爱华网快速消费品经销商，在当今已经早已基本告别了“坐商”的时代，大多都在运用车销或预售来做市场精耕和“主动”去做营销。越是大的品牌越做的倍加精细，预售和高频率的回访基本是终端人员都是在做的工作。一定程度是厂方的规范指引，更多的也是新形势下新型经销商们的认知和认同，配合着厂方去执行和摸索着新的竞争方式，加入大的潮流中来。当然还有很多经历过“坐商”“大流通”“批发业”的老经销商，很多随着年龄渐大，赚取的利润不对等，思想还未完全转型。不专心、不认同一些厂方的一些新的操作模式和方法，在勉为其难的“做”着，导致现在很多品牌的运作因为区域经销商的差异执行和打造的市场效果也是差异很大。并不单单是厂方的策略有问题，很多新的方式方法不管用，很多情况是经销商没有真正做下去，很多经销商的思想意识没有真正的认同和推进。新型的经销商的思路本应该超越一些厂方的思路和格局，自己跑在前边，应该把握主动，认真的思考现状和及时的跟进市场，让自己跑的更猛点。
案例回放：A市场的经销商吴总做快消品经销行业已经有8年之久，学历不高，但当年凭借着出色的胆量和闯尽头，曾做某知名品牌功能饮品产品区域经销的前几名，过去的抓住机遇，有分销甩货就可以很轻松的“数钱”。而随着现在品牌爆炸的时代，很多产品都在竞争，产品同质化严重，拼的是服务和利润。区域的市场竞品Q原来和吴总经销商的产品不相上下，因为吴总的品牌资历久点，甚至比竞品销售还高一些。但是这一段时间市场悄悄的发生了变化，竞品Q的能见度增强了，很多吴总没做的店，Q产品都出现在了货架上，而且甚至到一线村级重点店都开始销售，并且出现动销，农村市场出现了“破冰”之势。鉴于此种情况。厂方需要吴总增加人员做深度分销，增加车辆做细市场提高服务效率和物流水平，要求业务人员5天一回放的高频次拜访客户，加深客情和服务质量等一些终端维护思路。吴总虽然看到了竞品的进攻进程，但是还是不以为然，顽固的认为很多不起眼的小店还有村级店，以目前的消费水平，他们消费不起，不会产生销售，最多就是形象好看点，至于村级形象店，物流费用太高，乡镇的做细需要增加人员开支和增加车辆，前程未卜，投资太大，观望的态度很明显。因此让吴总口服心不服，表面是答应配合好好做，实际执行大打折扣。有些业务人员还是用，一个人负责4、5个乡镇，一个乡镇只做出量的大店，拜访频率没有规律性，由于车辆有限，送货也不是很及时，而同行的主要竞争对手，早已进行了深度分销，强化能销售产品的网点，加强业务员的拜访频率要求，增加车辆配合跟进，销售翻了翻，人员的增加和深度分销的投资成本换回来了利润的高增长和市场的强劲，不到一年的时间很快由市场份额30%跃居60%，市场表现几乎由三国鼎立的局面向一枝独秀转变。然而吴总却慢慢感到压力，销售额的减少，利润的减少，任务的压力接踵而来。市场品牌力越来越低，调退货也异常多了。
这个案例中的吴总的结果也是不言而喻的，吴总的固步自封和不走市场，不了解终端的自己的判断，有时候会伤害自己。现在的乡镇市场和农村市场的消费者“赶潮流”跟随心态很明显，他们的年轻群体的购买力已经很强，并不能用老眼光来看待铺市的情况，过年过节的送礼，很多乡镇农村市场基本不会选购低端产品，相反会选择电视上广告，或是市场上销售较多的产品作为跟随，一时为了面子好看，而是消费习惯向品牌产品转变的观念在改变。另外吴总竞品的攻势在前期市场导入期可能会受到暂时的“阵痛”，出现不动销、动销慢，但随着逐步根据网点群体分布特征，对产品品类的正确选择和数量的控制，以至于铺市广告的宣传，不断的优化渠道，定位渠道特点，深度分销产生连带的销售辐射能力，会慢慢打造出良好的销售氛围和对产品的新的认识，快节奏的生活方式是趋势，随机性购买，多渠道购买是以后消费者的购买方式的转变，知名品牌的正确选品类和深度分销，最终会销售和品牌双丰收。竞品Q的猛力攻势会对没有反击的吴总形成很大的威胁，甚至会出现Q产品作为当地区域领导产品的局面凸显，那时候Q产品会借助强大的市场销售网络和根基打败其他薄弱的对手，盘子越做越大。吴总的案例是值得反思的。
