爱华网问题的关键，在于进行预测的判断依据，以及下单的时机。下游批发商、零售商客户，为了更有效进行市场预判，下单的时点，又以越接近市场销售时点越为有利；此时，一看什么货好走，大家英雄所见略同，甚难避免随大流的跟风。国内时尚品牌竞争趋于同质化，这是主要的原因之一。
另外，能否供补得上，是另一个问题；若要能供补及时，则品牌企业和其上游供应商即必须备足关键物料和产能，若要能备足备妥，其实也需要对消费市场进行预测。若怠于预测，或怯于备货，则利润空间有限；若要预测失效，备货失当，则将造成资金积压。
因此，现行的主流做法是订货会，这种看似风险较低 的接单生产MTO产销模式，其实仍不能回避上述的问题。特别是时尚品牌，原初的商品企划方案，及设计开发部门所定义的系列组合，都将因为客户的订货取向而或多或少遭到扭曲，以致品牌的市场定位规划，难以与下游客户订货的结果调和一致。那么，花费许多精力在商品企划、商品设计开发与品牌形象的塑造经营，实际上究竟能有多少成效，诚属可疑。
再者，近年来市场竞争激烈，客户订货量倾向保守；若非相对强势的品牌，客户平均的订货量甚至连维持终端运营固定费用的损益平衡点都达不到。下游零售商，总希望上游的代理商、总公司多备货，宁可以较高的成本拿现货，也不愿意以较低的成本订期货。上下游双方，若皆缺乏市场预测的能力与意愿，则很易产生“有店无货”的状况；也因此，近年有不少订货制的品牌企业，仅在几个季度的时间，迅速萎缩，大幅下滑。
退一万步说，客户即使都订足了量，也都百分百提单，应收帐款也都全数追回；但若这个季度零售业绩不佳，下个季度客户还是否有能力继续参与订货，也都是一个问题。更何况，当前的情形是，订货量普遍不足，提单率每况愈下，信用额度一再放大，应收帐款持续增加。在过去，谁行使销货预测的权限，即由谁来承担备货风险；但现在，这种逻辑已经被打破，欠缺消费市场〈需求管理〉能力，就会被市场汰除的态势，已越来越明显。
所以说，做生意，很难；做品牌生意，更难！前文提到，在〈需求管理〉项下，对「销售预测」与「客户订单」这两项管理目标的侧重倾向，是品牌运营企业与传统制造业之间，最为重要的区隔标准，其理在此。若不能补足经营管理技术的空白，品牌生意将会更难做！
© 下一波主流：配销式终端联营通路系统＿＿备货、圈店、抓现金！
最近几年，业内开始流行一种所谓SPA的运营模式概念(Specialty store retailer of Private label Apparel; 自有品牌服装专业零售商)。参照的模版以UniQlo或ZARA这类的大型连锁卖场为主，是一种从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型销售形式。
这固然是一种很好的模式，但最好能理解得更清楚一些，有些卖咖啡的、卖汉堡的世界知名品牌，它们的获利来源，可能不是咖啡，也不是汉堡；有些日用消费品大型连锁卖场，它们的获利来源，除了一定的进货销货差价之外，更大的获利基础，在于现金流及其后台的金融操作机制。很多人误解了流通业的本质，以致误会频频。再说，光有概念，并不能让您具备相应的经营管理技术，不足以让您面对市场的变革。
巽风堂推广的【配销式终端联营通路系统】(DRP Based Retailing Network System)并不强调所谓的垂直整合，它更强调的是职能分工、经营分担、利润分享、风险分散的机能。兹就品牌通路经营体系(总公司)与终端联营加盟商各自的运作特征要述，列于下表──
另外，亦可下载〈巽风堂配销式终端联营通路系统简介〉PPT说明档，其中有更为详尽的动态说明。这是一个切合国内当前产业环境的品牌运营模式，结合各方资源，依其专长领域各司其职，共同参与品牌通路的经营。除了目前已经进行品牌运营的企业之外，对于过去从事加工制造，现今欲转进国内市场品牌经营发展的厂商，尤有适用的余地，就算不直接运作品牌，但在这个系统框架内，也有介入品牌通路运营，直接获取通路效益的空间，能快速跳脱制造环节微利化的制约。
这是巽风堂在〈品牌工程〉运营领域，目前正极力发展的项目，它的核心观点有三：备货、圈店、抓现金。概念很简单，但做起来却是不易；比如，每个加盟终端每周都能保证20%的新品周转率，而总体通路库存率不能高于20%，即使库存率达20%，总体平均毛利率也在40%以上。如何能够做到这一点，绝不是空谈概念就可以，需要有一定的前置准备。不能光有想法，没有办法！
至于，启动资金的规模，可能比你想象的还低，至少，远远低于前述的SPA；若已有完备的供应链资源，或本身就是供应链环节，对启动资金规模的需求，则又更低。
目前，订货制是主流；但是，许多业者已经普遍认为，配销制运营模式，很快地会成为下一波主流。
© 不好翻译的Sales Force！＿＿被买走的？被卖出的？(Be Bought vs. Be Sold)
有人把Sales Force理解为“营销大军”，想的是“人海战术”这类的事；当然，这又是一个不太美丽的误会。它强调的是，商品，究竟是被买走的？还是被卖出的？这个核心观点不一样，其后引导出的操作方向，就会有千差万别。
另外，对终端销售人员的定位与我国总体经济发展趋势显不相当，是另一个问题。
关于零售终端优化操作事项，是巽风堂近年来着力最甚的工作领域之一。参照前述《企业功能五行辨证架构》的图例，我们发现，终端销售提升最大的阻力，往往不是源于销售部门本身；销售提升的最大障碍，首先是来自于〈组织经营〉端许许多多流于形式的“稽核管理”与“形象维护”措施。再者，来自于〈运筹管理〉端在商品企划与配销系统机制的弱化。虽说对销售部门而言，这些皆属“外部要素”，不可轻涉；否则，极易流于推诿，进而忽视对其自身“内部要素”的要求。但就企业竞争而言，市场拼搏短兵相接的界面即在于此，无不严阵以待；但其优劣成败成效相殊，自有所据。
对品牌经营而言，零售终端无疑是极为重要的界面；但终端建设的重点，则不是在所谓“店堂形象”或“商品陈列”这些浮面的工作内容。本文最开始提列的《品牌工程建构图》以及巽风堂网站〈通路维护技术概览〉相关页面，即可知一二，兹不赘述。
