爱华网在理想的状态下，一以贯之的品牌宣称能够最大程度地帮助企业在消费者心目中牢牢占据属于自己的位置，使之具有业务产品之外的不可替代性。
然而，现实的情况是，企业在发展的过程中，由于种种原因，或是内部自发的改变，或是面对外部环境变化，品牌或多或少会发生变化。这看似为很多尚未制定长期品牌战略的企业找到了其品牌信息朝令夕改的借口，其实不然，品牌在适当情况下的合理演进并不代表“换个领导人，换个品牌战略”、“换个广告公司，换个广告诉求”这样的做法，传承和延续性依然是品牌资产得以有效积累的必要考量。
那么，品牌在何种情况下应该进行调整？管理者在考虑这个问题时，可以从以下四个方面加以分析和评估。
企业业务边界的改变。很多行业在发展的过程中都会面对竞争模式的巨大变化。以房地产行业为例，最初的竞争只聚焦于住宅领域，竞争的核心是地段、房型、景观和物业服务，但随着城市综合体的兴起，很多开发商的身份开始从“物业开发/运营者”转型成为“城市/区域经营者”，业务舞台的改变将引入不同类别的语言。如果参照美国市场，开发商更多的做法是把设计、建造、服务等业务进行外包，而自己则通过资本运作在价值链的上游打造核心竞争力，这就是另一种完全不同的语言。例如美国著名房地产开发商铁狮门(TISHMAN SPEYER)，其品牌的核心诉求为“See it first”（洞见先机），意思是能够看到别人尚未发现的机会和价值，更像是金融家的口吻，而不是我们传统意义上房地产商的语言。
企业能力、文化的改变。企业在不同时期对其业务环节的侧重可能有所不同，假设在制造行业，如果一个原本聚焦于制造环节的企业开始转向前端的研发，或是后端的售后服务，其品牌展现的形象必然也要相应地转变。此外，除了能力的迁移，企业文化的改变同样会影响品牌的走向。这里不得不提的就是领袖文化，尤其是创始人，其个人色彩往往给企业品牌留下很深的烙印。比如史蒂夫•乔布斯与苹果公司（Apple）、理查德布兰森与维珍(Virgin Group)、王石与万科，他们的名字和企业密不可分，他们的精神已经融入到企业的血液中，即使他们离开，其主导的企业文化仍会延续相当长的一段时期。但如果新的掌舵人有着截然不同的风格，甚至有着变革的强烈意愿，那么企业的精神气质就会逐渐地发生变化，最终体现在品牌上。
核心目标人群诉求的改变。消费者的需求是日新月异的，但根据短期市场机会不断调整的是广告诉求，而不是品牌战略。我们这里所说的改变绝不是功能属性层面的简单变化，而是群体性的、趋势性的、深层次的诉求变化。再以中国房地产行业举例，从20世纪80年代的单位分房，到90年代房改之后的首次置业，再到后来的二次以上购房，消费者关注的住房意义在不断发生变化-爱华网-。曾经有房住、有独立的空间就是理想的住所，后来人们在买房的时候开始追求更漂亮的外立面、更好的绿化景观、更完善的物业配套，再后来逐渐地，房子不再是梦想的承载，人们开始回归房屋的本源价值，更为理性地注重住房的品质。在观察到消费者需求发生如此深刻的变化之后，一直倡导“理想生活”的万科在2006年调整了自己的品牌战略，用“让建筑赞美生命”这样一种更加注重住房本源价值的方式体现自己一贯的人文精神，用建筑语言实践自己对于“人和自然”长期和谐共生的不变追求。此次品牌战略调整帮助万科品牌与消费者进行更加切实的沟通，在2010年万科客户满意度调查中，品牌首次超过物业成为客户选择万科的首要考虑。
市场上竞争态势的改变。评估一个品牌定位好不好的重要标准之一，就在于能否和竞争对手形成清晰的区隔，当竞争态势发生明显的改变，比如主要竞争对手的品牌战略出现了重大调整，或是有大量新的竞争对手进入，使自己品牌的差异化程度显著减弱，此时可以通过适当的市场研究来评估现有品牌定位被目标人群接受的程度，以及竞争品牌的认知情况，倘若自己的品牌经过持续的传播积累了相对牢固的认知，并不会在市场上与竞争对手的品牌混淆，那么现有的品牌定位仍然适用，并应该愈加坚持，保护好已有的品牌资产；而如果原本的品牌定位尚未深入人心，竞争对手依靠强势的传播完全有机会抢夺你希望占据的品牌认知，此时就要思考和选择：是坚守阵地，夺回堡垒，还是放弃这场鏖战，改变策略，再重新上阵。 |!---page split---| 上述解决的是品牌演进的时机问题，那么在选择了适当的时机之后，究竟应该如何调整？纵观国际上的成功品牌，它们往往经历了数十年，甚至上百年的风风雨雨，在世事变迁之中，它们既能够通过适当调整，保持品牌与业务以及外部市场的匹配性，又能够承袭和累积品牌资产，使其品牌的生命力经久不衰。我们不妨从它们的实践中，探索企业成长过程中品牌健康演进之道。
