爱华网──以时尚消费商品之品牌为例
商品企划(Merchandise Planning) ，究其实，就是「价款量配比」计算方法的规划。但如果，在「价款量配比」前再加上＂商品＂两字，将规划工作的视角局限于商品，则又错了！这是笔者新近修正的观点。因为就实务运作而言，商品企划若不能与目关的销售产能、配销系统，甚至供应链资源等实际情形合并考量；如此，商品变成压仓库存的机率会很高，原本应该是获利媒介的商品，反倒成了经营的包袱。
巽风堂2010年版网站《品牌工程运营架构》篇章里，笔者强调：做品牌，就是做通路。所谓通路，用最浅白的方式来理解，就是＂从无到有，以有补缺，流通获利＂的全过程。而〈商品企划〉的机能目标，即在于确定＂从无到有＂的＂有＂这个命题。对大部分消费性商品而言，如服饰、鞋包，所谓商品企划，简单地说，就是商品的「价款量配比」规划，定义准备提供哪些品类、风格、价格区间的商品，以及彼此之间的配比关系。
事隔一年，随着巽风堂品牌通路管理系统应用工具第一期工程，即PDM与DRP两项模组【如上图所示使用者界面】的优化与调整过程，发现先前自己对〈商品企划〉的理解诠释，过多地将考量的重心置于品牌总部所提供的商品结构份布，及开发款样数量、价格区间的配比等等。现今看来，如此的定义，失于偏狭，甚有疑议，多有不妥，自当应予修正，务求无妄，切合实际，达致实效。
© 两大经营取向的区隔与转向契机＿＿有什么，做什么！ vs.缺什么，补什么！
其实，发现＂缺＂的过程，远远要比定义＂有＂的内容更为关键，否则，即无从＂补＂起；若失却＂补缺＂的机能，必然无法有效＂流通＂，自然无缘＂获利＂。倘若就品牌企业经营的角度加以观察，这也是＂制造业导向＂和＂流通业导向＂两大经营取向的本根本区别所在。
前者，有什么，卖什么；或者，主观认为市场应有什么，所以做什么，这是制造业导向。后者，缺什么，补什么；或者，聚焦于市场可能缺什么，所以补什么，这是流通业导向。前者，虽然想引领时尚潮流，但实际上多只能跟随大流；后者，尊重消费需求动向以及各地区的消费取向差异，认真开发市场空隙，反而更有可能创造潮流。
以往，在品牌通路经营的领域，发现＂缺＂的过程，一直是一个观察的盲点，也是运作的死角。但是，近一年来，随着系统应用工具的研发过程，笔者有新的体会和认知，对相关工作的原则导向和操作方法，也产生不同于以往的态度。从操作层面的表象结果来看，商品企划的目标机能标固然是在确定＂从无到有＂的＂有＂这个命题，企划方案内容自然也多局限于商品的范畴，这本没错，但这是Output，是商品企划方案的结果。|!---page split---|
然而，就所谓＂企划＂或＂规划＂的角度来看，商品企划的Input可以是什么？应该考虑什么前提要件或规划参数？似乎更值得认真推敲。总不能，就只是为了企划而企划！再想想，各大品牌各个通路环节中的压仓库存，又有哪一件不是＂被企划＂出来的？
无论您认为商品企划的Input是什么，笔者以为，从企业运筹管理(Business Logistics)的角度观察，它至少应该包括以下两种＂需求＂：Demand与Requirement。若您去查字典，两个词都与中文的需要、要求、需求等词汇相对应，但对企业运营而言，却是全然不同的理解。二者，其实都贴近于前述＂缺＂的概念，面向相殊，目标却一致。
前者Demand，您不妨直接理解为消费市场缺什么的＂缺＂，也就是市场需求，属企业经营的拓展要素。相应的管理机制称「需求管理」(Demand Management)，与企业经营策略规划密切相关，但也更是企业运筹管理，特别是「流通管理」(Distribution Management)的开端，更是流通业核心竞争力所在。
就运筹实务的角度看，Demand皆由＂预测＂而来，然而，这一点却是当前业界最大的认知障碍。其中，最大的误区在于将预测的主体，与备货风险承担的主体划上等号。实务上，谁进行预测订货下单，谁就承担备货资金和库存成本的风险，着眼于短期交易的博弈型思维。其实，风险承担的分配，应与获利期待可能性的配比相当；而预测由谁实施，并进而产生经营指导的作用，则端视谁有预测能力，且其预测方法能否昭示公信而定。简单地说，二者并不相属，因抗拒风险承担而怠于「需求管理」能力的建立，视而不见，甚至自废武功，显非适当；并因此让客户完全独立担负预测的职能，亦非公平。
