爱华网新思维 品牌调研带来的企业洞见
文/Michael Barnett 翻译/晓冬提起市场调研，人们通常认为这只是一项大规模消费者调查的结果，它传达了一种关于如何才能抓住消费者注意力的信息。但是，在过去的很长一段时间里，市场调研并没能做到通过多方资源获得客户数据信息。
按照劳埃德TSB集团（Lloyds TSB）市场研究部经理孔卡洛·特谢拉（Goncalo Teixeira）的说法，品牌借助市场调研以便创造出有生命力的终端产品，正在发生一场变革。“如今，客户洞见部门的角色已经有了很大的变化，从之前简单的数据搜集、分析和报告转变为一种专业性的能力，结合相关的调研结果，利用各种恰当的手段和信息来源，最终创造出企业洞见。”他解释说。并不是所有企业的进化速度都能跟得上科技发展的速度。然而，国际健康保险巨头保柏集团（Bupa）全球洞见部门调研经理托尼·杰拉德（Tony Fitzgerald）说：“这听起来很像老生常谈，但的确，有一些组织仍然缺乏这种洞见。”对于大多数企业而言，在处理客户数据时最大的障碍，似乎来自于以往部门系统延续下来的老规矩。比如在进行市场调研时，调研团队之间缺乏沟通，不同的数据分析员缺乏交流，他们更关注企业业绩方面的信息。可能还有其他问题，比如对企业缺乏正确的认识，或者只是为了搜集数据而调研，对数据过于依赖。关于企业不同部门对洞见调研预算的分配情况，用户调查机构协会（Association of Users of Research Agencies）的调查数据显示，其中，只有45%的调研资金为调查部门所用，65%的调研资金为其他部门所用—虽然这些资金有可能用于协助调研工作。要将有分歧的数据来源整合到一起有时并不容易，尤其是当这些孤立的调研信息来自于各个独立的部门。英国气象局Met Office市场调研部门经理桑德拉·科特里尔（Sandra Cotterill）说：“企业正在努力寻找一些方法，以便让数据分类规范化，协调好调查团队和负责客户关系管理团队之间的关系，让这两个团队彼此反馈信息。”她解释说，之前，虽然这两个部门都知道对方拥有一些对自己有用的信息，但是要把双方的信息整合到一起却面临技术性的难题。不同的部门都拥有一些有用的数据，能够帮助企业更好地了解市场和目标客户。而客户关系数据库只是相关信息的一个存储库，比如记录人口统计数据信息以及客户的购买习惯，同时还有体验客户对于服务的意见及信息反馈。关于这一点，钢铁制造商奥托昆普公司（Outokumpu）副总裁赫微·希弗穆勒（Herwig Schiefermuller），介绍了自己的企业如何将客户反馈整合到自己的调研数据库中。该企业和客户忠诚调研机构合作，在调查中列出客户反馈的相关问题，将两方面的数据整合在一起。在调研的过程中，该企业直接询问客户：是否愿意选择该钢铁制造商的产品？选择的理由是什么？是否考虑选择其他同类产品的供应商？这种聆听客户声音的做法让该钢铁制造商能更完整、更深入地了解市场背景。同时，在英国廉价航空公司EasyJet调研经理沙恩德尔·哈雷特（Shaendel Hallett）表示，她计划与市场调研机构合作，加大由自己负责的传播工作力度，帮助自己的企业实现业务目标。另一方面，她让相关部门协力合作，让每个部门的工作有助于其他部门开展工作。她希望经过各方努力，能获得一份更便于执行操作的数据分析报告，将调研数据更好地用于业务开展。哈雷特说：“调研机构有时只是提供一些数据，而现在客户提出了更高的要求，让调研机构进行数据分析，弄清楚客户真正需要什么。调研机构可能给你提供100张图表，但客户真正需要可能就是两三个关键信息。”杰拉德认为，对于企业而言，关键在于要有统观全局的思维，让企业所有的要素都能够运用在提升企业市场洞见上，尤其是对于跨国企业而言。他说：“保柏集团在世界上的190个市场开展业务，从不同的区域获取许多信息。作为中央指挥中枢，我们的工作关键在于整合多方信息，让信息有实际操作意义。”正是因为对信息进行整合分析，企业才能拥有市场洞见，进而以此为基础做出商业决策。