爱华网在一次办公会议时，行政部门提出一个问题：办公室员工的桌面总是乱七八糟的！虽然每周一开晨会时总是强调大家要注意5S，平时要及时的整理整顿，做到日事日毕，日清日高，这样才能提高工作效率！可员工要么表面处理一下，把桌面的东西暂时塞到抽屉里，或是塞在旁边的柜子里，但不到一天时间，就又恢复原状了；要么就说，你看我的工作确实需要这么多文件，我的文件柜又那么远，取放东西很不方便的，为了提供工作效率，我只能放在桌面上了；总之，这件事情总是做得不彻底，不能有效的改变现状。
听到这里，公司老板讲了一句：很简单啊，要想大家把东西彻底整理清爽，就调换大家的座位了！于是，我们恍然：任何事情，都是习惯使然，如果只是单纯的说教，而不能动其根基的话，要想改变是很困难的。
任何企业发展到一定的程度，都会遇到类似的问题。企业从初具规模，销量一路狂飙到如今，销量停滞不前，老板寻找原因，原来是原先那些营销干将们从“快牛”变成了居功守成的“疲牛”“懒牛”，所以开始鞭打快牛，然而，疲牛懒牛们，并不是打就可以动的。因为很多事，已经习以为常；很多人，已经淡漠茫然；很多制度，已存在多年。。。。。。很多，很久，已经感觉不到变化，没有了忧患意识，没有了压力，也就没有了前进的动力。
不由得想起来张瑞敏先生的一句名言“永远战战兢兢，永远如履薄冰”。海尔人有个比喻：企业的每次成功就如在沙漠中的绿洲，停下来，就可能被沙漠吞噬，只有不停的发展，不停的寻找新的绿洲，不停的在沙漠中奔跑，才有生存的希望。希望我们的每位员工也能时时有强烈的忧患意识，在战战兢兢中成长，在如履薄冰中前行！
其实只要你能动到哪些“懒牛”们的根基，掌握“变化是不变的唯一真理”，让每个人都处于一种时刻可能的变化当中，也许那些懒牛们，就会“战战兢兢，如履薄冰”了。笔者所在的公司，是一家营销为导向的销售型公司，几百名销售代表常年在外，如何让这些销售人员长期处于一种亢奋状态，不至于做事拖沓慵懒，其中的关键就是如何用好区域经理。依据公司的现状，我们也制定了几条用人、管人的原则，现在拿出来和大家分享，也许有可借鉴之处。
不用当地郎
大部分公司都有驻外销售机构，或是分公司或是办事处，驻外机构的领导人，我们一般都称为“封疆大吏”。这样的封疆大吏，往往担负着所辖区域的销售大任，承载着公司在该地区的希望抑或梦想！由于驻外机构都远离总部，所以这些封疆大吏就享受着“山高皇帝远”的待遇，受到的监督和制约比总部直属的机构相对就要少许多。总部也因为路途遥远管理不便等原因，对外派业务人员、区域经理的管理也相对较为松散，因此往往一个封疆大吏就决定了一个驻外机构的成败与否？可谓“万千重担寄予一人之身”，所以，对于封疆大吏的选人用人，每个公司都有着不同的原则，确保公司能选对人、用好人，我们当时制定的原则是“不用当地郎”。
对于这样的用人原则，不同企业其实有不同的考虑。有的企业认为，使用当地的人，他们更加熟悉当地的市场，有当地的人脉关系，天时、地利、人和，可以更加有效发挥人的价值，所以喜欢用当地人。尤其是对于一些民营企业，也认为这样的用人成本低，所以多采用此种方式。殊不知，用当地人做经理由此三大弊端。其一，负担太多。作为一个土生土长的当地人，不仅自己家里会有各种事情，七大姑、八大姨的事情必然也会很多，必定会消耗区域经理的体力和精力，难以集中精力，全力以赴去开拓疆域。其二。任人唯亲。作为一方封疆大吏，难免就会被利用手中掌握的权利，安排自己的亲戚、朋友进公司，担当不同的职责。虽然我们提倡“唯才是举”，但驻外机构的特殊性，公司监控是非常困难的，往往封疆大吏一支独大，最后可能造成的结局就是“任人唯亲”，整个团队的战斗力就也就可想而知了！其三，乐不思蜀。如果业绩做得好，自然收入也不错了，加上周围客户的关照、下面员工的逢迎，往往就会飘飘然的感觉，如此乐不思蜀，不能居安思危，自然也不是公司所想了！我们“不用当地郎”的用人原则虽然不近人情，但克服了“当地郎”的弊端，每任封疆大吏都能心无旁骛，专心工作，其战斗力自然不言而喻了！|!---page split---| 任职不能长
