爱华网经听一位做老板的朋友抱怨：他公司有一位非常能干的销售员，业绩一直遥遥领先于其他同事，因此朋友就把他提拔成了销售主管。但事与愿违，提拔后的销售主管，不但没能把整体的销售带上去，反而陷入了与同事的无休止争执当中，他自己的业绩也受到不小的影响。无奈只好又把他降为销售员，结果他的业绩又很快恢复。这种现象的产生源于这样的判断：如果一个人能够出色地完成某个岗位的工作，那么他也可以同样出色地完成下一个岗位的工作。正是因为这种想当然的判断，导致很多公司都存在把人员错误配置的问题。而更重要的是，这样的问题使公司运转不畅，最后导致危机重重。拉姆·查兰的《领导梯队》给出了自己的答案。他认为，问题的关键在于公司要有“领导梯队”的概念，对人才的培养和选拔应该是一个系统的体系化过程，而非单纯某个人、某个部门的工作，传统选用人才所出现的问题几乎都是忽略公司整体环境所造成的。
这样的认知源于作者对认为当下经济环境的判断，他认为世界已进入一个新的经济时代，全球经济格局、经济增长模式、全球化人才标准、领导者角色和工作内容都发生了根本性的改变，企业的成长模式已无可避免地从传统的市场驱动型成长、创新驱动型成长进化到领导力驱动型成长。而实现领导力驱动型成长的关键，就要求公司在各个领导层级都拥有出色的领导者。然而，对于很多公司来讲，内部培养领导人才的传统模式，常常缺乏系统性和完整性，用书中的话来讲，即“公司现有的领导梯队模型存在不足”：由于公司的内部培训、指导以及其他培训项目都无法使领导梯队保持完整，公司不得不从外部寻找合适的人选——而经验让我们知道，从外寻找人才往往只是美好的一厢情愿，效果并不理想。因此，真正有效、持久的方法便是打造公司的领导梯队。对于公司高层而言，这可以让他们清晰地知道公司目前存在几个领导层级，每个层级需要怎样的领导人才，从而有助于他们去打造稳固而有战斗力的中层；对于有志于跻身领导层的员工来说，明确的领导梯队层级也可以让他们清楚自己需要朝哪些方向努力，避免成为领导者之后仍然是普通员工的思维——即本文开头讲到的那样。结合对通过电气等大型企业的观察，拉姆·查兰在书中总结了领导力发展的六个阶段，从而描述出一条从普通员工到首席执行官的上升路径：1.从管理自我到管理他人2.从管理他人到管理经理人员3.从管理经理人到管理职能部门4.从管理职能部门到事业部总经理5.从事业部总经理到集团高管6.从集团高管到首席执行官他不无洞见地指出，虽然每一个层级的晋升都不可同日而语，但其中存在着共性，即都必须在以下三个方面实现转型：1.领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力。2.时间管理——重新配置时间精力资源，决定如何高效工作。3.工作理念——更新工作理念的和价值观，让工作聚焦重点。杰克·韦尔奇曾用这样的话表达他的推崇：查兰有一种从无用信息中提炼出有用信息，并以温和有效的方式传递给他人的罕见能力。无疑，拉姆·查兰的作品值得我们细细阅读。
