爱华网品牌工程运营架构 (一)
巽風堂 陳琦曜
做生意，很难；做品牌生意，更难！绝不像是书上写的，专家说的，绝不是那么回事！
做品牌，不是空谈“知名度”、“美誉度”、“忠诚度”；做品牌，也不是高喊“决胜终端”，接着不假思索地“开大店，多开店”；做品牌，更不是一股劲地扩大招商，然后成天寻思“如何选择优秀的加盟商”。
自2003年起，巽风堂即以服饰品牌企业为主要的服务对象，一直努力寻求另一种突破现状的可能性，试图在现行的、主流的操作方法之外，向客户提供其他可资运用的解决方案。对于现状的观察，敬请参阅《中国原生时尚品牌考察报告》、《做不了ZARA的四个障碍》、《品牌，该垮的垮，非关金融风暴！》以及《当前企业管理的误区与空白》等相关论点。以下，我们是对品牌的经营，特别是〈品牌工程〉组建及其执行的重点，提供若干方向性的实施建议。
1. 做品牌，就是做通路！＿＿「从无到有，以有补缺，流通获利」的全过程！
2. 失效的商品企划！＿＿买得漂亮，卖得容易；买了闪失，卖得吃力！
3. 空白的需求管理！＿＿流通管理的开端：一片几近空白的操作领域！
4. 制造业取向 vs. 流通业取向＿＿销货预测的权限，不等于风险承担的归属！
5. 下一波主流：配销式终端联营通路系统＿＿备货、圈店、抓现金！
6. 不好翻译的Sales Force！＿＿被买走的？被卖出的？(Be Bought vs. Be Sold)
© 做品牌，就是做通路！＿＿「从无到有，以有补缺，流通获利」的全过程
就消费性商品的品牌经营而言，我们认为，做品牌就是做通路，这是巽风堂一向的主张。上列的《品牌工程建构图》，表达了我们对于品牌运作方法与品牌通路体系的理解。图例中，标示黄色的「商品流通」领域，以及标示蓝色的「销售管理」领域之下的两大运作机能，及其间各个环节的连动关系，则是我们关心的重点。
什么是「通路」？总之，不是国人一般理解的「渠道」；再说，渠道也不应该是所谓4P原则当中的Place。对事物理解的概念特征不同，则实践运作的行为取向也会不同。若参照下列《消费性商品产销链的基本架构》图例，你会发现不论是做什么品牌，或者不是做品牌，都难以跳脱这样的架构；其中直销通路、零售商通路、经销商通路、代理商通路等等，也只是列举全局通路架构下的四种“渠道结构型态”而已，它不足以涵盖通路经营的概念。
通路经营，用最浅白的方式来理解，就是“从无到有，以有补缺，流通获利”。从第一个层次来看，图例左边的称「供应链管理」，就是所谓“从无到有”的阶段；右边的称「流通管理」，就是所谓“流通获利”的阶段。这左右两边的经营过程，不能断链，最关键的“以有补缺”这个命题，必须被统摄在第二层次的「运筹管理」加以掌握，这其中包括物流、金流、信息流与商流的全过程交互运作。品牌运营企业的各项人力物力等资源配置，最主要的，就是在处理这些事情，进而得以形成具有竞争力的市场循环反应机制。所以说，品牌企业经营能力评估的最重要对象，即在于企业的运筹管理能力，它才是企业获利的保障。|!---page split---|
再就第三个层次来说，总体的运筹管理领域，依一般的企业管理理论，又可概分为采购(Inbound)、生产(Production)与配销(Outbound)三大项。很多行业，不一定涉及生产领域，如批发零售业，但要采购，要备货。有些行业，生产与采购环节都不涉及，比如百货公司，概念上属零售业，但实务运营取向，倾向地产业的仍占多数。他们的招商规划，即相当于〈生产计划〉或〈商品企划〉的概念；招得到或招不到理想中的厂商进驻，即相当于「供应链管理」的执行成效；厂商进驻之后，要想能卖出好业绩，则又更难，这相当于「流通管理」领域的经营，特别是对于零售管理与相关领域辅导能力的高低，将决定业绩的好坏。
