爱华网类似于医疗中的疾病诊断，菲佛和萨顿给管理者列出了一个诊断管理问题的参考程序。他们要求，如果你要采用某种管理举措，那么，你可以先询问自己几个问题，看看能否得到满意的回答。如果回答满意，就继续前行，直到完成操作；如果回答不满意，就别白费劲，随时打住。这些问题是： 1.这一举措对组织和人持有什么样的假设？倘若该做法确实有效，组织和人应该是怎么样的？ 2.在你和你的同事看来，这些假设里有哪些看似合理？有哪些看似有误或者可疑？ 3.如果假设是错的，这种举措还能取得成功吗？ 4.你和你的同事应该怎样快速、便捷地收集数据，检验假设的合理性？ 5.你还能想到哪些管理概念和实践可以解决同样的问题，这些概念与你对人及组织的看法相吻合？ 菲佛以美国学校中的绩效工资制度为例，说明了这种分析的重要性。一百年前，泰罗的徒弟库克，曾经就学校管理问题进行了广泛的调研，提出了推行绩效工资的建议。此后，美国一致有人进行这方面的改革，有一定比例的学校采用了绩效工资方案。如果仅仅看制度条文和经验总结报告，那么十有八九你会对学校绩效工资制度得到一个能够提高效率、提高教学质量的印象。然而且慢，你很可能忽视了一些重大前提。实际上，学校推行绩效工资，是隐含着以下假设的：首先，老师对学生的学习好坏和成就高低起着决定作用，甚至是唯一决定因素；其次，学习情况可以用年度考试精确衡量，考试成绩能够准确反映学生实际水平；再次，经济刺激能够极大地、最少是充分地激发教师的工作动机，按绩效付工资能够使教师做出更大更有效的努力；最后，教学是每个教师的独立活动，不依赖学校的其他人或者依赖度很低。现在，你凭借常识和你曾经的学习经验，判断一下上面这些假设是否靠得住。如果你觉得凭借你的常识不足以做出判断，可以再阅读相关研究报告；如果还不足，可以再搜寻更多数据资料，直到有了充分的证据为止。 菲佛指出，大量的研究表明，学校中的绩效工资制度是很荒谬的，因为这些隐含假设没有一条是成立的。如果一个教师说：“我就是为了挣钱才以教书为业”，你会相信他是位好教师吗？绩效工资能够避免教师在考试中“放水”使学生成绩虚假提高吗？教师为了自己得到高报酬，还能进行团队合作吗？显然，采用绩效工资制度，对于教师来说并不合适。 那么，是不是绩效工资制度就一概不能使用呢？也不尽然。有些工作，好坏完全取决于个人努力，工作成果能够精确衡量，操作没有不确定性，也不需要创造性发挥，那么，这种工作实行绩效工资制度就可能是恰当的。循证管理的本质，就是一切以证据为准，坚持实事求是。只要采纳最佳证据，而不是被传言所惑，就可以取得更好的组织绩效。 对于循证管理，菲佛和萨顿半调侃半正经地提出了他们自己的“法则”。所谓菲佛法则是：“不要光对新东西感兴趣，我们应当着眼于真东西。”所谓萨顿法则是：“如果你觉得自己有个新点子，其实不然—可能早就有人想到过它。这个点子也并非原创，是我从别人那儿偷来的。” 循证管理说起来简单，但实施的阻力极大。人人都知道，组织是有等级的，然而，循证管理要求用证据说话，数据会拉平组织层级，因为在事实和证据面前人人平等。但企业的高管往往会自我膨胀，有一种高管，他们不会接受同他们的想法不符的事实，所以，事实和证据对这种人无用。还有，大多数人都喜欢听好话。对于说谎，除了谴责说谎者外，还要看到，倾听者的言行举止流露出“我宁愿听谎话”的信号，谎话才能得逞。没有坏消息的组织，不可能推行循证管理。