一名销售人员是否优秀？三年是一个不错的检验期。三年的时间，一名优秀的销售经理必然会建立由自己掌控的销售渠道，而在建立这种销售渠道的过程中，不管是主动还是被动，都会形成一定的利益关系。这种利益关系一方面是建立在公司业务基础上的利益关系，一方面是因为公司业务关系建立起来的其他相关利益关系。这种利益关系一旦形成，销售经理就不愿意再去打破它，因为任何的付出都是需要成本的。销售经理往往想做的就是，在原有的渠道里，如何向公司申请更多的资源，实现销售渠道利益的最大化，巩固渠道的壁垒，从而实现自己利益的稳固性。带来的结果就是，渠道商和区域经理形成的利益团体固步自封，不愿接受新思想新事物，只求自己利益最大化，而不能执行公司的策略，公司管理策略的难以渗透，形成地方诸侯的割据局面，共同来对付公司。
对于区域经理来讲，这时考虑的往往只是力保销售业绩的稳定，用较小的投入，获得稳定的收益，关键是已经形成的利益圈和平衡不要被打破，“你好、我好，大家好”！但对于公司来讲，渠道的深度是必要的，但渠道的创新、扁平化和宽泛化，才是公司得以持久发展、永续经营的源动力！所以，这时候，只有派驻新的区域经理，才能打破原来的利益平衡关系，或者说派一条鲶鱼过去，才能来搅动原来生性懒惰，不爱运动的沙丁鱼市场，建立新的平衡利益关系，一个又一个利益圈的螺旋式形成，自然也能带动公司业绩的不断攀升！
奖励要及时
我们在看海狮表演时，你会发现驯兽师在腰上都会有一个小挂蓝，每当海狮完成一个指令动作时，驯兽师都会及时地从腰间的小挂蓝里拿出一条小鱼，奖赏给海狮，于是乎，海狮的表演就会更加卖力了。
我们知道，人也是一样，总是希望被激励，被重视，被刺激，才能不断的进步。作为领导者，如果发现了员工闪光点，一定要及时的给予奖励或鼓励，虽然这种奖励在金额上不是很大，大它所体现的精神作用和榜样的力量还是会起到事半功倍的作用！在我们公司有一种激励制度，大区总监每月都有一定额度的奖励金，可及时用于销售人员的奖励，而不用通过人力资源部的考核、考评那样麻烦。这样，大区总监每次在出差开会或是检查工作时，与会人员都会积极参与，把自己好的想法贡献出来，得到上级的认可和奖励，借用小沈阳的一句话“只要掌声不断、激励不断，好节目就不断”！
培训要跟上
很多驻外销售人员都是当地招聘的，往往在没有得到公司系统培训的情况下，就开始了繁忙的市场开拓工作。新进销售人员在进入企业之前，每一个人的工作经历、价值观念、文化背景等各不相同，与企业组织文化也不完全一致。新进销售人员在应聘阶段，虽然对公司的背景、形象、产品、市场、营销模式、应聘职位所要承担的工作职责以及公司将给予的薪酬待遇等有一定的了解，但所获知的信息很可能是比较片面的或零碎的。当新进销售人员进入现实的工作环境时，如果不对其进行导向培训，则极易产生现实冲突，即新进销售人员对其新的工作环境怀有的期望与工作实际情况之间存在落差，这种落差会使新进销售人员产生失落感或挫折感。
这时候，就需要体现组织的力量。培训不仅仅是知识的灌输和素质的提升，更主要的是通过培训让员工感受到公司的力量，会带来很多的附加价值。其一，员工可以利用回公司总部培训的机会，见到平常与自己联系较多，“只闻其声，未见其人”的总部工作人员的庐山真面目，增进彼此间的感情，为今后的工作沟通和支持打下好的基础。其二，通过学员间的互相沟通，了解不同市场的实际情况，举一反三，才不至于一叶障目、固步自封吧！其三，如果能加上拓展训练，抑或徒步拉练，通过团队活动的建设，我想员工能动力的提高效果会更加明显！
人的本性就象一泓清水，是清澈透亮的。当一滴墨水滴下去的时候，墨水会迅速被清水吸收掉，接受了，水还是清澈的。可是滴的墨水多了，你还能看到清水吗？当墨水太多了，我们说它是水，但却是墨水了，你也分不清哪是水哪是墨吗？
“懒牛”们还是就像初生牛犊，干劲十足，但时间长了，自然也会疲沓。要想使“懒牛”们总是干劲十足，关键在于公司用什么样的“驾驭”策略，驾驭得当，“懒牛”自然会变成“快牛”了！