渠道经销商需要那些基本思想主线去应对未来的销售模式呢？笔者浅谈自己对一些品牌经销商运作的建议。
向“高效执行”转变致敬
很多“老一辈”的经销商这些年会频频听到一一些厂家在喊“执行力”。其实执行力也是对现代市场高度竞争的有效应对，快鱼吃慢鱼的现象在繁衍，一步一步的威胁着一些品牌，一些产品，一些经销商，一些区域市场，一些利润受益。这些威胁，逼迫高效执行来争取新的机会和稳固拓展自己的江山。经销商不在是翘着二郎腿在大谈“天大地大”的神聊，而是去谈具体的营销实务，怎么做好市场和做好市场诸多策略和细节。高效执行需要新型经销商有这个意识，让后在托管给自己手下的团队。高效才会出高业绩。高效执行通俗点理解就是对于公司要求完成的任务，团队成员能够没有借口，在规定的时间期限内坚决圆满完成。高效执行需要对市场有熟悉的了解和对接，运用合适的团队成员做合适的事，让团队人员优化配置，责任到人。强调团队的服从、目标、结果、速度。这些意识首先需要经销商有这种精神，团队也打造-爱华网-这种执行精神。然后经销商通过对人员的分工，制度的控制，执行的激励考核，进行推动执行的文化的建立。例如经销商老板或经理将业务作业流程的一些规范先执行出来，执行的标准拿出来，在进行执行结果参照的时候会具有可比性，来证明团队成员执行的效果，让团队可以修正自己的执行结果。对团队成员进行专项的“高效执行”的培训，将执行技巧和观念灌输下去，在执行的过程给予追踪和修正，将执行的效果做出来，对执行的结果进行分析和总结，将执行的标准确定下来，将业务流程的每一个活动执行都能够有标准，有标准才知道怎么做，知道怎么做，才会节约时间，节约了时间才会高效。高效执行，对与经销商和经销商的团队成员应该是以快速解决市场实际问题为目标，不应搞的太空泛，因为经销商的团队做的是一些基层的事情，更重要的是解决市场的一些问题，可以将执行细分为：陈列标准、促销活动执行，基本市场信息反馈、市场开发进度等贴近市场的执行流程，给予前期的指导，教会怎么做？然后再考核做的怎么样。慢慢的执行熏陶和完善的考核制度，会逐步打造出适合一线市场的高效执行力团队。
向“服务运作”转变致敬
比起以前的经销商很多经销商，做的好一点的是有渠道意识的经销商，不单单坐在家里，会走到市场联系“大户”分销，当然还不会和终端小店的老板喋喋不休。渠道运作主要以渠道为主线，渠道运作，很多的是“铺下去”把货铺到终端作为销售的终结，而现在竞争的态势已经不允许此种状况的凸显，一个市场的零售商，选择一支单品可以有至少3家以上的知名品牌，零售商可以不是非卖你的产品不可。同样的道理，终端的消费者，也不是非买你的产品不可。面对这样的压力和态势，需要经销商做的是服务好零售商，首先完成铺市的第一步，然后是对终端零售商进行服务，照顾好这个小终端，同时也应消费者服务。对与零售店的重视程度，需要经销商给予小终端建立合理的返利和奖励、陈列等制度，运用客情和高频率的业务拜访、理货、整理产品、张贴广告、店面促销等方式来和终端店建立更稳固的客情，配送货、调退货的及时高效等等，用服务建立信任，用信任给予支持，用支持来减少费用，用节约提高渠道效益。一个主线就是服务好零售终端的这种意识，经销商必须要有，并且要灌输落实到经销商业务团队的每一份子身上。同时良好的服务，可以为将来新品的推广奠定基础，新品的上市如果没有前期的优质服务和客情关系，那么零售商只会卖省推广、少罗嗦的畅销老品，往往畅销的老品均是经销商微利的产品。服务运作的转变就是在微利时代创造更多的连带价值，所以如果那个厂家或是经销商在谈视服务为成本、视服务为负担。服务的转变是需要的，并且是可以创造价值。|!---page split---|现在很多一线的企业了、可口可乐、最近几年比较火的红罐王老吉，都在精细的做每一个渠道，无论你的店是大与小，服务都是标准的，优势的，打动着每一个零售商。现在的二三线品牌在运作市场的时候，很多时候都会苦恼和一线品牌无法正面竞争，抱怨品牌拉力小等等诸多原因，但是很多人都不去反思一个很关键的问题：“你的服务比你的竞品强多少？