后者Requirement，是指企业若想要满足市场需求(Demand)，就必然要供给市场所需以求获利，也就是Supply。然而，这时企业为了要Supply市场所需，通常会发现自身某些资源有所＂匮乏＂，如原物料、人力与设备产能、技术水平、研发能力，或其他供应链资源，特别是资金等等。企业主动或被动参与市场竞逐，因资源有所不足而产生的Requirement，即企业资源需求，属企业经营的制约要素；但就积极层面来看，若能将此等制约要素逐步解除，企业则能逐渐壮大，故而它亦属企业经营的成长因子，是企业发展的经营重点。
就运筹实务的角度看，Demand皆由＂计算＂而来，然而，相应的管理机制，除了少部分的制造型企业较予重视之外，却是我国当前企业管理的空白领域，如物料需求规划MRP、产能需求规划CRP、配销需求规划DRP等等。就以MRP来讲，我们国家的软件工程师、物流工程师考试，其实也把它列入命题范围，但只流于名词解释的层次，基本概念并不清楚，更别说实际导入操作应用。
因此，在实务上，本来能够用科学方法计算的Requirement，却往往喜欢凭所谓的经验来进行主观的＂臆测＂；比如，自投产款样的总量与尺码配比，往往尚未正式投产，即已制造大量的滞销库存。每每看到这类的事，就想到居住北京时雇请的保姆，每次洗米煮饭，饭粒的软硬干湿程度都不一样；虽然己告知量杯和刻度的配比，做上记号，还在櫉房工作枱前贴了张提示卡，但是用手掌测量水量的习惯还是改不过来。甚为简单的量化工具都会受到经验习惯所制约，那么稍具专业属性内涵的管理工具，则又可想而知！
相反，本来应该用缜密的需求管理机制进行预测，并加以分解统计的Demand，却用令人匪夷所思的方法径直＂推算＂；最不可思议的，莫如销售分额的＂年度自然增长率＂为甚，说是每年应该会有10%、20%，乃至30%的销售增长。若真如此，中国最大的鞋业品牌，应当是内联升，哪有什么阿迪、耐克？中国最大的餐饮连锁，当首推全聚德，哪还让你麦当劳、肯德基占尽脸面？同仁堂，不早也成为跨国大企业了，连老外都得吃中药才对，不是？
商品是获利的媒介，没有备货自然无法获利，天经地义；谁都想利益最大化，风险最小化，也是天经地义。但如果，谁进行预测，谁下订单，谁扛备货风险；如此一来，不是你要备货，就是我得备货，上游压货，下游拒货，形成结构性对立的通路组织。这是现今＂订货制＂品牌通路的普遍现象，这也是当前市场主流的运营模式。
在这种利益对立的通路体系当中，最没周旋余地的，就是零售商；毕竟，门店还开着，除非生意不做了，否则不管卖多卖少，每年的固定费用摆在那里，不备货就肯定赔钱。不管愿不愿意，总得备货；不管有无充分的市场需求判断与预测能力，总得下订单。以至于，我们不难看到＂有店无货＂或＂有货无店＂的情形经常发生。前者，无力或不愿承担太多风险，耗着，眼巴巴地盼着上游能多备些好卖的货。后者，被动接受超额风险，或过度乐观评估自身风险承受能力，加上预测失当，死了，指望着手里的一些压仓货多少能换回一点现金。
多数采行订货制的品牌经营业者认为，接到客户【加盟商】的订单之后，订金先收，余款即行列入应收帐款，自己依照订单进行备料生产或再行委外发包即可，根本无所谓预测可言，亦无从建立有效的「需求管理」操作机制。
更无从细想客户订单从何而来？如何定拟？客户订单结构内容，是否与品牌定位、市场规划或商品企划的方向相符？花大力气搞的品牌形象工程、商品企划方案，真的能落实多少？这一次若订不好，卖不好；那下一次呢？既然采用订货会这种＂看似风险较低＂的接单生产MTO(Make to Order)产销模式，则又为何收不回来应收帐款的情形越来越普遍，给客户的信用额度的水平也越来越高？不是说接了订单才投产的嘛，怎么自己的库存竟也越来越多？
在此，必须要再次提醒您，无论是品牌总公司、代理商、零售商，他们手里的每一件压仓库存都是＂被企划＂出来的！
