，企业只是利用薪酬激励推动员工自身的成长和规划，而对员工的职业生涯规划缺乏足够的重视，缺乏有效的培训跟进计划，使得员工的职业生涯规划缺乏有效的指导，不知道哪种技能对自身更为有用。同时，由于受企业的性质不同、管理者的素质不同、企业的核心文化不同等多种因素影响，在实际实施中可能会引发更多的新问题，有待更多研究者的进一步探讨。 总之，企业薪酬体系的构建，需要根据企业的实际情况，结合企业的预期目标，采取相应的激励策略，以便能够有的放矢，充分调动员工的积极性，对内达到员工对薪酬设计的满意度，对外使薪酬水平具有较强的竞争力。唯有如此，企业才能够依据发展需要，吸引或留住企业需要的人才，实现人才资源的合理配置，使人力资源管理达到最佳效益。 参考文献： [1]刘静静.基于宽带薪酬的人力资源管理[J].当代经济，2008（4） [2]李慧.优化我国现代企业的薪酬管理机制[J].商情，2009（1） [3]赵澄非.人力资源管理中宽带薪酬出现的问题分析[J].人力资源管理（学术版），2009（4） [4]林葳.3P理论在邮政企业人力资源管理运用研究[J].科技创业月刊，2010（1） [5]付待旺.基于激励导向的薪酬体系设计[J].现代商业，2010（8） [6]杜宁.现代企业薪酬激励机制的探析[J].理论界，2010（11） [7]王倩.“以人为本”的3P理论在绩效管理中的应用[J].中国科教创新导刊，2010（29） [8]李金梅.如何发挥薪酬在经营管理中的导向作用[J].管理学家，2011（1）