为什么你的产品毛利比竞品高，人家却不卖你的产品？为什么你的产品有广告有宣传，但是就是不动销？当然原因会有种种，但其中很重要的一点，就是“服务运作”意识不强，没有将服务运作落地、执行。没有做好服务，终端门店老板不买账，不推销，不给上货架，不给贴海报，甚至不给于基本陈列，怎么和对手竞争？请认真审视服务的意义和价值。还是那句话：不要以为你是大品牌，缺了你，终端有替代品！对与消费者的服务意识也需要增强，终端门店的促销活动的执行，例如：试饮活动的标准执行，找个形象气质好，口齿伶俐，亲和力强的推广员进行免费品尝活动，馈赠小赠品，宣导产品卖点，让消费者感受到你的试饮员的专业和卫生，敢品尝你的产品。让导购员的顾问式销售，让消费者信赖你。同时对与消费者的投诉等事件第一时间给予跟踪和处理。让消费者尽可能的满意，增强品牌的知名度和美誉度。
向深度分销致敬
深度分销已经在沸沸扬扬的很多年，很多一线的品牌在义无反顾的执行着，很多二三线品牌也在迎风而上，不甘示弱，当然由于竞争形态的差异化，结果会大相径庭。但是关键在与经销商是否有这样的意识？经销商团队是否有深度分销的合格人员，这两点满足了，加之厂方的一些深度分销的费用和广促物料的支持和终端的活动拉动，在分销的过程当中，必需做到以人为本、以利益为核心、以科学管理为基础、以统一执行为要件进行分销的运作。深度分销除了提高销量，增加经销商的利润，还会强化品牌拉力，打造良好销售氛围，产生很多连带作用，例如终端的跟随团购，领导品牌的口碑，渠道的掌控，新产品推广的借力等等无形和有形的价值。每一名在做渠道的经销商都需要在反思我的那些渠道没有做，那些渠道怎么做？而不是当别人在指正你的一些网点没做的时候，而是痛斥其网点之不可为。有些饮料卖进了网吧，有些饮料产品走进农村，有些饮料进了宾馆，有些牛奶走进了美容院、面包房，当然有很多还没做到。同样的品牌相当的产品为什么？一些郊区很难找到的一家商店都可能看到某品牌的矿泉水，无论是经销商直配还是运用二批、分销的力量，最终是让自己的产品尽可能的销售和提高能见度。当然也有很多知名品牌因为深度分销的不强大，打不过当地龙头的区域品牌，由于经销商的运作思路和实力很多大品牌的铺市和分销不及二线的也比比皆是。我认为首先是经销商没有这种理念，然后才产生这样的结果。
深度分销会逐步渠道鲜见的成效。深度分销意识就是要求经销商能够有足量的人车和渠道网点数相匹配，能够运用优质人员做透渠道，牢牢的将渠道掌握在自己手中，没有了渠道的优势，对与经销商本身的筹码也是大打折扣，经销商的深度分销的意识和践行其实就是在为自己未来的事业夯实基础，用足够多的分销网点、足够强大的地面部队，支撑自己的销售压力和利润驱动力。让厂家和自己的合作更满足，支持更优越，自己在当地的经销圈内有更大的知名度和信任力，为自己未来进军其他产品销售圈奠定根基，没有了深度分销的运作意识，自己将会在自己的区域固步自封或是被竞争对手打压的不断萎缩，甚至丧失强势品牌的经销权。很多经销商由于观念、人才以及营销手段缺乏的原因而实施粗放式经营。粗放式经营的最终结果是终端缺乏控制，物流无法顺畅，信息严重流失，在这种粗放型经营模式中，大部分经销商在市场高度成熟、同质化竞争严重，经销商单纯依靠传统的批发、零售网络来实现产品销售，无法扛起消费者多元化的购买需求，导致很多经销商感慨销售压力之大，利润之低，没有足够的分销网络渠道，产品的调、退货，甚至临期品。中小终端的不重视，特通渠道的不开发，团购渠道的无准备，现代渠道的不健全，导致了销售状况的不增在竞争激烈的快速消费品终端，深度分销的意义不仅仅在于控制销售过程，掌握竞争动态。更重要的是，深度分销建立起快速消费品品牌稳固表现平台，建立起封闭的分销系统，为强化品牌的市场表现奠定基础。
新型的经销商背负着多元化精神的高温时代，新的观念的转变和践行，越发更要贴近市场和充满爆发力，渠道的精耕，团队的高效执行，服务理念的加强，是现阶段品牌争霸的三个主要新的发力点。加上老经销商以往的成功可行经验，会在渠道运作上走的更远。