另外，管理书籍浩如烟海，咨询公司多如牛毛，大量逻辑上自相矛盾、观点上南辕北辙的信息，会使管理者无所适从。更糟糕的是，有些教授写书是为了评职称，有些咨询师和培训师是为了赚钱，更有一些无良专家，会在提供建议时“留一手”以争取“回头客”。即便专家没有藏着掖着，由于认识局限，也可能推销一些似是而非的概念。例如，商场如战场的说法，实际上就是暗示你要把对手当敌人。你相信了这些概念，就有可能恨不得把竞争对手杀掉 。 循证管理要求人们使用合理的逻辑方法评判证据，分析事物的因果关系。有很多事情，因果关系是复杂的，稍有不慎就可能对因果关系判断错误，乃至误用逻辑。更重要的是，要对证据进行全面的收集和分析，无论是谁，多多少少都有一种倾向，排斥不合自己意图的东西。哪怕知道应该对证据不存偏见，也难以完全排斥无意识的偏见。所以，证据的全面性和系统性至关重要。管理者起码应该知道，所谓证据，并不是符合你的希望才能成为证据，不符合你的希望就视而不见。有些专家在进行某项研究时，总会筛选掉那些同自己预设不相符合的数据，由此得来的研究结果肯定会背离事实。管理者也经常会忽视不合自己预想的事实，这就导致以“结论”倒推证据的现象，看不到那些不利于自己的证据。即便证据是全面的，使用证据的方法也相当重要。心理学家威尔斯（Gary Wells）曾经做过一个实验，向证人展示犯罪嫌疑人的照片，让证人指证罪犯。拿一大本照片从中寻找，与一张一张分别拿出照片辨认，效果差别极大。或者让证人指证犯罪嫌疑人，六人一排站在一起同时辨认，与一个一个通过窗口来辨认，同两种看照片的方法出错率类似。集体辨认的错误率达四分之三，而逐个辨认的错误率相当低。所以，采用何种方法来辨析证据必须引起循证管理的重视。即便有科学的方法，由于习惯的作用，改进起来也有相当大的难度。威尔斯根据上面的研究成果劝说警察局改变犯罪嫌疑人辨认方法，经过了20年不懈努力，在一万九千个案例中，只有四例警察采用了威尔斯建议的方法。所以，循证管理的推行，有着巨大的难度。尤其是各种管理时尚，往往会以观念排斥证据。曾经有人问德鲁克，为何人们总是追逐时尚性的糟糕建议，而不愿意采用合理的证据。德鲁克回答说：“思考是很艰苦的工作，而管理时尚刚好是思考的完美替代品。” 菲佛强调，循证管理有一些执行原则，这些原则既不神秘也不复杂，但按照这些原则来做，就可以避免“预言自我实现”的循环。这些原则是： 1.不要认为自己的组织很圆满。《管理的真相》等书，多次提到智慧一词。所谓智慧，不是智商超人，聪明绝顶，而是一种明智的态度。他给智慧赋予一个颇具哲学意味的定义：“知道自己知道什么，不知道什么，并在过度自信和不安之间找到一个平衡点。”也就是中国人说的“知之为知之，不知为不知，是智也”。在知识的可靠与不可靠之间寻求真相。作为公司的经理人，要把组织看作未尽完善的变化形态。立足于这种认识，管理的改革举措，也不要等到尽善尽美再付诸实施，根据你现有最佳证据，进行aihuau.com即时决策，尝试那些不成熟而有前途的东西。领导者的任务就是处理不确定性，所以，证据和方案会随着时间不断补充并变化，“要把真相看成是移动的靶子，把你的组织和管理知识看成是未尽的雏形。” 2.别吹牛，只讲事实。大量的空话假话、自我美化的装扮、胡扯型决策，已经对企业管理造成了严重污染。所谓胡扯，就是不顾事实的结论。循证管理绝不容忍胡扯，严格辨析部分属实的传言，只尊重事实。