挖掘自己独特的基因优势，尽量保持品牌的内核不变，用外显特征的调整回应变化。品牌的塑造是由内而外的，最内核的是品牌理念，往外层依次是品牌使命、品牌价值观、品牌个性。越外层的元素越不稳定，可以相对灵活，及时调整，应对变化；相反，越内核的元素就越固定，通常不会轻易改变。因此，当品牌面对变化的时候，首先应该考虑的是最外层的元素的相应调整，对外呈现出来就是风格、调性、传播主题等的变化，而要触及品牌核心的变化则要非常慎重。
伟大的品牌往往能够在核心层面保持长期的一致性，GE就是一个典型的案例。1868年，还只是一个报务员的爱迪生来到波士顿，同年，他获得了第一项发明专利权，那是一台自动记录投票数的装置。爱迪生认为这台装置会加快国会的工作，受到欢迎。然而，一位国会议员告诉他，他们无意加快议程，有时候慢慢投票是出于政治上的需要。从此以后，爱迪生决定，再也不搞人们不需要的任何发明。于是后来，他点燃了世界上第一盏有实用价值的电灯，还为人类带来了无线电报、留声机这些划时代的重大发明，而这样的基因也延续到了他所创办的GE公司中。GE始终将“创新”作为核心，其所宣称的“创新”不是新奇的发明创造，而是真正致力于解决重大问题，推动世界发展的伟大创新。一百多年来，GE经历了数任领袖的更替，其中不可不提的当然是创造了一个又一个业绩神话的无数职业经理人的偶像—杰克•韦尔奇，不过这位资本市场的宠儿对于GE品牌塑造的贡献却乏善可陈，其业务上的成功并不代表品牌的成功。在伊梅尔特接掌帅印之后的2002年，GE曾进行了一次全球性的品牌调查，调查的结果让GE大跌眼镜。据悉，被调查者对于GE的第一反应是“这是一个管理一流的公司”—这是基于“全球第一CEO”杰克•韦尔奇个人的明星效应，而对于“GE带来美好生活”（We Bring Good Things to Life），80％以上的调查者想到的是电风扇、电冰箱、照明电器，还有祖父祖母的房子，“创新”这个核心已经在品牌形象中明显淡化。于是，冒着可能被扣上“推翻韦尔奇历史”罪名的风险，伊梅尔特开始重新思考GE品牌的发展方向。2003年，“梦想启动未来”（ImaginationatWork）成为GE新的全球品牌定位，GE用这句更加激动人心的口号再次向世界昭示了对于“创新”的矢志追求，其品牌的基因也由此焕发新生。当然，GE之所以能够在经历了业务版图的扩张、领袖的更替、传播语言的改变之后，其品牌内核仍得到传承，与其先天的独特优势密不可分，但同时也正因为GE对于品牌核心的不懈坚持，才最终帮助GE牢牢占据了目标人群心目中关于“推动世界发展的根本创新”的认知，使竞争对手难以超越。
在合理的品牌构架下，对不断扩张的业务进行品牌化的管理。很多企业在成长的过程中，面对越来越多的业务板块、越来越丰富的产品线，其操作方式往往简单粗暴，或者是一股脑儿地统统纳入主品牌的范畴，将主品牌的内涵不断扩大延展，最后包罗万象，谁也说不清这个品牌是什么；要不然就干脆不去管主品牌，只做对业务有直接作用的产品层面的传播。比如很多房地产企业，将传播预算投入到楼盘项目的营销上，但项目之间的传播互不相关，资源投入的效率很低，品牌资产没有得到有效的积累。而成功的品牌通常能够清晰定义自己的品牌构架：企业到底需要几个品牌？母品牌和各子品牌／产品品牌之间的关系是什么？各品牌的分工及作用边界在哪里？这样的关系将如何转化为视觉系统、命名体系的表达？
企业在评估某一项业务要和主品牌进行何种程度的关联，或考虑是否要对该业务进行独立品牌操作时，可以从多个可能的判断维度考量：该业务目标群体与主品牌客户偏好的相似程度，该业务的目标群体对主品牌的偏好程度，该业务与主业务的关联程度（如资源共享、核心能力相关），现有的市场营销体系对该业务发展的支撑能力，该业务对主品牌的潜在风险等等。评估时可能需要内、外部研究的支持，Interbrand在为英国巴克莱银行梳理品牌构架时，就对其所有业务群的顾客进行了大规模的定量研究，研究结果发现巴克莱银行主品牌对各个业务子品牌都有积极的提升作用，其高端子品牌也对其大众零售品牌有着积极的驱动作用，因此建议巴克莱银行采用了单一品牌的品牌构架。
中国很多企业在业务愿景中都有“打造百年品牌”、“建立长青基业”之类的表述，我们也相信未来不少中国企业能够拥有自己的百年历史。但在此之前，我们的企业家在品牌战略的制定上要有深刻的、长远的考虑，并在企业成长的过程中在适当的时机做出适当的反应，而不是毫无章法、无延续性的颠覆，更不要以“改朝换代”的思维或目的去考量品牌建设的方向，或许这才是基业长青的正确路径。