专业保险公司Ecclesiastical客户和市场洞见部门负责人凯西·埃里森（Kathy Ellison）说：“市场洞见是一项综合性的工作，它将传统的调研、市场情报和数据分析工作融合到一起，成为一个关键的组合。缺少其中任何一项，企业都不能形成有效的市场洞见。”而在一些大规模的调查中，还会进行有代表性的深入采访，这样的调研效果可能更为明显。品牌企业可以采取各种正式和非正式的方法获取各方面的信息，包括企业内部意见搜集、专家小组意见、基于现有知识的案头研究，或者与其他客户团队共同进行研讨。美国娱乐与体育节目电视网（ESPN）高级调研经理马特·罗伯茨（Matt Roberts）说：“我们开展了一系列整合工作，布置调研工作，组建焦点问题团体，同时进行网站测试。我们已经做了实地调研，有目的地采访了英超足球队和橄榄球队成员。另外，我们提供数据接入口，让我们的员工获得这些调研数据。”罗伯茨认为，许多企业，包括他之前工作过的企业，它们往往把工作重点放在尽可能多地搜集数据上，之后把这些数据发送到各个部门。但它们却没有采取任何分析步骤，没有查明这些数据背后的实际意义。相反，企业正确的做法应该是将这些数据整合在一起，分析数据的实际意义，确定品牌必须努力改进的方向。他将之称为“知识管理”（Knowledge Management）。|!---page split---|调研结果必须应用到整个业务过程中。罗伯茨认为，比如广播公司的调研通常直接针对提高收听率，而洞察团队必须为调研投入的资金负起责任，他们最终必须表明自己为企业带来了哪些价值。“我们并不是为调研而调研，要进一步分析数据背后的实际意义。”他解释说，要尽力确保实现最终的目标：此项调研是否能够帮助企业增加用户数量？如何实现既定的调研和市场目标？如何通过调研改变企业的营销行为？像任何营销领域一样，洞察力通常要有一个关于投资回报的指标。如果调研获得的信息不能帮助企业获取更多的利润，那么人们将认为调研纯属浪费金钱。此外，像其他学科一样，开展市场调研工作不可故步自封。通常情况下，一些新兴的信息源有助于企业制定发展战略。企业必须适应市场变化，确保自己尽一切可能，能够对不同的信息源进行整合。案例The Met Office客户关系管理新模式
英国气象局The Met Office洞察力部门正在处理一批涵括各个方面的信息，包括客户关系管理数据信息以及市场调研信息。The Met Office希望通过调研工作，对自己服务的客户有更好的了解。这项工作不仅包括客户如何利用气象服务的数据分析，同时探讨应该开展什么样的研究，并进一步评估以后应该开展哪些有价值的工作。
The Met Office改变了自己原有的数据库运作方式，让数据库与客户评论信息合并。这样，通过数据库研究报告，便可以知道某项工作的业绩如何，同时发现相关的问题。The Met Office市场调研部门经理桑德拉·科特里尔（Sandra Cotterill）解释说：“我们有一份消费者调查表，询问客户是否向其他人推荐我们的服务。在客户体验了我们的服务之后，我们就会请客户填写这份调查表。”“与这些工作相关的问题是：我们如何才能改进服务？这就关系到客户关系管理，关系到所有相关的客户。我们将重点放到客户基础上，关注不同的细分群体，希望通过客户帮助我们改进服务，以便进一步满足客户需求。”科特里尔说，在The Met Office，市场调研正处在一个周期性的转变阶段，从此前将客户关系管理系统当作一种辅助传统调研的手段，转变为一种客户信息来源，并且削减不必要的调查项目。这就要求The Met Office必须保证，让自己的分析部门和洞察力部门采用同样的数据分类法。此前，科特里尔说，这项调研工作是孤立的，它由各个部门独自开展，因此很难将所有的调研数据有效地进行整合。The Met Office采用圆桌会议方式，以便创造性地开展调研工作。The Met Office邀请三个主要目标细分群体的客户参与调研，通过这种方法，为商业公司、政府和大众提供天气预报信息和气候数据服务。