总体而言，不论学术理论怎么分类，行业怎么划分，也不管有没有采购、生产、配销，唯有“从无到有，以有补缺，流通获利”这个逻辑是不变的。这是通路经营的基本原则，任何行业，都难免或多或少地涉及到通路经营的问题，否则无法获利；只是权重占比大小有别，对相关技术要求的水平高低不一。但通路经营对于消费性商品的品牌经营，却是关键所在；对相关管理技术领域越能成熟掌握，则品牌经营成效就越能彰显。
这里所谓“从无到有，以有补缺”的「有」，也不一定是实体商品，有可能是服务，如旅游；有可能是一纸合约，如保险；也有可能只是交易信息，例如房产仲介；也有可能像百货公司一样，提供相关的零售产能建置。这些，都属“有”的概念，对应不同的行业，都各自有不同的运筹管理内涵；比如，一家房产仲介，有没有房源可卖，取决于他们的信誉和过往的销售实力。也就是说，上图右边流通管理的经营，会极大程度影响到上图左边的供应链管理的成效；也因此，前文特别强调“不能断链”这个概念。
© 失效的商品企划！＿＿买得漂亮，卖得容易；买了闪失，卖得吃力！
一般所谓〈商品企划〉的机能目标，即在于确定“从无到有”的“有”这个命题。对大部分消费性商品而言，如服饰、鞋包，所谓商品企划，简单地说，就是商品的「价款量配比」规划，要定义准备提供哪些品类、风格、价格区间，以及彼此之间的配比关系。
准此，你当知〈商品企划〉与〈商品设计＼开发〉不是一回事，这与设计能力，甚至是时尚品味，真的是一点关系都没。商品企划工作的输出项，其实就是要依据市场消费取向、既有通路组成结构、市场拓展目标等等考量，进而制定相关商品的「价款量配比」框架，优先指出各个品类的价格与风格占比，以及各个产品族(Products Family)的预设开发款样数，让设计开发部门据以从事，有效为之。
自小就常听老一辈的买卖人这般告诫：『买比卖更重要，买得漂亮就卖得容易，买了闪失就卖得吃力』。这个简单的推理逻辑，就实务观察，确也如此。商品企划，就相当于要“买得漂亮”，如此才能让人“卖得容易”。虽然，我们在工作场合，面对销售部门的时候，永远只能有一个立场：「天下只有不会卖的人，没有卖不动的货！」这是立场的问题，不容置疑。但要理解，我们会在何时，又何为要强调这一点？原因无他，就是“卖得吃力”。在品牌竞争白热化的市场环境下，这是普遍的现象。
何以“卖得吃力”？主要原因，在于多数企业主并未于确定“从无到有”的「有」之前，将“应有什么”才能“以有补缺”的「缺」究竟是什么，予以界定清楚，以致于很难做到“买得漂亮”，自然也难以“卖得容易”。如此，对市场消费需求取向未能掌握明晰的〈商品企划〉或商品的「价款量配比」结构，无论是「分众品牌」或「大众品牌」，皆容易流于孤芳自赏、曲高和寡，与市场严重背离。
从过去执业经验中，观察到一个普适性的现象，无论是品牌老板、总设计师、区域总代理，或终端加盟商，凡是业主本身对所谓“时尚流行趋势”判断的自我认知意识越强烈的，或者说自我感觉越良好的，多半越容易产生两种极端的行为趋势：一是备货规模越小，甚至达不到损益平衡的基础规模；二是滞销库存堆积越大，经营效益低下。这两个看似对立，却又互为因果的现象，其实源于一个共同的成因；亦即，对于〈需求管理〉概念的认知空白，以及对其操作方法的技术空白。
