爱华网2009年底，中粮集团借助上海世博会的召开，高调推出“全产业链”战略，一时之间，“产业链，好产品”的广告铺满各种媒体。作为中国规模最大的食品企业，中粮集团目前下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品、中粮控股、蒙牛股份3家香港上市公司，中粮屯河、中粮地产和丰原生化3家内地上市公司，拥有福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、家佳康肉制品、亚龙湾度假区、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险、农村金融服务等诸多品牌的产品与服务组合。
实际上，在正式推出“全产业链”战略之前，中粮已经开始进行相关布局：如早在2002年，中粮便收购了安徽焦陂酒厂，生产“龙虎尊”系列白酒，进入了白酒行业。2006年3月，中谷粮油集团公司正式并入中粮，成为中粮的全资子公司。2007年2月，中粮收购新疆屯河，进入了番茄酱加工和甜菜糖加工行业。而在新战略推出之后，中粮更是四处出手，2009年12月23日，中粮以1.94亿元的价格收购了一家在华南地区占据市场主导的低温肉制品及烘焙冷冻产品商万威客100％的股权。在天津、江苏东台、湖北武汉等地投资150亿元建设生猪养殖基地。同时还在天津投资40亿元建粮油基地、收购蒙牛、收购五谷道场、推出“悦活”和“滋采”品牌、创立“我买网”；并分别与白水杜康、西凤、贵州醇等白酒企业进行入股和收购接洽，意图加大在白酒行业的影响力；甚至中粮还在世博会前夕开起了自己的专卖店，销售中粮旗下产品。
中粮董事长宁高宁认为：中粮的转型分两个阶段。第一个阶段是从一个粮食贸易企业转向实业企业。第二阶段是由主要经营上游大宗商品类，延伸到下游，控制全产业链即从原料一直延续到终端食品，也就是“从田间到餐桌”的整个过程。 中粮希望在几大品类（酒、肉、面、油、米、饮料）中，能够逐步让消费者每天感受到，最终实现宁高宁所说的“一个中粮”的梦想。
中粮的全产业链战略始一推出，便引起媒体和专家们的关注和讨论。究竟中粮的全产业链战略是否能实现宁高宁“一个中粮”的梦想？不同的角度或许有不同的答案。管理大师德鲁克认为，营销是企业区别于其他任何社会组织的唯一职能；我们就从营销战略的角度来看看这一战略的问题和前景。
首先，中粮式的“全产业链”战略有悖分化趋势。
全球化带来的巨大变化就是将原来的区域市场变成了全球市场，由此也推动了社会分工的更加专业化。
中粮所设想的全产业链不仅覆盖种植养殖、运输、仓储、生产、加工、分装和销售这七大环节，而且在各产业链、七大环节之间都存在资源共享、融会贯通。“全产业链”通过控制从农产品原料到终端消费品，包括种植、采购、贸易和物流、食品原料和饲料生产、养殖与肉类加工、食品加工、食品营销等多个环节，通过打造全产业链，对每一个环节进行有效控制，建立食品安全可追溯机制，从根本上保障食品安全。
这种设想在三聚氰胺等食品安全事件频发的背景下提出似乎变得顺理成章，但需要注意的是企业控制关键产业链和企业经营全产业链是截然不同的两个概念：前者强调整合资源，实现资源的最优化配置；后者则与改革开放初期，大而全的科工贸一体化企业无本质区别。莫非因为轮胎召回事件，丰田就应该回到自己生产轮胎甚至种植橡胶的“全产业链”？再者，缺少了竞争这一有力手段，中粮经营全产业链的必然结果是使产业链中的企业重回“大锅饭”时代，最终无法实现在根本上保障产品品质。
更为重要的是，以分化的趋势看，未来在养殖、运输、仓储、生产、加工、分装、销售等各个环节都将产生专业的对手，“全产业链”实际将中粮置于多面受敌的境地。 |!---page split---| 其二，品牌经营能力是致命短板。
中粮所布局的九大业务板块涉及数十个行业，几乎每个行业都足以诞生世界级企业。中粮从企业自身出发所规划的九大业务板块，全然没有考虑竞争和品类机会。诚然，以中粮之体量及拥有的资源，全然可以随心所欲进入所布局的市场，不存在政府或者行业的门槛。但对于中粮来说，真正的门槛在于心智，进入毫无心智机会的行业，即使再雄厚的资金和再好的资源也无济于事。
在宁高宁所设想的“从田间到餐桌”的过程中，真正具有决定意义的不是“田间”而是“餐桌”上的品牌。然而从目前来看，品牌经营能力正是中粮的致命短板。
近年来，中粮先后推出“大中粮，无边界”和“产业链，好产品”的企业广告，意图塑造“中粮”企业品牌，拉动旗下产品销售。实际上忽视了市场竞争是品牌之间的竞争，消费者所关注的是代表特定品类的品牌，而非企业。这种做法注定不会奏效。
中粮先后推出了悦活和滋采两个品牌，悦活包含果汁、蜂蜜、乳酪、谷物早餐等产品。滋采则包括核桃油、油茶籽油、葵花籽油、大米、绿豆、大豆、荞麦、花生等十余个品类。近年来，中粮还对原本处于食用油领域尴尬地位的“福临门”进行了“提升”，主要的做法是挖掘其品牌内涵，不断开发、构建新的产品体系。今天，福临门除食用油之外还包括：调味品、大米、面粉、肉类等“厨房系列食品”。这些做法全然忽视“真正的品牌是特定品类的代表”这一本质，也没开创出新品类，自然也注定无法获得成功。
实际上，中粮转型所需要的不是宁高宁所说的两个阶段，中粮唯一必需的转型就是从一个强大的产品贸易企业变为一个强大的品牌经营企业；以强大的品牌来整合产业链最优资源，实现企业的良性循环。这才是中粮的正道。