The Met Office与BBC联合开办圆桌论坛节目，让人们带着问题参加天气预报论坛，借助科学家的力量，帮助人们找到解决问题的最佳方法。科特里尔总结了The Met Office的发展目标：“我们正在尝试提升自己的价值，包括业务的商业价值以及为政府带来的价值。为了实现这个目标，我们必须更好地了解客户的需求，了解客户希望拥有怎样的服务体验。通过客户关系管理获得信息，对客户与The Met Office的合作方式进行分析，进而改进业务流程和服务方式。”
观点
在我们公司，消费者洞察团队成员包括调研专员和数据分析师。我们定期追加一些实时的客户数据，比如客户使用和客户开支情况，而这些新的数据会和先前通过传统调研方法搜集的数据库整合到一起。通过这种方法，我们能够基于实际的客户行为审视数据统计结果，而不是没有根据地做出判断。比如，我们可以了解，有些客户自称自己的移动电话使用率与去年同期相比更高，这种情况是否属实。
同时，我们有针对性开展一些调研项目，帮助不同的部门更好地了解市场和客户。否则，他们只看到数据库用户数量下降了，却不明白为什么会出现这种情况。因此，我们会和一些客户进行对话，弄清楚他们消费行为转变的驱动因素。我们的目标是让公司内外部更紧密地合作，让分析报告更有指导性。—电信运营商Talktalk高级调研经理约翰·欧文（John Irwin）要解释清楚我们从调研工作中获得了什么信息，这一点非常重要。信息源和现有的企业洞见，是企业进一步获取有益洞见的关键。其中的重点是：未来发展趋势、消费者行为和市场监管环境的变化。
这项工作的重点应该放在数据整合上，将数据和客户、商业需求结合到一起。与此同时，要根据调研工作的沟通情况和在商业实践中的运用情况，进一步决定调研工作的深度和调研时间。—劳埃德TSB集团(Lloyds TSB)市场调研经理龚卡洛·特谢拉（Goncalo Teixeira）根据不同的情况开展比较大型的调查项目，我们通常询问的问题是“针对谁”和“目标群体数量”。对于我们的调研小组，问题通常是“为什么”和“怎么办”。在我以前工作过的调研机构，大家对数据加载量和报告流量都很有依赖性。但在现在的公司，我们尝试做出改变，定期开展一对一的深入会谈。我们要让所有的员工明白：正确使用数据，有助于我们公司改进业务。
—美国娱乐与体育节目电视网（ESPN）高级调研经理马特·罗伯茨（Matt Roberts）对市场信息进行监测，我们就能有效地开展市场调研工作。但我们更重要的作用是让调研信息更有实用性。
从企业的角度看，人们之所以向我们求助，主要是因为他们知道我们懂得如何开展调研工作。之后向我们求助的人越来越多，这是因为他们知道我们能够挖掘信息背后的实际意义，进而推出新的产品或服务，创造新的传播方式。这就是我们调研工作努力的方向，也是其他人正在跟进的方向。—国际健康保险巨头保柏（Bupa）营销部门市场调研经理汤尼·菲茨杰拉德（Tony Fitzgerald）在企业内部，我们一直都在通过各种途径搜集客户反馈的信息，但是我们还没能将这些关于客户洞见信息的作用发挥到最大限度。现在，我们设立了一个持续性的反馈项目，我认为我们企业由此将形成一个竞争优势。
“客户之声”（Voice of the Customer）项目证实了一点：一个客户对企业的高满意度只能为企业带来有限的价值，直到企业将相关信息作为一个商业基准并加以强化，让自己与竞争对手形成差异化，这时候相关信息才能发挥很大的作用。通过“客户之声”项目获得的数据和结论很有价值，让我们明确了企业具体的发展方向，改进产品和服务，提高客户对我们企业的满意度。下一步“客户之声”项目将并入“封闭循环”（Closed Loop）流程，通过“封闭循环”，高级管理人员可以对客户反馈的信息进行分析，获得有价值的商业信息。—钢铁制造商奥托昆普公司（Outokumpu）客户体验副总裁赫微·席弗尔穆勒（Herwig Schiefermuller）