哪怕事实让人头痛和反感，也要根据事实做出抉择和行动。许多企业撞上南墙的原因，就是用吹牛替代了事实。 3.掌握显而易见的常识。常识是什么？举例来说，当你试图进行一项创新时，常识就是你要想到别人有可能也进行过类似的创新，尊重常识就是广泛搜集别人是否这样做的证据，是否行得通或者半途而废，行得通或行不通的原因是什么。如果这样顺藤摸瓜分析证据，很有可能就会产生新知识。那种不顾常识而盲目创新的做法，不过是“必我发明综合症”的表现。 4.以旁观者的眼光看待自己的组织。局内的判断，往往带有主观性。“医不自治”就是为了避开主观偏差，力图通过他人找到客观的证据。推行循证管理的领导人，找一个诤友式顾问，不断指出你面前的歧途和弯路，不断提醒你忽视的一些不利证据。
5.权力、威望和绩效让你顽固、愚蠢。恐惧会毁坏公司，自负的破坏性更强。聪明的领导人会认识到，权力会降低人的智力。所以，领导人就要像古代罗马时期的凯撒那样，在胜利归来的途中，委派一个人在耳边时时提醒你：“荣耀很快就会过去。” 6.循证管理不光是高级主管的事。推行循证管理，需要所有员工都介入其中，人人都承担起收集证据的责任，并据此展开行动，帮助其他人学到自己掌握的知识。大量的企业经营问题，高管不见得比基层更清楚。循证管理要承认这样的事实：“没有权力的边缘人，掌握着有用的信息和看法。”如果认为管理者脑子大，基层员工脑子小，那就会陷入主观臆断而不自知。 7.全力推销循证管理。要让整个公司接受循证管理，需要有一定的推销技巧。人是有缺陷的，是人都会有偏见和失误。如果一个领导人抱怨部下不能接受循证管理，不妨换一个思路：为什么那些充满荒唐和谬误的管理建议反而能被人们接受？原因无他，这些忽悠大师善于推销。那么，你不妨试验一下，用那些忽悠大师的推销方法，让循证管理的思想变得喜闻乐见、深入人心。 8.至少也要阻止错误方式的蔓延。不少管理者都会面临某种两难处境。领导人下达的指令缺乏证据，危害事业。对这种情况，硬顶有可能给你自己带来麻烦，严重者让你开路换别的人来做，照样会给组织带来灾难。这种情况下，可以保持沉默，暗中抵制。也就是中国人说的上有政策下有对策。作为明智的领导人，一旦遇到这种软抵抗，必须认真分析为什么“政令不出中南海”，从政策本身找原因。 9.最佳诊断：人们失败后会怎么样？我们希望生活在没有挫折和失误的世界里，然而，没有失败就没有学习。开诚布公地讨论错误和有可能错误的事项，是减少错误的有效方式。医生不能保证自己不出错，有一条原则保证了医学的发展——“宽恕并铭记”。宽恕可以使人们坦然面对错误，铭记可以不犯同样的错误。只有宽恕没有铭记，错误就会低水平重复；只有铭记而没有宽恕，就会用惩罚造成组织恐怖，导致人们为了逃避惩罚而过度自我保护，放弃学习和进步。 推行循证管理，关键在领导。菲佛强调，“对领导者实际工作情况的研究揭示，领导者生活在一个充满混乱和不确定的妥协世界里，工作实践不断被打断，整天在短暂而无计划的活动中跳来跳去，并在这些活动中试图激励、指导、影响员工，以求完成任务。”在循证管理中，领导人首先要谦虚如学生，然后要自信如导师，学会在外在的自信与内心的怀疑之间把握平衡。没有外在的自信，不足以鼓舞士气；没有内心的怀疑，不足以确立学习和改进的态度。在推行循证管理时，像外科医师那样“听、看、做、教”，不断向自己和他人提问，不断质疑，不断改进行为。这样，循证管理就会逐渐生根开花结果。
